爆破公司全面预算管理研究

陈晓红

摘要：针对当前大多数国有企业仍停留在以利润为核心的预算管理问题，本文将 EVA 引入全面预算管理系统，从预算目标、组织结构、预算编制、执行与考核系统等方面提出改进的思路，建立以 EVA 导向的全面预算管理体系，旨在优化公司资源、提高公司价值创造能力、提升公司的核心竞争力。

关键词：EVA;爆破公司;全面预算;价值导向

一、爆破公司全面预算管理的现状及问题

爆破公司作为在国内第一家专业爆破公司，是某省的国有企业，承担爆破业务的种类有：（1） 主要从事城市控制爆破工程、大型土石方工程、基础处理工程、水下爆破工程、地铁、隧道工程、砂石料工程、特种爆破工程、地质灾害治理工程。本部机构分设十几个职能部门，下辖3 家分公司，按产品、服务和地区分为不同的事业部，设置了专项管理归口部门，下属全面预算管理办公室。

爆破公司的预算编制标准通常依据上一年的年度经营利润以及集团公司下达的预算指标。为了满足财务考核指标，G爆破公司一般采取灵活处理的手段：在业务发展较好的年份，会对业务产值进度放松控制，为下一年的预算留有空间;相反，在经济前景较差的年份，则人为降低预算目标，不断调整预算目标和预算执行力度，多方面调控。

因此，爆破公司的全面预算管理是一种以利润为导向的，公司对全面预算的执行情况缺乏主动性跟踪、控制，对预算差异性缺乏能动性分析，在考评的时候，也没有对价值导向的预算结果有所重视，在整个过程中缺乏价值传递的基础，偏离公司的发展战略，无法反映公司价值的提升。究其根本，爆破公司在编制预算时，并没有纳入投资资本，仅以债务成本和经营成本为主要考虑因素。这种传统的预算编制方法，由于对公司的投资成本考虑不全面，因此在进行投资决策的时候，公司往往选择了多创造利润和资本成本较多的项目，而没有选择为公司创造较大价值的项目，因此，从长远的角度来看，EVA 与企业全面预算管理相结合，最大的优势在于考虑了公司的投资成本，引导全面预算管理与公司经营战略密切关联，有利于克服企业的短视行为。

二、 爆破公司全面预算管理方案设计

（ 一 ） 全面预算管理的目标和原则

全面预算管理的目标必须与公司的战略目标关联，全面预算的目标是公司战略目标的量化。针对当前爆破公司在量化全面预算目标时围绕着利润和成本进行分析的缺陷，本文引入EVA 的思想制定全面预算目标：按照公司的战略目标，以价值驱动因素对相关的指标进行逐层分解，注重效益、强调收益的效率和质量，从战略的角度持续提升企业的价值。

全面预算管理的原则为：价值创造、有效激励、时效性。价值创造原则体现于公司全面预算的全过程都是以是否有效发挥资本价值，为公司实现增值为终极战略目标;激励原则体现为所有员工的利益都与 EVA 挂钩，有效激励员工为实现公司的 EVA 目标而努力。时效性则体现为公司能够对全面预算的实时过程不断审视，引导企业根据时局变化进行战略目标调整。

（ 二 ） 全面预算管理的组织机构

全面預算管理的组织机构，以董事会作为预算管理的最高决策结构，负责审查和批准预算管理草案并确保预算与公司发展战略的相协调。十几个职能部门划分成本中心作为二级责任单位，内部对所有可控成本负责。总公司和 3 家分公司作为三级责任单位，独立从事经营业务和投融资活动。各职能部门和公司按照业务对资源进行调配，构成一个个责任中心，每个责任中心都要设立预算编制、执行、控制和考评小组，做好本中心的预算管理工作。

（三 ） 构建完善全面预算管理过程

在 A 企业全面预算管理过程中，存在的问题从以下几个方面进行改进：

第一，设置预算管理委员会等专门机构组织、监督预算管理工作，该委员会主要对董事会进行负责，在全面预算管理中居主导地位。

第二，全面预算管理部门在制定全面预算管理政策的时候，对企业进行全方位的调查，包括出资人对预算目标的预期，各部门往年预算、企业内外环境、企业资金状况以及企业发展战略，使预算编制具备科学性及实用性。

第三，在预算执行的阶段，按照预算分析、预算控制、预算调整等程序进行，通过将企业的总预算分解至各职能部门，定期或不定期将预算执行单位的实际与预算目标进行比较，企业可以发现新的利润增长点或发现经营中存在的问题和风险，从而调整经营战略或修正预算，利用经营会计报表进行预算指标和实际数据的对比，分析差异产生的原因，让所有员工都注意数据的变化，并把数据运用到工作流程中，为企业降本增效提供依据，运用大数据将企业做大做强。

第四，在事后阶段，预算管理部门对预算进行详细分析记录，为以后的预算编制提供参考。

第五，增强预算管理的强制性，避免在预算执行的过程中出现相互推诿的现象，保证预算管理能够有效实施，由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异需要调整预算时，必须履行严格的审批程序，确保预算的严谨性与刚性，杜绝“踢皮球”现象的出现。

（ 四 ） 加强全面预算管理绩效考核制度的建设

制定全面预算管理绩效考核制度，A企业主要从以下几个方面着手：

第一，制定预算考核管理办法，从预算目标完成情况和预算组织工作两方面进行考核。

第二，制定科学的考核指标，由于公司各个部门在战略中地位和作用不尽相同，业务部门主要考核收入、成本、费用指标，管理部门主要考核费用指标。

第三，制定相应的奖惩措施，根据年初预算与年终预算执行结果的差异，对各预算责任部门的执行情况进行评价，并与当年考核绩效挂钩。

第四，预算管理部门定期对各部门预算管理效果进行检查，可以采用定期或不定期的方式，使用这样的方式能够充分对预算执行过程中存在的问题进行解决，从而在过程中优化企业的预算管理工作。

第五，除此之外，国有企业也应该发动外部监督功能，接受国家财政单位以及其他单位的监督，尤其是将全面预算管理进行公示，以此来增强外部监督的效果，提升单位内部的全面预算管理进程 [3]。

四、结束语

综上所述，在当前的全面预算管理工作中，国企依旧存在部分缺陷，因此国有企业需要发挥自身优势，对全面预算存在问题的部分进行深入思考，积极接受企业内部意见，吸收其他公司先进的全面预算管理经验，从而提升自身的全面预算管理能力，增强自身竞争力，实现国有企业可持续性发展。