论施工项目现场经费“精细化管理与决策”

胡燕 王小禹

作者简介：胡燕（1978—），女，汉族，湖南隆回人，高级会计师。主要研究方向：财务管理。

摘  要  在施工项目管理中，现场经费管控一直是项目综合成本管控中的弱点与短板，在施工项目利润被逐步压缩的当下，做好现场经费的精细化管理与决策，对企业的可持续、高质量发展起着至关重要的作用。本文主要通过对现场经费的现状分析，找出费用逐年增长的原因，并从人员管理、制度优化、思想建设等方面为现场经费的合理化管控提出几点思考与建议。

关键词  施工项目现场经费 现状分析 增长原因 管控对策

成本领先优势是企业开拓市场、赢得客户的重要支撑，也是企业高质量发展的必然要求。聚焦高质量发展、走精益建造之路、塑强成本领先优势是建筑企业在微利时代生存与发展的必将选择。

施工项目中标后利润空间已经被压缩的很低甚至亏损，在如此被动的情况下，为实现项目价值最大化，开源节流便成为项目内控管理的重要手段。而现场经费作为固定性费用支出，也随之成为项目成败与否的关键因素。尤其是基础设施类项目，项目种类繁多，具有无可复制性，且战线较长，受征地管线迁改、设计图纸、资金不到位等外界因素干扰较大，极易产生无意义的管理消耗，浪费现象尤其突出。

我们认为“精益建造、低成本运营”工作，特别是在精益建造角度应分为“精细化管理”和“精细化决策”。本文以“精细化管理”为基础，从提倡“精细化决策”入手，以现场经费非正常剧增结果为导向引出问题，通过分析问题提出管理建议和措施，探讨适应基础设施工程的精益建造方法，切实降低现场管理费。

一、现场经费现状分析

现场经费是指项目部在组织施工过程中所发生的费用，主要包括：职工薪酬、办公费、差旅费、招待费、财产保险费、固定资产使用费等。虽然经费并非最重要的成本内容，但是对于合同额较大的基础设施类项目，现场经费所涉及的金额也不容小觑。尤其是近几年来，现场经费实际发生占产值比重逐年攀高，以2015-2018年数据对比分析，2015年约4.73%，2018年约6.22%，综合上升1.5个百分点。假设合同10亿元的项目，目标利润率为15%，按上述经费指标的上涨情况，对利润的影响为下降1.28%。具体分析如下：

（一）按费用明细分析

通过对现场经费明细对比，职工薪酬在整体费用中占比80%;其次为差旅费用占比10%;办公费用占比4%;招待費及其他费用占比均在3%。把职工薪酬控制在合理范围内，对于控制现场经费来说是至关重要的。

受国家整体收入水平的影响，职工薪资的硬性成本不断升高。经统计，从2016年的15.15万元/年/人上升至2018年的18.07万元/年/人，涨幅近20%;随着企业转型升级和业务版块的多元化，为满足业务发展需要，不论是在普通人员数量引进，还是特殊项目专业化人才的需求上都在不断扩大，随之而来的便是企业人员薪酬成本的增加。

（二）按项目类型分析

以房建、桥梁隧道、市政道路、高速公路及轨道交通为例，各类型项目现场经费占产值比重指标如下：

上图显示，桥梁隧道项目在基建类项目中经费占产值比重最低仅为5.5%，但都已超过传统房建项目5%的均值，尤其是高速公路及轨道交通类项目经费比重更已达到8%。

各类型项目在管理费开支中均有显著特点：市政道路主要受征地拆迁、管线迁改等外围因素影响，当地资源协调多，招待成本较高;高速公路受线路里程长等因素影响，车辆使用量大，油料消耗大、维修费用高，差旅成本较高;轨道交通主要是由于对专业化人才需求较大，薪资成本突出。

二、现场经费增长原因分析

通过上述经费各项消耗指标变化可看出，现场经费在项目综合成本中所占比重正在逐步增大，且有进一步攀升之势，深层剖析问题所在，分析其原因如下：

（一）缺乏对人员管理的精准决策

1.跑步进场，就地卧倒

项目中标后，为抢占先机，经常实行“跑步进场”，但往往缺乏对项目进程情况的准确判断，以及对于进场人员的强制性控制标准，继而发生项目大规模进场，但进场容易，开工不易，长期的筹备无法形成产值，大批人员无法创造管理价值，反面带来的是管理消耗。例如，某项目为当地政府重点保障市政快速路项目，项目部在火速组织进场施工后不久却因该市创卫生城市、天气污染治理等政府指令，导致项目半干半停无法形成大规模施工状态，年度产值不足千万，但现场经费却高达产值2倍以上。

2.人海战术，消极怠工

项目施工中，部分项目存在“韩信用兵多多益善”、“有兵在手心不慌”的心态， 在人员安排方面实施“人海战术”，人员过度饱和不仅不利于工作开展，且极易导致人员惰性增长和滋生消极怠工情绪，对企业而言，造成人力资源浪费的同时人员管理成本也随之高涨。经统计，传统房建类项目平均配置人数在50人左右，基建类项目平均配置人数在80人左右，轨道交通类项目施工高峰期人数甚至会高达150-180人。

3.重兵收尾，益不配劳

项目收尾后，同样缺乏人员保留的控制标准，同时碍于各岗位责任分工，一味的认为“人多好办事”，但现场收尾施工容易掌控，验收结算工作却常受制于业主层面，稍有影响便推进受阻，人员留滞、工作不饱和，造成管理资源的巨大浪费，对应的是管理成本的不断增加。

4.过程停工，无动于衷

施工进程中，各类施工障碍的解决始终贯穿于项目全生命周期，一旦推进受阻，引发局部甚至全面停工，停工即面临着管理资源的浪费。对于管理人员的闲置应采取的“机动调度”犹豫不决甚至无动于衷，未精准决策及时调整人员，释放人力资源从而导致费用居高。例如，某PPP项目因后续融资资金无法及时落地、一拖再拖，最终导致正在履约的项目全面停工。因决策上的犹豫不决，致使现场经费每时每刻都在无效消耗。

（二）缺乏对费用支出的精准管理

1.责任缺失，管理缺位

现场管理费内容繁杂且涉及项目所有人员，需要全体员工共同参与，这也增加了管理的难度。目前，不少员工甚至项目负责人都没有控制费用的责任感，无视费用控制制度。例如，部分项目负责人对下属人员的报销单据只签字不审核，对费用开支的真实及合理性不加关注，疏于控制，有时甚至为了不影响项目工作的开展，对一些违规费用报销行为睁一只眼闭一只眼，财务人员往往“敢怒不敢言”。

2.弄虚作假，违规报销

个别人员思想松懈滑坡，价值观错位，利用企业资源行个人之事、贪企业便宜的现象依然存在。虚开会务餐费、副食费发票处理违规费用的现象屡见不鲜。有的项目可以一天召开多个会议、同一地点可同时召开多项会议、甚至同一人可同时参加不同会议，短期内购买副食等达到几百甚至上千份，人员消耗与产值输出极不配比。

3.预算脱节，不温不火

经费预算编制大多依靠管理人直觉和经验，而不是建立在历史数据分析和预测上，缺少科学性、合理性，导致预算在实施过程中得不到顺利推行;其次，虽然项目有心施行预算管理，但管理不到位、执行力度差强人意，不少现场经费的发生仍旧与预算脱节，开支罗为随意;此外，企业没有建立起必要的监督机制和合理的调整机制来保证预算的执行，这就降低了预算编制的弹性，无疑与现场经费的预算管理无益。

4.考核单一，不痛不痒

在现有的制度下，管控考核和责任追究往往只是到相关责任人，并不会继续追究到个人，如果员工对管理费的控制抱有事不关己高高挂起的态度，便会进一步加重浪费现象，为现场管理带来阻碍;同时，现场管理费的控制相对于其他成本控制来说，成效并不显著，这也在一定程度上导致了相关责任人没有积极管控的动力。

三、加强现场经费管理的几点思考

（一）在人员管理的精准决策方面：完善管理体系，严格落实定岗定编。依据项目不同阶段及特殊时期，实行人员强制性动态管理的原则，严控“四期”，做到“四明确”：

1.严控“筹备期”，明确项目人员配备标准

企业总部组织成立工作推进小组，统筹负责项目筹备期的各项工作，同步解决项目从中标到开工前的一切事务决策问题。依据项目推进情况制定人员阶段进场计划，明确配备标准，避免人员过早投入造成的低效管理成本的增加。

2.严控“施工期”，明确项目岗位责任制度

结合施工组织安排，制定工期倒排计划，实行工作任务划区划片分解，严格根据施工计划安排人员投入，以签订岗位目标责任书来明确系统责任分工，落实岗位责任。另，从企业文化、制度建设等方面来提高职工在现场经费的参与感和成就感，充分发挥个人效能，提升主人翁精神，实现成本低耗。

3.严控“收尾期”，明确项目人员调离要求

对进入收尾阶段的项目，要对项目人员进行总体管控，结合责任状时限制定人员撤离计划，依据计划逐步进行调动，超出责任期后，即强制性调离，保留结算、验收人员组成专班开展后续收尾工作，收尾期项目人员不再细分工作岗位，实行一人多岗，避免人力资源浪费。

4.严控“停工期”，明确项目停工管理办法

对即将出现的“停工”或“局部停工”进行精准判断，一旦预判将要出现停工情况，立即对停工期间面临的各项事务进行专项决策;对停工时长超过30天的，制定停工期间应急预案，实行人员分流，合理人员配置，避免人员闲置。

（二）在费用支出的精准管理方面：建立有效内控机制，制定科学管理体系。完善的制度是系统得以正常、高效、有序运行的基础之石，要建立健全费用管控机制，构建科学合理的预算管理体系，要“五严格”，“五加强”：

1.严格报销限额控制，加强预算刚性管理

结合年度费用预算额度，对各类“包干经费”实行月度分解，以滚动预算的方式进行动态管控。定期公示，将精细化管控落实到单项费用中，使企业资源配置实现效率最大化。以财务一体化系统为抓手，将预算引领与信息化系统相结合，利用平台系统内费用要素、内容等与预先设置的参数进行比对，做到预算外不开支、预算内审慎开支。

2.严格费用事项审批，加强过程审核监督

财务人员在审核单据时，对费用开支的合理性和必要性履行好审核责任，严禁审核工作流于形式。通过专项检查、审计监督、纪检监察、内部稽核等多种形式，对不合规费用事项进行监督整改，做到立行立改，形成机制倒逼。

3.严格费用管控目标，加强预算执行分析

通过预算分析将实际费用开支与管控目标进行对比，查找企业在费用管控中的薄弱环节，抓住关键指标以改进管理举措，提高预算的精准度和执行性，建立起科学合理的预算分析体系与控制系统，为企业内部决策提供有力支持。

4.严格落实岗位责任，加强预算执行考核

签订廉洁从业目标责任状，加强领导责任意识，起好带头作用，严禁管理缺位。将费用执行情况与个人绩效挂钩，对于节約和超支进行一定程度奖惩， 让职工分享管理成果，以示鼓励，主动调动控制费用的积极性。

5.严格开展廉洁教育，加强风险防控机制

建立起责任清晰、考核公正、惩戒有力的监督执纪制度和风险防控体系，做到内控防范有制度、岗位操作有标准、事后考核有依据;营造浓厚的廉政学习氛围，筑牢思想防线，切实提高广大干部、职工的防范意识和自律意识，扎牢“不能腐”“不敢腐”、“不想腐”意识。对有违中央八项规定和企业廉洁从业制度的人员，在职级提升和干部任免上严格执行“一票否决”。

四、结语

虽然对现场经费的管控需要企业从多方面努力，管理难度大，但为了获得新的利益增长点、更好的应对未来的竞争力，施工企业必须要重视现场经费的管理。在“高质量发展、低成本运营”的大形势下，打造一条“精益建造”之路、提升企业精细化管理水平，这是企业迈向高质量发展的唯一道路。从制度完善、体系优化及思想建设方面抓好现场经费管控，牢固筑基之石，建立稳健、良性、可持续的生产经营环境，为企业实现良好健康发展提供坚实保障。

参考文献：

[1]孟光宇.浅议建筑工程项目施工成本控制与管理措施.财经界.2020（29）

[2]章再勤.建筑施工项目成本精细化管理.纳税.2020（36）

[3]白子慧.建筑工程项目施工成本控制探析.会计师.2011.（03）