美团的成长与进化逻辑：不用“核心竞争力”给自己设限

对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。最重要的只有两个：一是捕捉真正的行业机会的能力;二是发现行业机会之后，根据行业需要的能力快速学习，去建设这个能力。

2013年5月，美团创始人兼CEO王兴在《波士堂》节目中与观众互动时，被问及进行过几次创业。王兴回答：“如果从团队来讲的话，美团是第三次创业。我们还走在通往成功的路上。我看到过一个观点：我无法告诉你怎么获得成功，但失败是可以被定义的，你放弃之后就是失败了。如果你还没有放弃，那么你就还没有失败，就走在成功的路上。”

王兴的第一段创业是校内网，清华大学的同班同学王慧文是重要参与者。

2001年清华大学毕业后，王兴去了美国特拉华大学，王慧文去了中国科学院声学研究所读研究生。在美国，王兴感觉到世界正在发生的变化，最重要的趋势是社交网络。2003年年底，两个人一起退学，再加上王兴的高中同学赖斌强，3个人开始创业。

赖斌强是3个人里唯一计算机专业出身的人。他从广州辞职来到北京，想看看产品怎么样了，得到的回答是：产品还没有呢，我们还在学编程。

如果站在赖斌强的角度，可能会感觉这是一个不太靠谱的创业项目，毕竟，提议创业的人连编程都在学习中。但赖斌强依然加入了创业团队，主要负责行政、IT方面的工作。在美团高速发展的过程中，赖斌强负责的几次关键的“搬家”（即搬到新的办公场所）起到了很重要的作用。因为业务发展快，新员工入职的数量非常多，办公工位不足是美团创业过程中一直存在的痛点。赖斌强在负责行政工作期间，美团进行了两次大搬迁，解决了办公场地问题。

话题再回到王興团队的早期创业。他们先搞SNS（社交网络服务），又搞输入法，两年折腾了差不多10个项目，都没什么起色，最后决定再回到SNS，而且专注做校园社交。2005年12月8日，校内网正式上线。王兴的清华大学同班同学付栋平、清华大学校友杨俊、高中同学陈亮在这个时期分别加入校内网团队。

2020年9月16日，王慧文参加美团校园招聘活动时，到清华大学发表了一次题为《不设限的人生》的演讲，回顾了美团创始团队的做事方法和理念。

我们开始创业时，一边学一边开发，开发速度比较慢。2003年，SNS行业里有30家同行，它们在年底已经推出产品，但我们的产品还没做出来，后来它们都倒闭了。到了2005年，我们的产品才做出来，当时觉得这个行业还有机会。

我们的团队没有钱，3个人凑了30万元。等到校内网上线的时候，账上只剩下3万块钱。我们没有什么钱做推广，就研究怎么能让产品做得更好，让它通过口碑传播，快速成长。我们那个网站功能很少，没有钱吸引用户来，就跟很多朋友说，我们做了一个网站，你可以来试一下。到2005年年底，前面开发的一版网站大概有两三万用户。

有一天，王兴跟我讨论，我们这个网站没有什么功能，用户为什么不走？他们每两三个星期就来访问一次。对我们来说，这是一个很值得在意的事情。一个网站没什么功能，用户还来，就是一个异常现象。如果有一天这个网站是有功能的，而且还有他们的朋友，用户会不会来得频率越来越高。这是我们当时一个简单的逻辑，这个判断很重要。

我们做校内网的时候，讨论应该让校内网变成一个基于真实身份的、现实社会好友关系的网站，还是变成一个可以有虚假身份的、与陌生人交往的网站，这是两个完全相反的选择。我们观察到的用户行为，他们其实是因为好友而在这里，即便网站没有功能，也每两周都会来一次。即便这个判断跟当时主流互联网不一样，我们还是认为，应该做一个基于真实社会关系、真实身份的社交网站。

校内网融资的时候，投资人问王兴他们：校内网怎么赚钱？他们也没有想清楚，回答含糊：网站跟地理位置有关，可以做广告投放。当时，谁能想到SNS网站可以靠游戏赚钱呢？王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。

投资人问他打算怎么推广，他们的答案是学生快放假了，准备做点活动吧。投资人回答，好吧，那你们回去做吧。谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。投资人说，你们这价钱开得不低啊。他们回答，再等段时间，我们就更高了。

上面的这些沟通过程，如果复盘来看，肯定是失败的。后来，王兴也作了反思，企业家精神的本质是对机会的追求，可以暂时无视自己现在控制多少资源，但光有企业家精神是不够的，还要有获取资源的能力以及经营能力。

校内网不能算成功，融资不顺，最终卖给了千橡，但创业团队的每个人都拿到了不少钱，也不能算失败。

2007年，校内网（已改名为人人网）锁定期一过，王兴和郭万怀、杨俊、付栋平，再加上来自百度的穆荣均，一起创建了饭否网和海内网。饭否网关闭后，王兴根据“四纵三横理论”，从社交与商务的交集点出发，做了美团。

在王兴创办饭否网和海内网的时候，王慧文、赖斌强结伴去欧洲和东南亚游玩了一年，回来后，拉着陈亮一起做了淘房网。淘房网进展也不是很顺利，花了很多钱去做广告，但效果并不好。这也是王慧文学到的一个教训。加入美团后，王慧文负责市场投放，在广告投放方面就变得比较理性，这也是美团后来成为“千团大战”胜者的原因之一。

2010年12月，王兴给王慧文打了一个电话，大意是：你们就别搞了，我这边发展挺快的，也比较需要人，你们来吧。于是，最初的那个创业小团队又聚到了一起。

王兴的创业团队为什么一直没有散？穆荣均认为，有一个原因是，王兴很努力，从不停止尝试。王慧文认为，王兴这个人比较正直，这是非常重要的基础，而且人也非常努力、聪明。

在创办美团之前，王兴的创业团队已经经历了数年的磨合，彼此建立了很好的信任关系;在互联网产品方面，他们也积累了一定的经验。这些，为后来美团获得成功打下了很好的基础。

与之前的创业项目相比，美团有非常明显的区别。

以前的创业项目，比如校内网、饭否网，都是纯粹的线上项目。如果做美团，需要和线下的商家谈合作，这就需要线下的能力了。

所以，从一开始，美团的创业之路就注定了困难重重。

从美团上线到2011年年底，这两年左右的时间，外界一直在质疑美团的线下能力。外界质疑的逻辑也很顺理成章：王兴的团队此前一直在做网站，没有线下做商务的基因。

基因，成了互联网企业发展的护城河，挡住了进攻者，但也容易成为阻止自身更进一步发展的铁门槛。

王慧文是不太相信“基因论”的。他认为，如果按照基因论的说法，美团连做互联网的基因都没有。

最开始王兴拉我创业（校内网）时，我们两个学的是电子工程，我的毕业设计是焊卫星下行电路板，王兴的研究生读的是生物芯片，听着是芯片，其实是生物学。“芯片”的原意是非常小的单元组合在一起，并不一定要用来计算。所以，我们两个的基因不是做互联网的。等我们开始做团购时，是业界里面最不被看好的团队，因为我们失败了好几次。所以，在当时看起来，我们这家公司应该没有做O2O基因的，也没有多城市线下管理基因。

2010至2014年，行业对我们核心竞争力的判断发生了非常根本性的变化。到2014年，大家甚至觉得管理线下销售团队是我们的核心竞争力。这4年里面到底发生了什么？其实所有这些能力，不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都有科学的方法可以学到。对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住。

如果没有做成一件事情的基因，那就只有两条路：第一，自己学;第二，请专业的人加入。在创办校内网的时候，没有做互联网的基因，王兴的创业团队是自己学。在创办美团的时候，没有线下管理的基因，王兴的创业团队加入了一些专业人才。

（摘自中信出版集团《长期有耐心：美团的成长与进化逻辑》    作者：丁西坡）