制造型企业后备人才培养机制研究

管金迪

摘要：随着科学技术的飞速进步和社会经济的迅猛发展，企业间的竞争也日益激烈，而企业间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业持续发展的核心竞争力。本文通过分析制造型企业领导干部后备人才能力素质现状，提出了后备人才培养目标，构建了后备人才素质能力培养模型，同时，通过搭建培训培养体系、规范培养效果评价、强化过程监督管理等环节工作，形成完善的后备人才培养机制，促进后备人才素质能力和管理水平的提升，为企业领导干部队伍储备力量。

关键词：后备人才;培养机制;素质能力;提升

一、绪论

人工智能、大数据、工业4.0时代的到来，影响着市场经济与知识经济发生着翻天覆地的变化，也使企业对人才素质要求越来越高。制造型企业要在市场经济改革的浪潮中稳步前进，必须重视领导干部这支核心人才队伍的建设，而后备人才作为领导干部的后备军，需要进行科学培养、规范管理和大胆使用，才能快速成长成才，满足高质量发展的用人需求。

二、后备人才能力素质现状

当今时代，制造型企业的后备人才素质整体偏高，而且平均年龄小、文化层次高，具有勇于创新、追求发展的特质，同时具备较强的学习能力和发展潜力，注重自我价值的实现。但通过开展素质测评和组织考察等工作，发现后备人才在管理经验和技巧方面尚有欠缺，系统化、体系化的思维模式尚未建立，在领导力、决策力等方面距离领导干部的能力素养还需要进一步提升。

三、后备人才的培养目标及原则

根据企业人力资源发展规划及人才成长规律，利用2-3年时间，对后备人才进行阶梯式培养，丰富后备人才的管理知识和工作经历，打造一支业务技能和综合素质过硬的后备人才队伍，支撑公司在技术管理、经营管理、党群管理、国际化经营、市场营销等领域形成数量充足、结构合理的后备人才队伍。

后备人才培养需遵循六项基本原则：系统策划、分步实施的原则;分工负责、共同培养的原则;循序渐进、注重实效的原则;内部和外部培养相结合的原则;理论和实践培养相结合的原则;组织培养和个人自学相结合的原则。

四、后备人才素质能力模型构建

对于制造型企业而言，后备人才队伍建设能够支撑企业的可持续发展，其重要性不言而喻。根据公司战略规划和实际情况，分析并建立公司后备人才素质能力培养模型，如下图所示。后备人才素质能力培养模型以领导干部基本能力素质为目标，重点培养目标管理、时间管理、团队合作、沟通协调、压力管理等5项基本管理技能，同时根据后备人才培养计划需要及能力素质现状，开展领导力、执行力、绩效激励、培养下属、解决问题能力等核心技能的培养。

五、后备人才培训培养体系搭建

后备人才培训培养要立足当前，着眼未来，按照“缺什么补什么”的原则，有计划的开展理论培训和实践锻炼培养。同时也要遵循人才成长规律，结合人才培养“7-2-1”原则，从培训学习、人际学习、实践锻炼等三大模块搭建规范化和明确化培训培养体系，促进后备人才快速成长。

（一）培训学习

1.公司内部培训。通过邀请部门第一管理者或退居二线领导干部开展集中授课，如党性修养培训、公司内部知识培训等，主要内容涵盖企业文化、财务管理、运营管理、人力资源管理、项目管理、精益管理、生产组织管理、廉洁从业等，以此加强后备人才对公司组织架构、运营管理与业务内容及各种体系与职能的了解，从而培养系统思维、换位思考以及全局观。

2.外部专业机构培训。通过组织后备人才赴红色教育基地，如井冈山、延安、遵义等红色基地，开展党务知识培训，进一步促进后备人才党性修养提升;通过外部专业咨询机构开展领导力、决策力、团队建设、人际关系等方面的知识培训，帮助后备人才改变角色认知，实现角色转变，快速提升个人管理水平和综合素质。

3.个性化需求培训。干部人事部门通过组织座谈调研、制定个人发展计划、提交年度工作总结等形式，充分了解后备人才在知识结构上的差异和培训成长方面的需求，将培训需求汇总分类，开展个性化、精准化培训，以此满足后备人才的差异化的成长需求。

（二）人际学习

1.导师制。其一，干部人事部门根据后备人才培养成长方向，成立由党委干部部和人力资源部组成的职业生涯导师团队，定期组织座谈及调研，了解后备人才关于职业生涯发展、个人培训、培养使用等方面的需求，根据实际情况制定适宜政策，满足后备人才快速成长需要。其二，各单位通过安排经验丰富、管理技能优秀的资深管理专家、技术专家或领导干部组各单位内部导师团队，定期与后备人才进行沟通交流，指导工作进展、重大项目参与、生活体验、思想历程，了解后备人才处理工作挑战、应付各种局面的方式方法，并给予适当的指导。

企业导师制是培养员工、规划员工职业发展的重要手段。导师在辅导学员成长的过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好五项重点工作：

（1）建立与后备人才之间的信任基础，创造良好的师生关系，根据实际情况每名导师可带1-2名后备人才;

（2）主动了解后备人才的个性特征、所学专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划;

（3）适当地给后备人才安排重点工作或项目、研究课题、学习内容以及要达成的目标，对其岗位技能、业务流程等工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导;

（4）根据后备人才的个人实际情况和公司发展需要，对其进行基础管理、领导技能、人际关系等方面的培训时，可灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式的或非正式的;

（5）在后备人才入库一月内确定导师并向党委干部部报备，导师每年度对后备人才培养期间的工作表现、进步情况及个人发展计划等内容进行考评并提报至党委干部部。

2.个人发展计划。个人发展计划又称IDP（Personal Development Plan），是指結合员工岗位需要及个人发展意向，经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划。后备人才根据自身岗位与个人发展意向对个人职业发展制定具体的发展计划，内容涵盖职业发展目标、个人轮岗需求（内外部）、参与重大项目、个人现状分析及个人行动计划等方面内容，个人发展计划需经部门导师、党政正职讨论签署。后备人才在入库的第一个月期间，将个人发展计划提报至党委干部部审批后按需进行实施。

（三）实践锻炼

针对工作中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的后备人才，可对其进行部门内部跨业务锻炼或联合其他单位进行培养锻炼，原则上后备人才培养期内应轮岗1-2次，通过岗位锻炼有效提升后备人才的专业技能和综合素质。

1.单位内部轮岗锻炼。通过让后备人才参与单位重大项目、承担公关任务、分配急难险重的工作等，锻炼后备人才的意志品质，培养其工作能力、工作方法和工作作风;通过内部岗位锻炼，让后备人才从事不同岗位工作，接触不同业务板块或不同技术模块工作，加强对部门整体业务工作的理解，提升自身综合业务水平。

2.跨单位轮岗锻炼。针对工作经历比较单一、需加强其他专业学习的后备人才，采取随岗学习的方式对其进行跨单位委托培养锻炼，培养锻炼时间由培养单位协商确定，跨单位轮岗由培养单位根据后备人才的实际需求进行制定，轮岗方案报党委干部部统一审批后实施调整。对于个别特殊岗位，由党委干部部根据人才成长培养需要制定轮岗锻炼方案，并组织开展对相关人员的轮岗锻炼，主要轮岗方向细分为：面向经营管理类和党群管理类的后备人才，可选派至集团公司挂职锻炼或选派至基层一线、子公司等相关业务岗位进行培养锻炼;面向生产管理类的后备人才，可选派至事业部从事项目管理或子公司相关业务岗位进行培养锻炼;面向技术管理类的后备人才，可在技术系统内部或子公司、事业部技术岗位进行培养锻炼;面向市场营销类（国际化经营类）崗位，可选派至子公司相关业务岗位进行培养锻炼。

六、后备人才培养效果评价

对后备人才培养进行效果评价，最终目的是为了实现后备人才的合理任用。在每阶段培养结束后，由党委干部部组织进行培训效果评价，评价内容以后备人才素质能力培养模型为依据，采取问卷调查、面对面访谈、测评等评价方式，主要评估后备管理人才管理技能的提升情况。后备人才素质能力培养的效果，主要从组织培训、个人自学、导师辅导、实践锻炼等四个维度来展开评价。组织培训可从线上网络培训、线下课堂培训、学历提升和外部考察等四方面来体现，具体包括管理知识与技能课程的学习、个人学历提升、参加外部专业机构公开课、前往标杆企业考察交流等;个人自学可从交流研讨、书籍阅读和资格认证等三方面体现，具体包括提交研讨报告、读书心得、资格证书等;导师辅导可从一带一辅导、一带多辅导两方面体现，具体包括提交导师辅导报告记录;实践锻炼可从部门内锻炼、跨部门实践、挂职交流等三方面体现，具体包括工作总结、案例分析、实践考核等。

七、后备人才培养过程监督管理

根据工作需要，由党委干部部不定期对后备人才进行考察，了解后备人才的职业素养、工作作风、工作实绩、群众威信等方面情况，考察结果将作为培养、使用、调整的依据。

1.建立后备人才年度考核制度。每年的12月31日前，后备人才将自身思想、学习、工作等情况，向所在单位导师及党政主要负责人书面汇报一次;所在单位导师及党政正职帮助其总结经验，发扬成绩，解决思想和工作中存在的问题与不足;所在单位的党组织在每年的1月1日前，将后备人才上一年度的考核材料和后备人才的总结材料提报至党委干部部。

2.建立后备人才谈话制度。党委干部部和各单位导师及党政主要领导每半年同后备人才开展一次座谈或谈话，了解情况，肯定成绩，指出缺点，提出努力方向，加强对后备人才健康成长教育。

3.建立后备人才动态管理制度，坚持优胜劣汰。结合年度考察考核，后备人才队伍原则上每年度按需进行一次动态调整，每三年为一个培养周期，到期人员自动出库，再入库需重新参加选拔，使后备人才队伍始终保持充足的数量、较高的素质以及合理的结构。当后备人才存在品行不当、作风不实、健康原因等情况，应当及时调整出后备人才队伍，具体情况有：在政治思想、道德品质、廉洁从业等方面出现问题;工作失职并造成较大损失或不良影响;工作实绩不突出，发展潜力不大，年终考核被确定为“D”级及以下;作风不实，威信不高，群众意见较大;由于健康原因，不能担负繁重工作任务的;个人自愿申请退出等。

八、结论

后备人才作为公司领导干部的储备力量，其质量关系到领导干部队伍的整体水平。本文通过构建后备人才素质能力培养模型、搭建后备人才培训培养体系、规范后备人才培养效果评价、强化后备人才培养过程监督管理等环节，形成了科学完善的后备人才培养机制，确保实现后备人才培养的科学化、系统化，为公司高质量发展提供人才支撑。

参考文献

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