陈东升：泰康最成功的秘诀是低成本迅速铺设网络

泰康保险集团董事长兼CEO

因时而生

因时而生的法则永远都存在。创业时一定要选一个刚萌芽、未来高成长的行业。严格来讲，这是创业的源头，甚至是创业的法宝。

1990年，我作为中国青年代表团赴日访问的首席团员到访日本。在日本，我看到到处挂着“住友生命”和“海上火灾”的广告牌，我特别好奇：怎么还有给火灾做广告的？当我看到高楼大厦上挂着的“日本生命”广告牌时忍不住问经济学家魏加宁：“‘生命是什么意思？”他说是“人寿保险”。当时我就觉得这是个好生意。

彼时，友邦保险来到中国大陆，在上海招聘了1000人的销售团队——一人骑一辆自行车，拿着一块兒“友邦保险”的布，开始在街头卖保险。许多人开始认识到人寿保险是个大市场，国家也开始重视这一领域。随后，中国进出口公司、中国远洋运输公司等四家国企准备筹建一家联合财产保险公司，但人民银行的审批没有通过，央行建议他们做人寿保险公司，这四家公司还是坚持申请财产保险，这事就搁置了。听到这个消息，我下定决心创办一家人寿保险公司。

我一夜无眠。第二天起床就到王府井书店买了所有书名带有“保险”字样的书籍。此时，我心中已有了概念，逢人便讲自己要办一家人寿保险公司。所有人都觉得我是个疯子，因为20世纪90年代初，创业不是大潮流，创办一家人寿保险公司更是匪夷所思。

我找到中国人民银行保险处处长，他建议我联合北京市财政局和北京市人民保险公司联合创办一家保险公司。但这意味着我是帮国家办保险公司，而不是创办一家自己的公司。我一遍遍游说，始终没有得到答复。近四年时间里，许多人排队办信托公司、证券公司、商业银行，除了我，没有第二个人申请保险牌照。

就这样，我一直坚持到1996年终于拿到了牌照。

嘉德（陈东升于1993年创办的拍卖公司）也是因时而生。20世纪80年代末，西方及日本的经济泡沫使艺术品的市场价格屡创新高。有一天，我在电视上看到佳士得拍卖行将梵高的《向日葵》拍卖到了数千万英镑，一位来自日本的神秘买家将其买走。电视里，一个五十多岁带着领结的人站在高台上指点江山般地拍卖，下面坐着打扮得雍容华贵的人在举牌。

从那时起，我在心中埋下了一颗种子——我希望自己能成为那样的人，那个举锤的人。我记得很清楚，《羊城晚报》上曾有这样一小段文字：“中国有五千年的文明史，却没有一家像样的艺术品拍卖行。”一个在《羊城晚报》工作的朋友和我闲聊说“陈总编，我们搞一家拍卖行怎么样？”我当场就说“行”。

直到把嘉德办起来，我也不知道拍卖行是怎么赚钱的。有一次，我拜访一位对佳士得比较熟悉的官员，谈了半天发现，他其实也不知道什么，我表现得很沮丧。走的时候，他拉着我的手说：拍卖行很简单，就是“买家收十、卖家收十”。我顿时如梦初醒，听了一下午不就是要这句话吗，这也就是现在所谓的“商业模式”。

所有成功企业一定是在市场崛起之初进入的。任何生意和产业一定要抓住历史机遇，就像雷军说的，在风口上猪也能飞起来。大势到来谁都挡不住，嘉德和泰康都是因为抓住了这样的历史机遇，现在正在做的养老社区同样是伟大的创新。

因市而兴

因市而兴说的是发展。泰康发展最快的阶段是中国加入WTO之后。我记得2001年的“亚布力中国企业家论坛”上，中国企业家们都在喊“狼来了”，大家很恐惧。泰康受到的压力最大，因为国际上随便一家保险公司的资产都超过千亿美元，而2001年的时候泰康资产还不到70亿元人民币。

到了2013年底，泰康人寿的资产就达到5600亿元，管理资产约6300亿元，十几年间，泰康每年的保费复合增长率、利润复合增长率和管理资产复合增长率都超过了50%。我们是怎么发展起来的？答案是：抓住每一个战略机遇期，实现超常规跨越式发展。

中国加入WTO之后的三年，泰康在全国都布下了网点，设立了160家中心支公司。三年时间我们的保费从50亿元上涨到500亿元。

为什么外资保险在中国没有做大？很多人认为中国的监管不公平，其实不是这样。外国的保险公司来自成熟市场，他们不知道中国这个有着十几亿人口的新兴市场有什么特色，应该用什么打法，他们能做的只是风控和按部就班。

当然，高速成长会带来很多问题，比如人才和风控问题。在泰康高速发展过程中，我总结的经验有6个字：高速、稳健、创新。也就是说，既要保高速成长，也要保稳健经营，还要保持创新，要实现三者之间的平衡。

田溯宁有一个关于“快速成长陷阱”的演讲对我影响很大。他认为，资金问题是企业快速成长带来的第一个问题，然后才是人才和管理问题，其后是风险警示和风险控制问题。做金融更是这样，因为金融企业只要上规模，肯定面临资金问题。

泰康是怎么解决资金问题的呢？2000年，我卖掉了24.9%的股份，引进了资本，那时候我们的保费还不到40亿元。资本方给我设定的目标是，内涵价值每年增长不得低于30%。这就有点儿对赌的性质：每股6元钱，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未来三年都达到增长目标才会兑现。

这次融资，泰康一共获得了十多亿元，资本瞬间充足起来，之后迅速扩张机构，保费也快速增长，最后达到了投资方预设的目标，剩下的每股1.7元全部拿到了手。我拿出5亿元在全国铺设了6000家网点，泰康也因为租房和经营成本扩大亏损了两年，第一年亏了600万元，第二年亏了4.5亿元。但回过头来看，成本非常低。这也是我自认为泰康最成功的秘诀：低成本迅速铺设网络。

泰康人寿为什么没有上市还能坚挺到今天？因为我们抓住了股权分置改革。

我认为自己是实践的金融家和企业家，也研究了一辈子宏观经济学，一个很大的心得就是抓机会。2005年，股权分置改革启动，我两只眼睛目不转睛地盯住它。股权分置改革的三年我们在股市赚了很多钱，支撑了泰康高速发展。

让金融家头痛的永远都是缺资本，但如果你要成为最成功的金融家，企业的效率一定要最高。金融家为什么厉害？因为他面临的风险大，效率要求和创新要求高，责任也大。泰康做到现在的规模，是从6亿元原始资本起步，拿了17亿元投资之后就再也没拿过股东一分钱，并且从未出现偿付能力不足的问题。我认为这是自己做得最厉害的事情。

因势而变

因势而变就是创新。泰康历史上有三波创新。

第一波创新很简单，是广为流传的“创新就是率先模仿”。

20年前，中国经济刚开始快速增长，后发优势明显。我创办的三家企业都是“创新就是率先模仿”。宅急送学的是日本宅急便，名字改了一个字，把“便”改为“送”;嘉德拍卖学习了苏富比拍卖;泰康人寿参照了二十多家保险公司的样本，它是在博采众长的基础上兴起的，营销学习了中国台湾的保险公司，精算、风控和信息技术是跟欧洲人学的，现在的投资是美国高盛给的。

1996年-1999年，身为保险公司董事长的我真的做到了“不耻下问”，到哪儿都是保险业的小兵。日本生命保险公司、新加坡大东方人寿保险公司、美国大都会人寿、纽约人寿、西北人寿以及欧洲的保险公司都有我拜访学习的身影。我最崇拜的是中国台湾的国泰人寿，其创始人蔡万春与蔡万霖兄弟的发家史对我有激励很大。

第二波创新是自主創新，把别人的东西拿到自己的土壤中生长。

保险是做什么的？它是用制度安排未来幸福美好的生活，让你的养老和医疗后顾无忧。我们把它提升到生活方式的地位，并把创新的点放在中产阶级家庭。泰康推出了“爱家之约”险种，它以家庭为投保单位，突破传统寿险以个人为投保对象的限制，实现了一张保单保全家。

我们对服务体系也进行了创新，建立了包括互联网和电话在内的四位一体、现实与虚拟相结合的互动式综合服务体系。

我们学过比尔·盖茨卖Window XP时的暴风式销售方法，在全国20个城市掀起了针对“爱家之约”的旋风式销售，大概用了六七年时间，其品牌形象便在市场上崛起。特别是“一张保单保全家”和“买车买房买保险”等广告语朗朗上口，一直到今天，泰康人寿占有保险业的很多话语权。

第三波创新就是当下。

过去叫“一张保单保全家”，现在是“一张保单——一辈子的幸福，从摇篮到天堂”。“从摇篮到天堂”是一句话，怎么把它变成商业模式？把虚拟的金融和现实的养老和医疗对接起来。看起来是很简单的对接，实际上是一个新的商业模式诞生了。

泰康有句话：活着我们为您服务，进天堂我们为您站岗。巴菲特有本书叫《滚雪球》，怎样才能滚大雪球？长长的坡、宽宽的道、厚厚的雪，才能滚世界最大的雪球。从摇篮到天堂是最长的坡，养老、医疗、理财和终极关怀是宽宽的道，高端客户就是最厚的雪。人离不开养老、医疗、投资。控制好风险，这就是世界上最伟大的商业模式和最伟大的创新。

我反复跟员工讲：不要以为移动互联网来了，世界就非他莫属了，只要我们把创新做好，不管是移动互联网还是太空互联网，我们会永远存在。