论集团型公司人力资源战略管控模式

摘要：为适应经济与市场的发展趋势，国内企业在做大做强的同时，越来越多的公司选择集团化、多元化的发展战略，在VUCA的经营环境下，企业面临的管理环境越来越复杂，遭遇的挑战也越来越大。集团化和多元化带来的第一个挑战是人力资源管理一体化的需求与实施挑战。为了支撑集团化及多元化的发展目标，人力资源管理活动需要在统一化和差异性管理中取得平衡，过于差异化的人力资源策略不能适应统一部署的需要，而追求整齐划一则会约束多元业务发展的灵活性，不能适应复杂多变的市场环境。本文研究集团化公司人力资源管理所面临的困境与挑战，提出人力资源管理战略管控模式的解决方案，具有一定的研究价值和实践意义。

关键词：核心竞争力、人力资源战略管控、人力资源共享服务、终端检验

引言：

随着国内经济的发展，市场化竞争机制的日趋成熟，中国企业面临着越来越多的竞争压力，为了持续的生存与发展，越来越多的企业努力提高经营水平，提升盈利能力，期望建立长期竞争优势;另外一方面着眼于做大做强，往集团化、多元化方向发展，期望在市场竞争中占据更多优势。但是伴随着集团型管理模式的建立和多元化业务的发展，企业经营所面临的环境越来越复杂，首当其冲的就是人力资源一体化管理的机制与模式的挑战。

1集团化公司的人力资源管理的困境与挑战

1.1 集团化、多元化带来的人力资源管理挑战

大多数集团型公司在发展初期的人力资源整合，往往停留在职位体系和薪酬体系的层面。在推进多元化的过程中，鉴于各业务领域产业模式及产业环境的不同，对总部及各家、各级人力资源工作的要求也是大相径庭，又往往采用分兵而治的策略，随着公司发展目标越来越清晰，过于差异化的人力资源策略就会给集团化管理带来巨大的挑战。为了支撑集团化及多元化的发展目标，人力资源管理活动需要在统一化和差异性管理中取得平衡，过于差异化的人力资源策略不能适应统一部署的需要，而追求整齐划一则会约束多元业务发展的灵活性，不能适应复杂多变的市场环境。“一管就死、一放就乱”，集团化的公司亟需探索一种新的人力资源管理模式，解决所面临的矛盾与挑战。

1.2 集团化企业面临VUCA的外部环境的挑战

相比以往相对有序、稳定的商业环境而言，今天集团化企业面临一个更具 VUCA特征（volatility易变性、uncertainty不確定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性）的商业环境，未来的形势更加无序、复杂及难以预测。如何让人力资源实现前瞻管理，持续地支持公司业务的发展和战略目标的实现，面临着一系列挑战：首先必须解决人力资源结构性失衡的矛盾，对于大型的集团企业而言，多元化的产业布局及灵活多变的经营策略，都极易造成人力资源管理结构性的人员冗余和短缺同时存在，如何提高人才配置的效能成为人力资源管理第一个重大挑战。其次是长期人才规划变得越来越困难，鉴于企业人才培养工作不能一蹴而就，需要一个长期的培育过程，在VUCA的环境下，企业战略变得模糊而且灵活多变，长期人才规划已经变得与实际情况差距越来越远，在复杂环境中保障人才长期供给是第二个大的挑战。再次，以往企业会花更多的资源在人才培养和储备上，期望通过“长期投资”获得回报，如今“拿来主义”盛行，节省了人才培养成本，却大幅提高了招聘成本，并带来无法估量的人才替换成本，如何快速的调整人才策略是第三个重大挑战。

2总体解决思路

人力资源管理工作已经越来越被企业高层关注与重视，甚至被提到战略层面上考量。当公司战略变化时，人力资源应该相时度势、迎接挑战，为公司转型奠定人才基础，提高公司核心竞争力。通过流程的变革与优化，打造以人力资源为基础的核心竞争力，为公司赢得竞争优势提供强有力的人才保障。需要探索新的人力资源管理模式，在集团总部与子公司之间，以及子公司彼此之间实现人力资源管理的协同，解决方案是尽快实现人力资源的战略管控。

人力资源的战略管控要求：围绕人力资源管理各项专业职能，在总部层面管理工作导向，在子公司层面实践人力资源管理活动，确立“核心辐射边缘”的管理机制，实现人力资源管理的协同一致及适度的差异化管理。总部变“不管”为“管”，变“直接管”为“机制管”，总部人力资源部门将从事务管理、报表管理中解放出来，向“人力资源咨询专家”转变，子公司人力资源从业者则由传统人力资源角色向“业务伙伴”转变，以专业及实践活动支撑业务的持续发展。

3人力资源战略管控的策略与方案

3.1树立战略思维模式，建立人才中长期发展规划

以战略合作伙伴的视角，总部人力资源部门应该从全局考虑人力资源管理的有效性、实用性和经济性，实现人力资源战略管控，围绕公司战略，深入分析规划期人才总量、人才引进需求、人才素质结构、人才使用效能目标，以及在人才队伍、特定族群人才、战略性紧缺人才的具体发展目标，形成未来人才发展计划。

3.2建立人力资源管理标准及自评体系，形成闭环管理

人力资源管理体系是管理手段而不是目的，在完善的人力资源体系之上建立评价标准与制度，达到在不同产业单元之间求同存异的管理目的。首先，需要建立《人力资源管理专业标准》，通过管理规范和标准牵引，持续提升整体人力资源专业化水平，从而实现专业领域对战略发展的有效支撑。其次需要优化人力资源自评体系，探索对人力资源管理工作本身的评价，形成系统评价、组织评价、员工评价、贡献评价四位一体的、面向子公司人力资源管理与发展的全方位评价体系：系统评价主要评价下属子公司人力资源管理的科学性与适用性;组织评价主要评价子公司人力资源对公司战略的支撑度和对其他部门及下属公司的组织协同度;员工评价主要调研员工对人力资源的认可度和满意度;贡献度评价主要评价子公司对公司内部人才输送、HR最佳实践等知识管理方面的贡献度。

3.3明确人力资源管理工作的重点靶心

战略管控模式下，集团应围绕核心矛盾开展工作，招聘配置上，重点抓高端人才的引进和培育，促进内外部人才市场公平竞争、良性流动;薪酬激励上，建立驱动型薪酬管理制度，通过薪酬调研和对标形成整体分配策略，推动业务板块从自身产业特色出发，建立市场导向的薪酬激励体系;绩效管理上，重点抓子公司经营管理人员绩效目标考核，签订《任期合同》及《绩效协议》，强调经营者的先导责任，激发经营活力;培训与开发上，可统筹建立企业大学，发挥集约、集智效应，从集团层面牵头做好核心人才——如创业素养人才、青年高潜人才的战略储备，作为决胜未来的关键。

3.4 通过共享服务和数字化把HR从事务性工作中解放，从事专职管理

以集团化运营为基础，积极引入人力资源管理的三支柱模型，在总部层面建立COE（专家中心）、HRSSC（人力资源共享服务中心），把人力资源专业工作者从事务性工作中解放出来，关注战略和行动管理，专门从事专业管理及咨询工作，从而使人力资源工作能够聚焦公司战略方向，快速反应与响应。建立集团E-HR系统（人力资源管理系统），实现人力资基础工作的共享管理和数字化管理，大幅度的降低重复性、操作性的工作強度，提高人力资源管理效能。

3.5建立终端检验机制

为了保证战略的落地实施，还需要引入人力资源管理实践的检验评估机制，最真实、最直接的评价来自于人力资源管理的“终端用户”——员工。在战略管控模式下，员工终端检验制度可以依托第三方公司开展敬业度调研。立足于“留用、努力、宣传”三个关键考量要素，调研了解在职员工对公司投入的情感、智慧和努力的程度，合理评估公司员工敬业度的真实情况，从而反应人力资源管理策略的有效性和实际管控效果。同事，还可以依据反应的关注要点，调整未来的工作思路和重点方向。

结语

本文探讨集团型公司面临的人力资源管理困境与难题，提出人力资源的战略管控模式这一解决方案，是在新的市场竞争和经营环境下对集团型公司人力资源管理工作的一种实践探索。随着国内经济的发展，大型集团型公司比比皆是，其中又以国企，特别是央企居多，在同一体制下成长起来的这些公司，尽管在业务上、管理上各自存异，但毋庸置疑也具有很多共同点，这些经验及探索对于所有集团型公司都有较强的参考价值和较大的借鉴意义。

参考文献：

[1] 范珂，《VUCA时代下的HR精进之道》，中华工商联合出版社，2020（06）

[2] 徐明，《集团化管控与企业文化建设》，中国社会科学出版社，2016（03）

[3] 刘书生《人力资源共享服务中心（HRSSC）建设》，中国商业出版社，2021（01）

作者简介：胡延海，1984年生，男，研究生学历，主要研究企业人力资源管理实务方向。

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