论中小企业业财融合的问题及推进措施

黄庆

摘要：随着国民经济的快速发展，财务的职能越发广泛，核算和监督是财务会计的基本职能，财务规划和财务管理的职能更能体现出财务的价值。财务客观上具有统揽全局的视角，加快推进业财融合，促进财务和业务的结合，使财务人员能从公司的整体角度进行制度和流程设计，运用信息化工具达到人力资源成本的节约和信息的共享，合理配置企业资源。目前在大部分企业中，业务和财务互相独立，财务人员偏重于财务核算，不利于企业的长远健康发展。本文从业财融合的意义和作用出发，结合企业在推进业财融合过程中遇到的问题，探讨一些推进的措施和方法。

关键词：中小企业;业财融合;管理会计;财务管理

中小企业逐渐从以业务为中心的粗放式管理模式转变为挖掘内部管理潜力、内外兼修的管理模式。业财融合作为一种新的企业管理模式，受到了许多企业的重视。财务作为业务数据汇聚的中心，决定了财务的功能必须向业务前端拓展，突破财务与业务、财务与审计、税务、投资者等外部利益相关者的界限，实现资金流、货流、信息流的数据资源共享。企业财务需要承担决策数据支持、业务流程改进与规划、业务成本控制、企业资源有效配置、内部控制制度设计与实施等高附加值功能。通过产融融合，鼓励各业务部门参与企业管理，日益成熟的信息技术也加速企业推动产融融合。

一、实施业财融合对推进中小企业精细化财务管理的意义

（一）业财融合有助于增强企业风险管控的能力

财务人员习惯于遵循谨慎性原则，财务参与到业务的各个环节，会从现有的数据出发，客观的分析和预测运营风险，提前规划和配置公司资源。对一些大型项目投资进行可行性分析，如企业要投资大型固定资产，财务会测算项目投资初期的现金流出以及后续运营的维护成本现金流出，根据业务提供数据，测算以后期间的现金流入，计算项目的净现值和投资回报等指标，考虑机会成本和关联影响等因素，通过充分的业财融合立项报告，更能清晰的反映项目情况，更有决策参考价值。通过业财融合，财务部及时了解经营情况，实施财务管理，管控企业经营风险。

（二）业财融合能帮助财务更深入的分析各业务部门的问题

财务核算是用财务的语言反映出企业的经营状况，涉及企业的销售部门、生产部门、研发部门、采购部门和行政管理等部门的日常经济活动。从财务的视角能看到企业的经营全貌，形成完整的闭环，不仅能看到各部门的数据，而且能看到各个数据间的因果关系，并能通过各部门数据之间的矛盾之处发现异常情况，从第三方的角度客观的分析数据异常的原因，寻找改善点和解决方法，推进经营管理的完善。

（三）业财融合有助于提高企业的管理能力

各部门关注的是一个点或一条线，但财务部门能由点到线，再到面看到全局，得益于财务全面性的视角，可以从企业多角度、全流程去思考问题，不仅去看重问题本身，而且看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划，财务应主导各项管理制度的制定、业务流程的设计和内控体系的建立，做到事前规划和控制，分析风险点，把控风险，根据企业实际情况，制定风险应对策略，防止问题的发生，确保业务流程畅通和高效。

（四）财务是实现业财融合的主导力量

根据企业经营目标，通过全面预算管理等手段，分解细化各个部门的工作目标和考核指标，合理配置公司资源，定期进行预算管理和指标分析;通过绩效考核的方式，提供业务部门的工作积极性，促进各个部门保质保量的完成工作目标，财务能履行过程监督和事中控制的职能。

二、中小企业财务管理中业财融合存在的问题

（一）中小企业文化中缺少业财融合的理念

大部分企业没有将业财融合的理念灌输到各个部门，财务人员的观念也没有从传统的核算和监督功能向规划和管理职能转变。因为各个部门的工作重点不同，关注的内容不同，业务部门主要关注销售指标、研发项目完成指标、采购物料及时性和采购降本指标、生产产值等指标，而财务则侧重于企业资金风险、企业成本费用控制、企业内控管理风险等方面，通常业务人员认为财务吹毛求疵，“找麻烦”，对财务有抵触情绪，另外企业制度层面不完善，导致业财融合的推进困难。

（二）财务管理人员缺乏业财融合素质

高素质的财务管理团队是业财融合最终实现的人才保证，高校的会计专业主要侧重于会计核算的教育，有一些高校虽然开设了管理会计方面的学科或课程，但更偏重于理论方向，而且各管理项目之间是独立的，没有系统的串联起来。在实务操作方面，因为管理会计、业财融合在国内起步较晚，有经验的管理会计储备较少，对业财融合的推动落实缺少人力资源的支撑。推动业财融合的财务负责人员不但需要过硬的财务理论知识，而且要对本企业的销售、采购、研发、生产、计划、人事和售后服务等环节的业务有一定的了解，不但需要具备良好的沟通能力，而且对信息系统和计算机软件与业务的结合方面有很好的概念。

（三）缺少推进业财融合的具体思路和方法

在財务整合的载体方面，缺乏全面预算管理的编制和有效实施，以及考核体系和制度的编制和最终实施;在财务集成的技术工具方面，缺乏信息管理系统的支持，各部门手工处理数据导致工作量大，不同部门重复统计，口径不一致，数据矛盾，不能及时发现问题。在事后控制中，业务部门不配合或相互推诿，管理成本增加，但无法达到控制效果。

三、加快推进中小企业业财融合的措施

（一）建立完善的业财融合体系，指导和保障业财融合的工作推进

首先，中小企业要把业财融合作为一个战略管理项目自上而下的推动，董事会或者经营管理层挂帅负责，从企业文化层面树立业财融合意识，重视财务部门的作用，确立财务部门的牵头主导地位，财务部和业务部门相辅相成、相互促进，财务部要参与到企业的战略规划和战略决策，主导企业层面的制度编制和流程设计，财务主动由事后管理介入到业务的事先规划和事中控制;

其次，建立业财融合相关管理制度时，要确定好财务部门和业务部门的岗位职责以及各岗位担任的角色，既能明确各岗位的责任，又能避免重复工作，提高整体工作的效率，比如财务人员和销售人员融合的过程中，财务人员更关注销售收入、开票情况和客户的信用及回款情况，而业务部门比较关注销售订单、销售交货和客户回款动态，在业财融合的过程中，销售台账的建立会在销售收入、客户回款情况等方面需求点是重合的，如果各自建立台账，就会存在公司整体层面的重复工作，通过业财融合的推动，也能让财务和业务了解对方的关注点，提高各自部门的工作质量，完成公司的整体要求;

最后，建立全面预算管理体系和绩效考核制度，使得财务可以系统的持续推进业财融合，做到有制度可以遵循，分清责任，避免互相推诿，沟通协调过程中有章可循，利用绩效考核，激发业务人员的积极性、主动性，提升业务人员对各项考核指标的理解和关注，促进业务的完成。

（二）建立和培养能够推动业财融合的财务管理团队

首先，财务团队的成员不一定要局限于财务专业，可以适当聘请一些具有财务知识的其他专业成员，如计算机专业、供应链相关专业背景的人员，拓宽视野，增强工作的综合性，财务人员可以创新性的到各业务部门流动办公，加强日常的交流，财务能耳濡目染的了解业务，也能给业务部门随时培训，在处理数据时，以管理会计的思维去分析处理，以财務的视野结合业务情况去发现问题，现场解决问题;

其次，要加强财务管理人员的沟通能力，鼓励部门间成员的自由沟通，简化沟通方式，提高沟通效率，鼓励遇到问题立即小范围进行面对面交流，公司也要创建沟通的平台，成员间只有统一思想，才能顺利的达成目标。财务管理人员要有全局意识，根据财务数据和业务数据分析原因，作为独立客观的部门，就需要跟相关部门沟通，避免相互推诿;

再次，要加强对财务人员的培训，包括外部培训机构关于业财融合方面的培训，提高财务人员业财融合方面的理论知识，增加实施业财融合的方式方法，也包括与业务部门以沟通会议形式、内部业务培训会的形式的企业内部培训，增强财务人员对业务的认识水平，提高财务人员结合实际情况的数据分析能力和管理能力;

最后，在信息化的今天，财务人员要对各种信息化的系统有较深的了解，利用ERP串联财务和人事部门的薪酬管理、财务和固定资产的管理、财务与供应链环节上采购、计划、生产的管理、财务与销售回款的管理、财务与采购付款的管理;利用OA等信息系统管理费用报销签审流程、采购付款的签审流程、包括要求供应商通过企业的订单系统提交交货信息等，用无纸化的方式替换线下流程，提高效率，共享信息，降低企业成本;利用BI等智能分析系统，提高财务和业务信息共享性的同时，智能化辅助分析数据，快速便捷的获取财务分析数据，及时推出解决方案。此外在存货管理、生产管理等方面，引入现代化的智能识别设备，提高工作效率，减少人为干预，降低内控风险。

（三）推进业财融合的具体途径

首先，企业的全面预算管理对业财融合的实施具有很好的沟通效能，预算的编制过程，就是财务与各业务部门的沟通和相互了解的过程，通过预算目标的下发，各业务部门对预算目标的分解、部门预算上报，财务对各部门预算的审核、反馈信息，各部门再上报到最终定稿，在此过程中，财务和业务部门经过多轮沟通，财务对业务的情况了解的更深入，预算编制的准确性也就更高;在预算执行的过程中，刚性控制和柔性控制结合，通过预算的刚性控制，使业务部门能重视后期预算的编制，增强业务活动的预测性，提高成本控制意识，柔性控制使业务活动更能对宏观环境等外部环境及时做出反应，尽量使不确定性变为确定，及时启动预算调整程序，确保预算对财务和业务活动的指导性，财务对比预算和实际的差异分析，能及时发现各业务环节存在问题，推进持续改进，并保障预算目标的实现;预算执行结果的总结，可以反馈出全面预算的编制准确性，业务部门预算的执行情况，可以作为财务部门全面预算主导工作的考核依据和业务部门年度工作完成情况的考核依据。

其次，绩效管理对企业业财融合的推进具有鼓励和鞭策的作用，通过绩效评价能加速财务与业务的沟通和融合。根据企业的经营计划和预算目标，绩效管理指标由财务和业务协商拟定，企业经营层审批，主要是帮助和激励各部门和员工取得优异成绩，实现企业的总目标。考核主要由人力资源部门和财务部门完成，绩效指标有财务指标和非财务指标，作为独立的考核部门，财务指标由财务每月进行计算分析，反馈给业务部门，业务部门定期能了解业务指标的完成情况和完成进度，及时发现问题并采取改进措施;另外通过指标权重的分配，可以引导企业资源重点倾斜，财务和业务能透彻的理解企业的价值和战略目标，有效识别企业的核心业务和价值驱动因素。

再次，在生产型的中小企业，成本管理是连接财务和业务的有效途径。运用标准成本法的企业，核算半成品、产品的标准成本，通过比对标准成本和实际成本的差异，分析价差、产量，进而分析生产、计划、品质、采购和仓库等部门产生的问题，将责任落实到各部门甚至落实到各员工，财务协助业务部门分解细化作业流程和作业工序，持续改善;成本管理有赖于供应链上的业务部门的全员参与，财务要关注产品的整个生命周期成本，包括研发成本、购买价格、使用成本、售后服务成本等，比如财务通过与销售部门了解客户对产品功能的需求以及产品质量的反馈，从产品总成本的角度可以去除一些客户不用的功能和模块，财务与研发部门沟通根据客户需求情况改进产品，通过与销售部门、研发部门、生产部门、采购部门以及售后服务等部门的协调与跨部门合作，可以在不影响客户产品功能需求的前提下，降低产品成本，提高产品质量，为公司创造价值。

最后，工欲善其事必先利其器，要建立完善的信息管理系统，建设数据共享中心，这是财务由核算型财务转换为业务型财务的基础，信息管理系统的建立，导入预算和考核数据，规划并固定各流程设置，减少人为的主动干预，降低舞弊的风险，能够对业务的执行情况进行事前控制和事中控制。在信息化系统实施上线过程中，汲取信息系统实施人员的在其他企业实施的经验，在企业进行充分的调研，了解各业务部门的需求，并充分的调动业务部门的积极性，利用好信息化系统，增强财务和业务部门的衔接的同时，提高各业务部门工作准确性、及时性和工作效率。根据企业与客户和供应商的合作情况，充分与客户和供应商沟通，一方面开放端口和产品信息给客户，客户可以直接在企业的信息系统下订单，或跟客户的端口直接对接，另一方面开放端口和内部采购信息给供应商，供应商直接对接，及时供货，双方的合同亦可以通过密钥和电子印章的形式签订，减少企业与供应商或客户的信息转换和对接环节，提高沟通效率，降低双方管理成本。

四、结束语

在大数据、物联网飞速发展的时代背景下，财务人员要与时俱进，不断学习，开放心态，转换思维，不但要加强财务专业能力，而且要提升沟通能力，不但要学习财务知识，而且要学习计算机相关知识，要有较强的业务理解力、战略性的思维能力、全局的视野，要成为通才，持续推进企业的业财融合，提高财务管理的高附加值。

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