绩效沟通在钢铁企业中的应用分析

摘 要：为了适应市场经济发展的快节奏，越来越多的企业把绩效管理放在了企业发展的首要位置。绩效沟通贯穿于企业绩效管理的各个环节，发挥着至关重要的作用。文章重点论述了如何在绩效管理各个流程中开展沟通工作，并以一个不锈钢热轧企业的绩效管理模式为例，从企业绩效沟通的角度出发对当前绩效管理模式及绩效管理问题进行了探讨，给出了改进建议。

关键词：绩效沟通 钢铁企业 应用分析

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）04-277-03

一、绩效沟通体系

绩效沟通就是管理者与员工之间就绩效问题进行的交流、沟通，是一个关于绩效信息的发送、接收与反馈的过程。对应绩效管理循环周期的四个环节，管理者与员工之间绩效沟通也包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通四个环节。

（一）绩效计划沟通

绩效计划沟通首先需要准备好的信息包括企业信息和个人信息两个方面，管理者和员工根据企业战略目标和生产经营任务，形成本部门的目标，明确在实现目标过程中可以使用的相关资源。制定绩效计划时，管理者和员工可以因地制宜选择员工大会、部门或团队会议、单独沟通等更为合适的方式，营造良好的沟通环境，在轻松愉悦的氛围中更加便于减少矛盾、达成共识。

（二）绩效辅导沟通

绩效辅导阶段是管理者发挥老师的指导作用，帮助员工搞清楚他们在工作中应该做什么和怎么做才能达到事半功倍的效果，持续有效的辅导沟通能够使员工工作目標更为清晰，工作方法更为准确，从而进一步促进企业绩效目标的达成。管理者和员工在沟通之前都要明确自己在对方那里要得到哪些信息，需要什么帮助，然后基于这些问题的答案开展绩效辅导沟通。在整个过程中，管理者都应持有真诚、肯定、开放的态度顺利地进行建设性绩效沟通。

（三）绩效考核沟通

考核沟通按照流程主要包括考核制度与方案沟通、考核过程和申诉沟通三方面。绩效考核制度和方案的沟通是为了避免之前制定的制度方案不再适应企业发展的需求，如果继续沿用旧的制度，势必会导致考核脱离实践，无法发挥实际效果。绩效考核过程中的沟通质量对绩效考核能否取得预期的效果起着决定性的作用。考核前细致、有针对性宣传考核的目的、意义、运作程序等内容，使得全体员工理解绩效考核的目的不是为了考核，而是促进企业和个人的发展，转为支持绩效考核。绩效考核申诉沟通一般是通过人力资源部门与员工进行谈话的方式来进行，以具体的事实为依据，注重双方的沟通与协调。通过绩效考核申诉沟通，能够尽量解答员工的疑惑，消除不满情绪。

（四）绩效反馈沟通

考核评价分数不是目的，面对面的绩效反馈沟通才是关键。双方借助绩效反馈面谈探讨提高绩效的具体改进计划，员工可以结合自己工作能力等实际情况提出个人观点，总结工作中遇到的问题，向管理者提出需要在技术等方面的帮助和支持。同时，管理者也应帮助员工分析产生绩效现状的原因，并提出自己的观点，两者在计划上达成的共识会极大促进计划的实现。

二、绩效沟通在企业绩效管理中的应用

目前，越来越多的企业把绩效管理放在了企业发展的首要位置。许多企业采取了一系列措施来改善自身的绩效管理，但在绩效管理的运用实践过程中仍然存在着一些问题需要采取有效的措施来解决。下面将对一个不锈钢热轧单位应用绩效沟通的情况进行分析。

（一）企业基本情况

SZ厂是一家国有钢铁企业下属二级单位，从事不锈钢热轧，现在拥有职工378人，经过十年的企业内部实施退养政策，现在的职工平均年龄38.6岁，50岁以上职工很少，大专以上学历的毕业生近150人。SZ共有12个科室和作业区，分别为生产、技术质量、经营、党群等7个科室和轧钢、机械等5个生产作业区。其中党群综合科又分为党群室、办公室、劳资室、财务室等部门，机构相对复杂，较为繁琐。为了适应钢铁企业发展的需要，优化人员配置，提高单人吨钢产量，全面推进绩效管理，SZ厂越来越将绩效管理视为一项重要的管理工作，希望通过绩效考核掌握员工的工作情况，并用评价结果鞭策、鼓励每一位员工。

年末召开预算会，将下一年的生产经营目标落实到各科室和作业区，厂级领导对科副厂级、科级领导按月进行评价，科级领导对副科级、技术人员、班组长按月实行评价，班组长再对班组成员开展月度评价。SZ厂通过对生产线的产量、废品量、能耗等指标进行计算来衡量各部门生产经营目标完成水平。这种绩效管理，促进了企业的发展，但在一定程度上导致一些部门只重视关键指标，轻视一般指标，影响了企业的整体提升和发展。

（二）绩效沟通存在的问题

通过对SZ绩效管理体系的分析，发现其在绩效管理方面存在着诸多问题，如下。

1.绩效计划问题。国有企业通常科室繁杂、冗余，运行体制也较为古板，官僚式的沟通占主要地位。在制定绩效计划阶段缺少员工的共同参与，管理者给员工制定他认为合适、合理的“工作条款”，制定的目标没有因人而异，不能与员工的工作能力相适应，为了制定目标而制定。此外，员工的绩效目标是将企业年度预算和生产经营任务层层分解，根据各部门职能的不同分配相应的绩效目标，由于国有企业人数较多，将目标层层分解形成每个人的绩效目标，工作量大，实用性和可操作性较低，当然也就不能保证组织和个人在同一轨道上运行，朝一个方向发展了。

2.绩效辅导问题。管理者和员工双方都不重视绩效沟通，将绩效沟通视作走形式、走过场，甚至是为了应付上级检查的幌子。管理者除专业工作外，行政事务相对较多，精力的限制使其没有充分的时间对员工的工作情况和进度进行跟踪和监督，更不能细致认真地进行指导。绩效沟通多为下行，即管理者以高姿态、“家长式”与员工进行对话，将个人决定单方向施加给员工，即使建议是无用的、甚至错误的，员工只能被动接受。

3.绩效考核问题。绩效考核指标不明确，缺乏量化、客观、严谨的标准，大部分的考核指标模棱两可、不易度量，仅用诸如“较好的”这种主观的评价指标描述，导致评价结果因人而异，考核结果不能公正、真实、全面地反映出员工在这一绩效周期中的工作表现。这样的考核结果便是虚假、没有价值的数字，非但不能为企业发展提供动力，还增加了工作负荷。

4.绩效反馈问题。绩效反馈沟通过程过于简单，个别部门甚至没有反馈环节，以评估目的，将考核结果作为职工奖惩或晋升淘汰的依据，仅需要完成对员工前期工作绩效的硬性兑现，“秋后算账”式按标准完成每个员工的评分便表示这一绩效周期结束，没有和员工一起针对造成此绩效的原因进行深入分析，制定改进措施，认为员工本身可以通过工作业绩所反映出的问题反思自身的不足。员工以同样的工作技能和思想认知开始下一次循环考评，这样不会对企业绩效目标的实现有任何促进作用，也不利于提高员工业务素质，周而复始，绩效辅导没有任何实质性效果。

（三）改进方法

对于SZ厂在绩效管理过程中存在的上述问题，下文将从绩效沟通的角度提出改进建议。

1.绩效计划沟通的改进。管理者在制定绩效目标和评分标准的时候，首先应通过有效的沟通让员工参与进来，一方面使得评分标准更结合实际情况，可量化、可操作，另一方面也使员工了解标准制定的依据以及个人的评价标准，便于在实现绩效过程中有目标、有方向。这样，由管理者与员工双方经充分商讨共同制定的绩效目标才能得到双方的认可，进而调动员工工作的积极性。

2.绩效辅导沟通的改进。管理者首先应在思想上重视开展持续沟通的必要性，不能将绩效的痕迹管理视为应付上级检查，要充分认识到绩效辅导沟通阶段与员工进行持续沟通的重要性。另外，在绩效辅导沟通之前，管理者和员工开展座谈会，一对一地进行面谈交流，消除双方对绩效辅导沟通的错误认识和抵触情绪，管理者需要注意在辅导时避免空话、套话，应结合员工实际情况给予有针对性的帮助，鼓励员工在工作岗位上发挥自己的最大潜力。

3.绩效考核沟通的改进。缺少沟通交流和信息交换是管理者和员工在绩效计划的建立到考核这个过程中最大的障碍。管理者在拟定绩效考核制度和方案的时候不能仅凭主观将部门目标层层分解强行划归到岗位上，需要员工积极参与讨论，比如召开部门大会，管理者将考核制度初稿告知员工，员工对制度中的度量标准结合实际工作经验进行评价、分析，使得员工正确认识企业的绩效考核制度，也增加了考评标准的可操作性。在考核过程中宜采用座谈会的方式根据实际数据和记录对员工的绩效情况做出评价，确保绩效考核工作的顺利进行。

4.绩效反馈沟通的改进。管理者普遍存在的一种错误观念就是绩效反馈沟通就是让员工知道自己的评价分数即可，至于为什么得到这一结果，后期应如何避免失误的发生则无关紧要。反馈沟通不只是告知考核结果，更需要管理者依托开放平等公平的绩效考核机制，建立畅通的反馈渠道。管理者可以在考核结果出来后定期找员工开展一对一的谈心谈话，了解员工的想法和思路，双方能够针对工作中遇到的困难和问题进行讨论，并制定改进绩效的方法和途径，为下一周期绩效计划的开始做好准备。

三、总结

总之，管理者要想使企業的绩效管理取得实际成效，真正发挥其指导作用，就不能忽视绩效沟通在其中的重要作用。企业通过建立规范的绩效沟通制度，将其规范化、常态化运行，开展沟通技巧培训以提升管理者的业务能力，减少过程中冲突矛盾的发生，在计划、辅导、考核、反馈各环节的循环往复过程中，不断改进员工的工作方法，提升工作效率，进而促进企业绩效目标的实现。

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（作者单位：山西太钢不锈钢股份有限公司不锈线材厂 山西太原 030003）

[作者简介：赵彩云，山西太钢不锈钢股份有限公司不锈线材厂中级经济师，研究方向：人力资源管理。]

（责编：贾伟）