交通集团企业财务共享服务中心构建探究

孙建秀

【关键词】 财务共享服务中心; 交通集团企业; 财务转型

【中图分类号】 F235  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）18-0032-06

一、引言

2019年，中共中央、国务院和交通运输部相继印发了《交通强国建设纲要》和《数字交通发展规划纲要》，明确要推进交通强国建设，大力发展智慧交通。随着全国范围内国企改革的深入推进，通过结构性调整和专业化重组，承担着交通行业全产业链功能的大型综合交通集团企业出现。山西交通控股集团有限公司（簡称山西交控集团）正是在这一大背景下，作为山西省深化国资国企改革、进行专业化重组的典型而组建的。山西交控集团成立伊始，就将“创新驱动”作为重大战略目标之一，交通产业信息化、数字化成为重中之重。构建财务共享服务中心作为当前山西交控集团财务管理创新的重要手段，是在充分理解集团整体战略目标的前提下，紧紧围绕集团发展现状与财务管理需求而实施的重大决策部署，充分体现了财务管控应由集团整体战略引领的思路。

二、交通集团企业财务共享服务中心构建的背景

（一）财务共享服务中心发展概述

财务共享服务中心是指将大量分散的、重复性高的财务业务从集团企业成员单位抽离出来进行资源整合，以信息技术为依托实现标准化、流程化，并集中交由共享中心统一完成财务处理[ 1 ]。财务共享服务中心能够为成员单位提供会计处理和信息服务。

当前，中国正在积极推进国有企业的信息化改革，财务共享服务中心成为大型集团公司重要的财务创新模式，越来越多的企业借助构建财务共享服务中心积极进行自身的管理改革，如以中兴、南方电网、中建集团为代表的国有企业已于2013年前建立了财务共享服务中心，实现了企业财务管理较高水平的运营，取得了较好的经济效益。根据对我国财务共享服务中心改革企业的研究，发现财务共享服务中心可以使企业获得三大优势：一是企业运营成本显著降低，可以大幅度减少财务人员的工作量，节省人工成本;二是企业经营效率显著提高，通过财务共享服务中心可以有效地调动企业内部各方面的资源，提高整体效率;三是企业财务内部管控进一步加强，借助财务共享模式可以规范、高效地完成多方面的对接任务，完成集团对各分子公司的标准化管理。

在当前经济高质量发展、企业重组方兴未艾的背景下，集团型企业实施财务共享服务中心的必要性越来越强，且随着技术的进步以及经验的积累，财务共享服务中心的推广更具有了可行性。不过，集团型企业在构建财务共享服务中心时，仍需要牢牢结合自身的业态和盈利模式等特点。

（二）交通集团企业财务共享服务中心构建背景

我国正处于深化改革、调整结构的重要时期，中国经济正在从依赖出口的制造业和国内基础设施建设转向依赖消费和创新增长，以增长适度、结构优化、社会和谐、质量提升为主要特征的经济新时代正在构建。从大环境看，随着科技的飞速发展，我国交通运输经济的运距不断延长，极大地促进了交通运输效能的提高，以满足各方不断提出的新的交通运输需求。根据《交通强国建设纲要》中的规划目标，到本世纪中叶全面建成世界前列的交通强国，智能化与绿色化水平位居世界前列。山西作为中部重要省份，交通运输具有明显优势。统计显示，近年来山西以交通运输为主要经济增长点的第三产业迅速发展，呈现出逐年增长趋势，而大型交通企业集团是山西省交通产业发展的主力军。

在交通集团企业发展壮大过程中，现行财务管控体系暴露出财务管控模式不合理、管控手段人为化、财务信息分散化、处理效率落后化、财务预警滞后化等不足和问题，难以适应当前交通集团企业规模庞大、管理半径较长、业务方式多元复杂等局面，难以满足推进交通强国建设、实现交通企业向数字化及智能化转型的要求。要解决当前交通集团企业财务管控存在的问题，应摆脱传统管理模式的约束，促使财务管理主动去适应企业数字化转型，促使财务管控与企业信息化发展战略深度融合[ 2 ]。国资委、财政部均下发文件明确要求大型企业集团应探索开展会计集中核算和共享会计服务，逐步建立财务共享服务中心。当前云计算、大数据、人工智能、区块链、互联网、电子发票、会计电子档案等新技术的应用，结合交通行业“智慧交通信息化管理”模式的变革与创新，进一步加速了交通企业财务共享的发展，推动企业财务转型升级。

三、山西交控集团经营管理现状及财务管理需求

（一）山西交控集团经营管理现状

山西交控集团是为推动全省交通企业及高速公路资产整合重组与制度创新，经山西省人民政府批准，将省交通运输厅和省国资委管理（持有）的交通企业国有资产（股权）作价出资，采取整体打包、无偿划转、股权重组等方式于2017年11月成立的，公司性质为国有独资公司。集团公司注册资本500亿元，资产总额逾5 000亿元，在山西省属企业中资产规模位居第二，管理运营高速公路5 000余公里，拥有16个高速公路分公司和路桥、交投、交科、高速等13个子公司以及山西路桥（证券代码000755）1家上市公司。集团承担山西省内交通运输基础设施的投融资、建设和运营管理，提供交通基础设施公共服务，负责通过投资控股、产业培育、资本运作等方式，推动交通运输产业集聚发展和转型升级。

集团公司成立以来，确立了“以路为基、产融结合、创新驱动、多元发展”的发展战略，致力于打造国内一流的科技型、实力型、智能型现代化交通企业。为了有效地支撑集团发展战略的落地和执行，信息化成为行之有效的重要工具。信息化建设工作主要包括建设集团信息化基础体系、提升业务管理信息化覆盖度、建设产业链内外部协同信息化应用、加快信息化新技术融合应用四个方面，以实现利用信息化提升集团管理能力和工作效率、提升服务水平、提升市场竞争能力以及提高项目管理全过程科学化水平等目的。

（二）山西交控集团财务管理需求

1.集团财务管控目标及模式

基于集团的整体战略目标，山西交控集团制定了建立全方位的财务管控体系、建立集中式的财务决策机制、建立多元化的财务监控措施、建立科学化的财务激励机制的财务管控目标。

集团采取相对集权式的财务管控模式。母公司是集团财务战略规划中心、财务资源分配中心、财务信息管理中心、财务核算集中中心、财务业务监控中心，重大财务决策由母公司制定和部署，各级分子公司主要是执行集团的财务决策，二级公司为利润中心，三级公司为成本中心，以实现财务资源统一配置，防范集团财务风险，提高财务管理效率。

2.集团财务管理需求

山西交控集团是山西省新一轮深化国资国企改革行动中新组建的企业，组建时各下属分子公司的财务管理模式和会计核算水平参差不齐。二级子公司中路桥、交投、高速原隶属山西省国资委监管，是在山西交控集团成立时直接划转过来的，还在运行原体系下的财务管理模式和会计处理方法，而16个高速公路分公司以及交科、物流、养护、实业、监理公司等均是山西交控集团成立后新组建的，还有从省交通运输厅划转过来在原事业单位基础上改制形成的。综上，财务管理方式及财务人员队伍面临着适应企业财务管理、熟悉企业会计准则的过程，财务管理水平需要进一步提高。另外，由于历史原因，造成集团大量分子公司业务的同质性及机构的相对重叠设置，如16个高速公路分公司、交投公司、高速公司均为高速公路管理运营公司，存在财务机构重合和协同较难的情况。全集团拥有财务人员上千人，一定程度上存在人员冗余、管理成本较高的问题。

总的来说，集团整体财务管理的统一化、标准化、流程化程度不够，会计处理效率及质量有待进一步提高，财务机构和人员还未能进行有效整合和优化，与前述提出的集团财务管控目标有一定的距离。集团迫切需要一套能实现集中管控的新型财务管理模式来解决这些问题，满足集团财务管控目标的要求。显然，构建财务共享服务中心就成为最好的办法。

财务共享服务中心模式能够释放更多的财务人力资源向更高端的财务管理方向发展，财务共享平台系统可以实现对财务数据及各种指标的采集、归纳和集中处理，为财务人员进行财务分析和财务管理奠定坚实基础，从而满足集团推动管理会计、逐步实现财务转型的需求。

四、财务共享服务中心构建的思路与方法

（一）构建目标

通过构建财务共享服务中心集中处理全集团的财务信息归集、会计核算、资金管理、预算控制等共性工作，集团所属各成员单位利用财务共享服务中心提供的基础信息行使财务管理职能，达到财务管理与基础业务工作相分离的目标;实现整个集团的“集中报账、集中核算、集中收支”等一體化功能，形成标准化与流程化管理，提高效率、降低成本;实现资金集中管控，加强预算管理，优化财务人员结构;实现全方位绩效考核，推进建立业财融合的财务管理体系;实现财务职能从会计核算逐步向价值提升与决策支持转型。

（二）构建原则

第一，会计责任不变原则。集团债权、债务的权责主体不变，成员单位会计责任主体不变。第二，核算与管理分离原则。集团所有会计核算均由财务共享服务中心统一管理和完成，各成员单位由具体核算单位改为核算支持单位，增设初审岗位和核算支持岗位。第三，标准化与数据集中原则。集团的财务数据指标全部标准化并且业务数据均进行集中处理。第四，循序渐进原则。财务共享服务中心管理模式的变革，为减轻对原有机制的冲击，须分阶段进行，试点先行，稳步推进，全面实施。

（三）基础保障

1.工作组织基础保障

山西交控集团虽然为新组建时间不长的企业，但省国资委划转过来的企业和省交通厅改制后划转过来的企业均长期属于交通行业领域，财务人员彼此较为熟悉，集团主要领导和分管财务的领导也非常支持财务创新建设与发展。作为构建财务共享服务中心的工作组织基础保障，集团成立了由总会计师具体负责、集团财务部及各成员单位财务负责人参加的领导组，负责整体工作的组织领导和重大问题的协调解决;领导组下设多个分工明确的工作小组，负责具体的实施工作。

2.信息系统基础保障

山西交控集团从组建初始就在全集团部署采用浪潮ERP企业管理软件系统，基本实现了集团公司会计核算信息化。经过近几年会计信息系统的实践应用，没有出现任何问题，获得了较好的使用体验，完全可以作为集团构建财务共享服务中心的信息系统基础保障。

3.会计制度基础保障

拥有健全、完善的会计基础工作及统一的会计制度是实现财务共享的前提[ 3 ]。山西交控集团于2019年聘请专业机构与集团财务部人员共同制定了《山西交通控股集团有限公司会计核算办法》，并经集团董事会审议通过后实施。会计核算办法紧抓有效提高会计信息质量这一重点，统一了集团公司的会计政策及会计估计，制定并统一了集团公司财务报表，分层级制定并统一了集团公司会计科目，同时对全集团会计基础工作提出了统一的规范性要求。统一会计核算办法的制定及有效实施，是集团构建财务共享服务中心的会计制度基础保障。

4.业务流程基础保障

业务流程与财务管理脱节是目前很多企业财务管控的通病，而推进实现“业财融合”又是构建财务共享服务中心的重要目标之一[ 4 ]，山西交控集团构建财务共享服务中心的起点和核心就是对流程的梳理和制定。在与集团业务管理组织架构紧密结合的基础上，通过信息技术手段对集团物流、人流、资金流、信息流进行有效再造整合，建立了“业务项目部（包括路段、场站、施工中心）现场—现场财务部门—现场各部门领导—分子公司财务部门—财务共享服务中心—资金中心”的主要业务流程，成为构建财务共享服务中心的基础保障。

（四）财务共享服务中心的组织架构

搭建了集团总部、二级或三级分子公司、四级项目部（包括路段、场站、施工中心）不超过四级的扁平化财务共享服务中心组织架构。集团公司、各级分子公司和各项目部的资金管理、会计核算职能转移到共享中心，集团财务部承担财务管理、财务分析、预算管理、税务管理等重大财务事项决策职能，各成员单位保留权限范围内的财务分析、预算管理及核算支持工作，具体组织架构如图1。

（五）应用模块与架构

集团财务共享平台应用模块主要包括运营支撑平台、网上报账平台、业务操作平台、运营管理平台、资金管理平台等。这些平台实现了与财务核算等系统的集成。财务共享平台应用架构见图2。

（六）实施过程

山西交控集团构建财务共享服务中心具体从地点、流程、机构人员、政策法规、技术、服务六个方面进行综合考虑，本着总体规划、分步实施、咨询先行、效益优先的原则，分为可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段进行。

构建财务共享服务中心实际上是进行一场管理创新与思维模式的变革。考虑到需要对原有工作流程、机构设置、人员编制、职责划分等进行较大调整，而集团作为新组建时间不长的企业，财务人员来自原企业、事业单位等各方面，所以集团在正式启动工作之前进行了大量的宣传培训和思想动员工作。同时，成立了组织严密、结构合理、分工明确的各类工作小组，逐步推进财务共享服务中心建设工作。

在构建财务共享服务中心过程中，优先选择了条件相对成熟的二级子公司路桥公司和交通实业公司进行试点建设，在试点成功积累经验后，再在集团总部及16个高速公路分公司进行部署和实施，随后逐步在其他各级下属单位进行全面推广实施。

五、山西交控集团财务共享服务中心的初步成效、特色与不足

（一）初步成效

1.降低成本与提升效率

财务共享服务中心建成后，集团会计核算均由共享中心统一处理和完成。由于网上报账平台与浪潮ERP业务系统高度集成，实现了业务系统的单据信息自动生成网上标准的、格式规范的报账单，优化了工作流程，明显降低了运营成本。如报销过程实行费用预算自动化控制，报销单据由报销人一次录入，录入过程中系统可以自动显示预算执行情况提醒相关人员，财务人员无须再多次人工采集大量核算数据、核查审批规程，这样大大降低了工作强度，节约了时间与人工成本。经统计集团费用平均报销时效由实施财务共享前的24—48小时降低到实施后的4—8小时，基本实现当天处理完毕。

财务共享服务中心的平台系统避免了人为因素的影响，实现了基础数据共享、业务流程标准、会计核算集中、会计处理自动高效，为集团成员单位统一进行会计核算和财务管理提供了强有力的支撑及技术保障，极大地提升了集团整体财务工作效率。以合并财务报表为例，集团公司每月需要向省国资委、省国资运营公司报送合并财务报表，合并范围涉及37户二级单位、117户三级单位、52户四级单位，共计206户。实施财务共享前，原模式下需要各单位层层上报、层层合并调整，合并报表时间至少需要5至7天;实施财务共享后，共享中心直接采集数据合并报表，时间缩短到两天，留下了足够的时间进行财务分析和决策研判，为集团领导参加省国资委、省国资运营公司的经济运行分析会议提供了有力的支持。

2.集中化与标准化管理

集团财务共享的组织变革实现了会计核算人员的物理集中，而集团财务共享的信息化建设又实现了业务数据的信息化集中，将全集团分散在分子公司、项目部等各个区域运营单元中的财务业务进行流程再造与标准化处理，使业务脉络在集团财务管理的视角下清晰可见，实现了业务的集中化和标准化管理，推动了财务制度的强力执行。同时，借助共享中心的集中化和标准化工具手段，可以将财务工作人员关键绩效考核指标实现标准化，以任务驱动为原则，实现奖优惩劣，形成面向集团全体财务工作人员的全方位绩效考核，提升了员工绩效水平，实现了共享中心规模化、标准化、高效率运营。集中化和标准化管理明显提升了集团财务管控效果和服务水平，具体优势对比情况见表1。

3.资金集中管控与融资统一管理

山西交控集团承担着全省交通运输基础设施的投融资、建设职能，如一条高速公路的建设就涉及巨大资金，动辄几十亿元甚至上百亿元。在原资金管控模式下，一方面存在某些建设项目资金紧张的情况，另一方面又发生着某些单位或项目资金冗余的问题。财务共享服务中心建成后的一大功效就是实现了集团资金的整体集中管控，实现了对各成员单位资金业务的合理调度、集中结算、及时划拨等功能，从根本上提高了资金使用效率，降低了资金使用成本。如：剔除其他因素影响，集团营运资金周转率指标在实施财务共享后提高了20%;对公资金支付时效由实施财务共享前的约1—3日降低到实施后的1日内。以上充分证明了财务共享在提升集团资金管理效率方面发挥了重要作用。

同时，建成后的财务共享中心平台支持多种授信管理模式，根据各分子公司的业务支持自行贷款、集团统借统还、整体授信分別贷款等方式，实现集团统一融资管理，发挥集团整体优势，大幅度降低了资金综合成本。

4.预算管理与财务预警

交通企业的行业特点使其更注重预算管理，如对大型交通基础设施投资建设的预算编制、对高速公路大额养护支出的预算管理等。集团构建财务共享服务中心的一项重要工作就是对原有全面预算管理体系重新进行了设计、优化和完善，利用共享自动化平台进一步在集团总部特别是各级分子公司、项目部（包括路段、场站、施工中心）将预算管理进行延伸和细化，制定了一套科学的预算管理公式，实现了预算管理的全覆盖、精准化。

同时，通过财务共享服务中心直接控制会计核算、资金支付计划等业务系统，构建财务预警制度。如固定资产投资预算可以控制交通设备购置计划业务，当达到计划90%时系统自动预警提醒，超过100%时系统直接拒绝，实现了对关键业务的自动识别、严格把控。另外，通过共享自动化平台周期性分析预算的执行情况，将预算与绩效评价挂钩，强化了预警制度对财务运行状况的整体控制。

5.业财融合与管理决策

通过构建财务共享服务中心，倒逼投资、融资、建设、运营、养护、供应等交通产业链条与共享中心进行融合，搭建了业务系统与财务系统的衔接通道，实现了业务从源头发起就通过与财务系统的集成应用将业务数据转换成财务数据集中处理。反过来，共享中心又能为各经营单元及项目提供及时有效的财务信息，促进业务加强过程管理，将实物、资金等风险管控点前置，提高了业务处理的自动化水平，实现了财务到业务的整体融合。

同时，构建财务共享服务中心实际上也是企业财务管理的大幅度升级。共享中心通过数据采集与交换，实现了业务数据到集团财务数据的转换、财务数据再到集团公共数据的扩展、公共数据再到集团大数据的形成，从而为管理层决策提供详尽有力的数据支撑。

（二）特色与不足

山西交控集团财务共享服务中心将所有经济业务纳入财务信息化平台处理，努力打造业财一体化交控财务共享模式，具有较为鲜明的特色：一是紧贴集团是新组建企业的实际情况，紧抓集团交通业务主要内控流程，实现业务表单化、表单信息化、信息流程化、流程标准化的建设标准;二是构建过程突出具体业务项目现场财务经理的职能，充分发挥其关键纽带作用，使共享单位业财融合较为紧密;三是财务共享服务的规模效应得到了较为充分的发挥，对山西交控集团这种资产规模庞大、下属单位众多的企业集团来说，应用程度较高的财务共享服务产生的规模效应最终落脚点就是效率提高、效益增加。

由于财务共享服务中心尚处于初步运行阶段，还存在一定不足。主要表现在：一是财务价值创造能力需要加强，财务共享管理对集团整体价值创造贡献度有待提高;二是共享财务人才资源分布不理想，财务专家型等管理岗位人才占比较小;三是财务共享平台的运行时间较短，系统的稳定性有待观察，财务人员操作熟练度还需要加强，对共享中心的全面绩效评价也未能系统地完成。

六、总结

通过山西交控集团的案例可知，对于交通类集团企业而言，在构建财务共享服务中心时，需要关注以下方面：

第一，紧抓自身特点，避免生搬硬套。针对交通集团企业旗下分子公司众多、规模庞大、同质性强、财务管理较为分散等特点，同类企业进行财务共享服务中心建设时一定要紧抓自身特点，进行系统评估和缜密思考，避免生搬硬套，如在进行财务共享组织变革建设时，应与企业管理机构整合的实际情况和调整计划结合起来，不可强推。山西交控集团在实施财务共享过程中正逢省国资运营公司在全省省属企业开展机构和人员的“六定”工作，这就要求财务共享组织机构搭建工作要和“六定”紧密结合，在全盘化的定编定制等工作中完成财务共享的特殊要求。

第二，突出业财沟通，加强整体意识。由于财务共享模式追求流程的精细化、标准化，需要财务人员对具体业务的熟悉程度较高，而一般情况下每名财务人员只需聚焦于某一个或某几个财务环节，缺乏企业整体管理意识，这就要求在进行财务共享流程再造时，应组织相关财务人员深入生产经营一线进行调研和访谈，采取穿行测试等方法，亲身参与到流程的梳理与整合过程中，以加强整体意识，为之后在共享中心集中进行业务的会计处理奠定基础。

第三，围绕决策需求，服务战略执行。由于国内同类交通大型企业以国有企业居多，2021年是国家大力推行国企改革三年行动的第二年，企业管理层需要“可视化、精准化、成品化”的数据及信息作为深化改革、结构调整、并购重组等工作的决策依据，财务共享建设应紧紧围绕决策需求，以决策有用为出发点，服务集团整体战略执行。财务共享在进行应用模块及框架设计时，要突出资产板块及业务数据分析管理、投资及融资管理、全面预算管理、薪酬考核管理、税务统筹规划管理等财务分析管理功能，打造高效迅捷的财务共享工作机制，为集团改革决策及战略执行提供有价值的分析和必要的预警建议。

第四，夯实基础管理，控制运行风险。财务共享管理模式将对财务基础工作的习惯做法和传统流程造成较大改变，尤其是业务档案集中电子化管理后增加了海量單据的流转环节，需要持续地完善基础管理才能提高业务的操作效率。因此，不断夯实基础管理是财务共享稳定运行的前提和保障，也是提高共享工作质量、提升精细化管理水平的良好举措。同时，财务共享模式不是毫无瑕疵的工具，还存在很多缺陷、问题和风险点，应就财务共享服务中心的运行效果进行跟踪分析，设置科学的绩效指标体系进行持续评价，发现不足，不断优化和改进，才能较好地控制运行风险。

总之，在当前“双循环”背景下，加快建成国内一流、具有国际竞争力的科技型、智能型、现代化交通企业集团是山西交控集团的历史使命。站在这一广阔的视角来看，财务共享服务中心的构建必须满足集团长远发展的要求，其建设过程是动态、上升的，是一个不断完善、优化、发展的过程。以财务共享服务中心为基础，利用“大智移云物区”等智能技术全面建设“智能财务共享服务中心”[ 5 ]，打造覆盖集团财务管理全过程、财务工作各领域的“数据共享、广泛互联、深度融合、智能分析、安全可靠和机制完善”的智慧财务系统，实现山西交控集团多组织、多项目、跨区域、全业务、全环节、全流程的财务管理，彻底提高集团的财务决策能力，全面实现财务转型，为集团提供全方位财务支持，将是构建财务共享服务中心的长远目标。

【主要参考文献】

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[5] 杨寅，刘勤，黄虎，等.智能财务共享服务中心运营管理研究[J].会计之友，2020（19）：143-147.