私人银行增值服务的痛点

王航

当前，包含金融业在内的红海行业皆面临客户逐利性强、忠诚度弱、新增客户乏力、存量客户提升、复购难等问题，究其原因，很大程度上是由于绝对竞争优势不明显或行业壁垒低，从而造成产品同质化而导致的。作为加强竞争力的衍生品，增值服务在各行业、各品牌中应运而生，现今很多产品的主要功能在最初都是作为增值服务出现的，比如手机的拍照功能、微信的红包等。

本文阐述了增值服务相关概念;对国内外私人银行行业现状进行了分析;对教育、医疗、商旅、艺术、旅行等增值服务板块进行了行业摸底调研;并就如何解决目前银行增值服务领域存在的一些痛点问题，提出了相关建议和落地方案。

什么是增值服务？

产品基本功能之外的功能，用来满足客户的需求，并对基本功能提供支持（百度百科）。个人认为，增值服务产生与存在的底层逻辑，可以用自由学者王东岳先生在其著作《物演通论（第3版）》中所提到的核心思想——“递弱代偿”来解释。递弱代偿，指世间之物，后衍生出来的物种的生存强度（注：生存的顽强程度）总是呈现递减态势，一代比一代弱，于是，要想生存下去，就得不断地寻找更多的支持因素，这个支持因素就是“代偿”，是额外的力量。

由此可见，增值服务作为一种额外的力量，必定是由新机构、新业务、新模式等一切后起势力在进行弯道超车时衍生而来，被当做一个杠杆用于打破旧势力的固有版图。

增值服务的意义在哪里？首先，获客，即影响用户的消费决策，使潜在客户或存量客户产生购买动作。在当今商业社会，增值服务已经成为影响消费决策的主要因素之一。

经典案例：高德地图名人语音导航。

高德导航于2014年上线林志玲版语音导航，此举帮助高德的下载量在短期内迅速飙升了600%，跃居苹果商店下载量当期第2位的好成绩。之后，高德结合人气热点陆续上线岳云鹏、高晓松、李佳琦等多位名人语音导航，一举甩开百度，奠定了其在导航界龙头的地位。

导航软件的主要功能是地图准确、路线准确，但在充分市场竞争的情况下，各品牌之间的差距很小，通过名人语音攻占客户的心智，不得不说这是一次经典的弯道超车案例。

第二，增强客户粘性。增值服务的切入点多出于对人性痛点的把握，所以其发生场景往往较为私密、生活和贴心，更能创造与客户交互的场景与频次，也更能拉近与客户之间的心理距离。

经典案例：中信银行全球签证服务。

以中信银行“全球签证”服务中的美国签证为例：凡办理美国签证必须通过中信银行进行缴费以及护照传递，在这项业务中，中信银行不仅可以从每位申请人160美元的签证费中收取19美元作为管理费，还可获得海量资金沉淀，更重要的是拥有了多达70多个国家的精准出行人群，在多次办理签证的过程中，逐渐产生了粘性，配之出国金融业务营销，从而获取综合收益。

第三，降低品牌营销成本。因增值服务多属于“跨界营销”，内容更具话题性，更易形成传播爆点，从而从一定程度上缓解硬广投放的资金压力。

经典案例：视频网站弹幕。

弹幕视频系统源自日本弹幕视频分享网站niconico动画，国内首先引进为AcFun，以及后来的bilibili。弹幕的发明，直击人性中忍不住吐槽的痛点，正是依靠弹幕的发明，AcFun和bilibili在视频网站界打出了特色，口口相传，用零营销投入奠定了A站和B站的美誉。

第四，获取利润。某些产品的增值服务可以作为主要收入来源（注：基本功能免费，以获取流量为主，增值服务收费），如QQ皮肤、游戏装备、淘宝直通车推广等等。从某种程度上来说，运通百夫长卡和招商银行的增值服务也具体了获取利润的能力（运通卡有年费，招行私人银行客户降级后仍然可以付费使用服务）。

增值服务的关键点在于“用垄断的稀缺性待遇来满足刚需”。具体来讲，首先，“垄断”和“稀缺性”缺一不可，如仅有稀缺性但不垄断，那么很可能该服务在被市场广泛采用后，会演变为基本功能，不再具有“增值”属性，如各家银行的机场贵宾厅;相反，如果只垄断而没有稀缺性，那便成了井底之蛙的自high，客户不会买账。其次，所有的服务都要落地到对客户的具体待遇上，并进行客户细分，逐级拉开待遇差距。

关于服务内容，平庸的增值服务内容是“痒点”——挠挠更好，忍忍也就过去了，属于nice to have（最好有），而高质量的增值服务内容必须发现或创造刚需，形成“痛点”——忍不了，必须给我止疼片！属于must to have（必须有）（注：传统刚需无非是衣食住行医疗婚丧等，但随着经济的发展，中高产阶级尤其是高净值人群产生了新式刚需，如知识信息、子女教育、旅行、心理咨询、法律咨询等）。

此外，需注意，单独一个优质的增值服务只能满足客户的某项单一需求，无法完全占据客户的心智与习惯，形不成势能，这就需要尽可能地将一批好的服务汇聚成一个体系，加之升降级的压力（明确的消费目标）与一系列心理攻势（惊喜、荣耀、互动），以形成一个完整的会员管理体系，占据客户的全部时间、精力、心智，进而成为某个商业品类在客户心智中的代名词，从而最大限度地影响客户的消费决策。

什么是私人银行增值服务？

私人银行增值服务，或银行增值服务是指以降低存量客户流失率和获取新增客户（影响客户购买金融产品的消费决策）為目的而开展的延伸性服务，由于银行属于服务行业，加之金融属性，所以银行的增值服务又称为“非金融服务”。

目前，不论是国内综合性混业商业银行的私人银行部门还是国际（以瑞士为代表）专业性私人银行都开设了增值服务业务。

个人总结，私人银行增值服务的发展共分为4个阶段，由初级到高级依次是：服务获客期、品牌获客期、服务获利期、战略生态期（注：战略生态是指某项服务不仅作为一项单一服务体现价值，同时也作为某个大战略生态的一员产生企业全局层面的价值，例如支付宝之于阿里巴巴）。

目前，国内以招商银行私人银行为标杆，国际以汇丰、瑞士银行、宝盛银行为标杆，皆已经进入“品牌投放期”，其余中资银行皆处于“服务获客期”。目前国内各行间差距并未拉开，仍属于蓝海阶段。

私人银行增值服务的优势在于灵活度高（非银监会监管业务，可操作空间大）;友好度高（对客户而言，是送福利;对分行而言，无考核;对合作商而言，增业绩、加背书）;销售能力强（依托于银行庞大物理网点系统，以及基层客户经理与客户之间的高频互动，且拥有银行的信用背书）。劣势则在于无成功模板。歐美国家的政治体制、社会民俗，以及消费习惯与我国皆不尽相同，导致中资银行无法照本宣科的照搬外资银行的模式。

优质服务可遇而不可求。垄断、稀缺皆不易形成：是金子早晚会发光，优秀的服务很难只被一家机构发现，而优质资源也绝不会只满足于服务一家机构（除非体量非常大同时服务发展的天花板非常低），所以往往只能形成暂时的垄断;此外，稀缺的产品往往是创新品，也往往尚未被市场广泛接受，可以讲多半是不成熟的，那么作为承载国家公信力的机构，银行是否有勇气尝试不成熟的产品是值得商榷的。

优质供应商谈判地位高。这意味着：其会对销售量提出明确要求，也对价格不让步，谈判难度较高，导致推出服务/活动的效率较低。

常见形式有：银行采购，扣减客户积分使用，如机场贵宾厅服务;银行采购，免费赠予客户使用，如贵宾医疗服务;银行采购，客户支付部分成本后使用，如游学、公务机等补贴服务;银行与服务供应商合作，由供应商承担成本，客户免费使用，如各类讲座、艺术品鉴等线下活动;银行与服务供应商合作，供应商折扣让利，客户自付费使用，如特惠购车。依托于卡组织，客户使用卡组织提供的服务，如美国运通百夫长卡。

增值服务内容则一般围绕商旅、医疗、教育、旅行等生活消费类场景展开服务。从体验和认知两方面为银行带来收益：体验型收益——客户使用了服务，从而提升对银行好感与依赖，进而为银行增加效益。认知型收益——客户知道了自己具有使用某种服务的权利，从而提升对银行好感与依赖，进而为银行增加效益。

行业现状

招商银行私人银行

招行私银已经进入增值服务第二阶段——“品牌获客期”，即以品牌露出攻占客户心智。其形式多以银行免费赠予客户服务和冠名赞助强势品牌活动为主，其策略可总结为“投入大、标准化、易得强、重整体”。

具体来讲，招总行对增值服务业务占有主导地位，有着完整的物理网点布局（私人银行中心）、配套人员（非金融专岗）、视觉VI（全行统一），并重金运营着一套基础服务体系。该服务体系的预约和响应依托于“全球连线”系统：全国各分行客户经理得知客户需求后通过该系统下单，由系统向服务供应商派单。

招行私银的个性化服务没有其基础服务那么超群，且与保险、信用卡等机构提供的服务重合度较高，但其文案的标准化水平和服务易得性很强，尤其是子女留学板块的思路非常清晰，其不单提供大学留学申请服务，还包含中小学留学、夏校、小留学生托管（住宿、健康、驾照、租车、学校周边信息）等一整套服务，配合温馨的文案，的确给人一种全方位被照料的感觉，使人安心。

值得一提的是，与一些银行相反，招行私银的服务依托于物理借记卡来进行预约、确认和使用，在发卡时严格审核客户等级，在使用服务时无需进行实时资产校验，如客户发生不达标，将给予6个月缓冲期，缓冲期后如依旧不达标，则会每月收取一定费用，在此期间，客户可以继续使用服务。此举是对增值服务体系自信的体现，通过向客户适当施压，来证明增值服务体系的价值。

平安银行私人银行

平安私银的非金融服务体系较为常规，其服务体系基本按照市场中的标准配置进行安排，即出行、健康、高尔夫、子女教育、品质生活、公益、家族传承以及金融持卡权益，并无明显突出的亮点，但较为全面、成体系，视觉形象也较为稳健。值得一提的是，平安私银把家族传承服务算作了增值服务中的拳头产品重点推出。

定期走进名企、定期邀请经济学家进行分享、结合客户示例出版财富传承书籍等等较为成套的攻势必将有益于抢占家族企业客户的心智，对平安的企业家客户战略以及家族办公室业务皆具有明显的推动作用。

总的来讲，平安私银还是可以凭借一套整体的品牌形象营造出值得信赖的品牌形象，也较好的涵盖了较为全面服务内容，值得学习。

汇丰银行

汇丰私人银行——“尚玉服务体系”

汇丰私人银行在中国的增值服务成为“尚玉服务”，其中包含：（1）礼宾服务（由英国Ten lifestyle group提供并运营）：全球人气餐厅黄金时段留位、全球酒店专享增值服务、全球体育&艺术活动门票订购、国际一线品牌折扣及预售机会&限量及售罄奢侈品、专属宴会、展览活动。

（2）红酒服务（由英国老牌酒商Berry Bros. & Rudd提供服务）：投资酒庄、酒类知识咨询、选购名酒。

（3）全球奢华精品酒店（由全球奢华精品酒店Small Luxury Hotels ofthe World?提供服务）：精选全球小型独立酒店专享服务。

（4）艺术品投资与收藏服务（由Artspace提供服务）：邀请制艺术活动、艺术家、画廊、博物馆的艺术品选购。

（5）听觉盛宴（由英国音响制造商Bowers &Wilkins提供服务）：全球专属咨询服务及折扣优惠。

（6）拍卖服务（由佳士得提供服务）：拍卖课程、额外礼品、全年专属预展活动。

汇丰私人银行——“留学金融服务”： 汇丰银行将子女教育作为重点服务板块，与出国金融服务紧密连接：通过开通“中国大智汇”大赛汇丰专属报名通道、开办汇丰教育论坛、搭建教育智库专家团，在市场中树立一个“最关心国际教育的银行”形象，同时配套出国金融服务，形成完整的国际教育金融服务闭环。

瑞士银行&宝盛银行

瑞士银行——艺术与体育，塑造品牌价值

瑞银多年来持续赞助艺术和体育领域的大型赛事和活动，例如巴塞尔艺术展、高尔夫香港公开赛、F1方程式赛车大奖赛等，与国际一线大牌的绑定品牌露出的频率保持在稳定水平。

在艺术领域，瑞银集团已经有40余年的艺术品收藏历史，其在全球拥有超过3.5万件的藏品，是全球最主要的艺术活动赞助机构之一，瑞士银行的艺术品投资服务主要包括：艺术品市场研究分析、提供个性化的艺术品投资策略、艺术品买卖、保存和估价等方面的信息、收藏与出售策略、艺术收藏品财产规划，博览会主办或赞助。

瑞士宝盛银行——慈善与艺术

宝盛银行重点专注于慈善捐赠服务以及艺术品投资与收藏咨询和渠道，与瑞银一样，老牌外资私人银行在增值服务方面已经完成了从活动/服务获客向品牌影响力获客的转变。服务多依托其总部所在国的特色资源和品牌，其重点都放在了保持品牌的露出和定位调性上。

银行非金融业务当前面临的问题及建议

问题（一）：获了那么多奖，投了那么多广告，怎么感觉一说起中资私人银行的代名词，就是招行？

这是广大银行都面临的问题，其问题在于我们所获得的专业奖项在攻占客户心智这件事上的攻击力较低。

建议：打造品牌IP，占领高净值人群心智

当前各行的增值服务多存在预算有限、优质供应商强势、总分行联动较弱等劣势，想要弯道超车，就必须要扬长避短，事半功倍，这就要求需尽快从“服务获客期”跨越进入“品牌获客期”，想做到这一点，就需要重视品牌IP的塑造。

具体来讲，成为 IP的好处显而易见：

· 增加品牌辨识度、好感度;

· 为客户的消费行为提供线索;

· 降低宣传成本;

· 重塑谈判地位，实现甲乙方互换。

问题（二）：非金融服务不就是“玩”吗，对金融业务的贡献在哪？

导致非金融服务沦为只是取悦客户，没有形成切实贡献的原因主要有二：第一，服务与金融产品的购买线索关联度较低，没有形成强相关;第二，服务的质量较低，没有能力对客户施以降级压力。目前最好结果仅仅是客户享受了服务后，因好感度的提升而提升金融资产，银行对客户的提升行为的主动把控力较弱。

建议：建立一个完整的会员管理体系

个人认为，面向C端零售生意的本质就在于客户管理，即吸引客户、服务客户，刺激客户，使之持续产生消费行为并逐渐成为会员（粉丝）的全过程，而增值服务只是客户管理中一个局部概念，是其中一环，是手段之一。所以，在增值服务层面之上，应建立一个更加宏观的体系——会员管理体系。具体来讲，会员管理体系就是利用客户未被完全满足的需求以及人类的心理动机与情感来诱导用戶使用产品，对指定操作行为进行激励，激励成绩对应不同级别，利用不同级别间利益的差异设置，吸引低等级用户向高等级用户的转化。

问题（三）：非金融服务就是线下客户体验活动，什么做做瑜伽、插插花，没什么意思。

每当谈及“非金融”，大家的固有印象就是举办各类客户活动。活动的举办丰富了客户的业余生活，但似乎并没有产生明显的可量化价值。与客户高频互动，但影响不了客户的消费决策是一件痛苦的事情。

建议：用商业模式思维取代单点活动，用刚需取代“挠痒”

根据市场营销学的4P理论，商业模式的要素包含“产品Product”“价格Price”“场景Place”“营销Promotion”。基于此，我们可以将整个增值服务体系视作一个“产品”，“售价”是800万人民币，“卖点”是帮助客户节省时间、金钱或提供独家垄断的更新更美好的生命提案，“盈利模式”是通过给予各个层级客户不同的压力与刺激，主动的引导客户“消费”（购买金融产品），“产品优势”是银行灵活的体制、银行信用背书、一批强经济实力的高频客户、全国分支机构众多等。

该产品以“快速迭代、极致单品、多元覆盖、高个性化”为原则，最终打造一个“便宜、无限选择、优质内容、体验非凡”的商业模式，模式一旦落成可极大的提高竞争壁垒，避免被同业、人工智能所轻易替代。

同时，将产品内容进行改良。非金融服务之所以经常被人诟病，一部分原因就是内容太过偏重个人生活，而被服务对象往往是每个高净值家庭中照顾家多的那位（有更多的业余可支配时间），对家庭经济支柱的服务需求照顾不够。

其实，非金融服务不仅可以面向客户生活，也可以针对客户的产业进行服务。私银客户，往往是民营企业主，如能针对客户企业进行金融与非金融的产业赋能，比如对公业务优惠政策（贷款、发债、开户结算流程、托管、票据）、基础设施共享（办公场地、人力资源、物流资源、信息系统）、剩余能源共享（产业上下游对接、投融资对接），相信定可以解决痛点问题，为客户排忧解难吗，真正占据客户的心，而不是做一个可有可无的吉祥物。

具体措施：

第一步 总分行分工明确

- 总行：

对非金融业务来讲，总分行拥有不同的资源：总行决定“生产关系”——制定全行性政策的权限、总对总的谈判地位和全行性推广的能力，分行拥有“生产资料”和“生产工具”——人员、营销经费和客户，所以总行应该牵头明确分工，各司其职。

具体来讲，总行的业务分工应从策划全国型活动向搭建“平台”转变，平台搭建包含视觉设计、口径设计（外网、内网、微信、手机银行）、制定业务政策、与市场中同级别消费品牌进行跨界营销合作等内容。其中，与其他品牌合作推出跨界权益服务是重点。

另外，总行应全力思考如何盘活各分行的既有工作，各分行每天都在本辖区内开展工作，拥有大量的服务资源，如不加以利用，是巨大的浪费。对内，需思考如何建立机制将各分行之间的资源进行分享和互换;对外，需思考如何让客户走遍全国都能使用服务，而不是只在归属行本地才能使用服务，这是一个美好的设想，重点在于各分行对他行客户使用服务量的结算轧差，这些成本有总行的费用拨款，需要设计计算方法，也有分行的资源置换所投入的精力，需要讲“精力”这一概念进行量化，这都是需要进一步思考的问题。可以肯定的是，这是一个庞大的系统工程，哪个银行如果能做到这一步，就可以对市场进行收割。

- 分行：

1.与客户保持高频互动，精准掌握客户需求，并与总行保持沟通，为总行的业务方向提供依据;

2.积极向客户宣导总行级服务;

3.在总行制定的业务框架下，与辖区内服务资源进行合作，推出当地特色服务;

4.探索可面向全行推广的当地服务资源，并上报总行;

5.积极采用总行发布的统一服务名称、视觉形象、对外宣传口径等。

第二步 建立“VIP”服务体系

目前各银行皆是以行业分类，以活动呈现，如体育，举办欧洲杯观赛，略显单薄，这就需要建立一个便于总行管理、分行推广、客户记忆、社会传播的业务模式，使服务更加丰满。

“VIP”，即 visa无限卡服务+identity个性化开发+personalize单点推荐。具体来讲，可利用visa借记卡无限卡中国市场空白的空間，借助visa无限卡的增值服务体系来铺垫一个基础体系，然后根据各地区客户偏好大数据，来有的放矢的进行服务/活动的开发，最后基层客户经理或私人银行中心投资顾问再依靠客户偏好进行一对一精准推荐，形成闭环。

第三步 建立批量获客模式

1.与国际国内一线品牌进行合作，定期在其大客户/高管线下活动中安插当地私人银行中心发言分享的环节，或在全国各私人银行中心为其打造系列活动，现场获客。也可对部分合作商的大客户/高管限时开放银行某些零成本增值服务（如公务机预定，吸引眼球，争取消费线索），旨在拓宽“认识型”客户，扩宽获客渠道。

2.与市场中符合私人银行品牌调性的高端品牌合作，建立互换大客户白名单机制，由总行牵头，发动各分行与合作方共同点对点维护客户。例如与新东方集团合作，全国分行与其全国分公司、分校进行合作。

3.建立“老带新”机制，例如推荐新客户可从私人银行客户待遇限时升级为超高净值私人银行客户待遇等。

第四步 增设产业赋能服务货架

目前绝大多数的增值服务皆是以生活服务类为服务的主要场景和内容，不易形成痛点，这就要求我们建立一个产业服务货架。这离不开行内外服务资源的协同，比如在行内需协调运营管理部、公司业务部、风险管理部等，对外要建立产业类服务的开拓机制，以及分行的上报机制，总行可视市场反馈情况对此产业类服务进行政策倾斜与扶持，在生活类服务当道的市场中走出一条产业非金融服务的新路。

在这一点上，值得一提的是，在金融与非金融的结合上，即金融类增值服务的开发上，并不提倡各类消费类信托与有限合伙基金，从以往红酒信托与公务机基金来看，其宣传性大于营利性，务虚大于务实，且销售阻力很大，须持谨慎态度。

总结而言，在金融产品和非金融服务都同质化的今天，如能建立一个目标明确会员管理体系，并把非金融服务单独打造成一个行之有效的商业模式，同时利用结合时势热点的说理软文进行公众号大V与影视剧投放，打造品牌IP，完成从“服务获客期”向“品牌获客期”的转变，那么非金融服务是有能力独立获新的，也是有希望有力的防范存量客户流失，培养出客户的忠诚度，从而在红海中另辟蹊径，弯道超车，树立头部中资私人银行的行业地位。