教育集团化，如何不跑偏、不走样

李香玉 王梦茜 黄硕

针对集团化办学中的难点与堵点，本刊编辑部采访了一些教育集团校长、相关专家以及教育主管部门，请他们分享经验，并给出一些可操作性发展建议，共同探索集团化办学的多样性、创新性和实效性。

受访嘉宾

卿素兰

中国教育科学研究院

教师发展研究所副所长、

副研究员

杨小微

华东师范大学教育学部教授

周伟锋

广州市铁一中学校长

田冬

沈阳市沈河区

文艺二校教育集团总校长

上海市教委基础教育处

集团化办学如何避免流于形式，在管理机制、办学理念、教育教学、教师队伍建设等方面深入协同，实现集团化办学的初衷？

卿素兰：集团化办学本身是政府行为，为了促进义务教育的均衡发展，发挥优质教育资源的辐射作用，很多地方政府都会把名校与薄弱校组合捆绑，形成教育集团。这样的教育集团中，各个学校依然是独立法人，更像是一种松散的联盟。它当然有一定好处，毕竟多所学校在一个集团内，可以经常组织小型化研讨，或者教育教学观摩，但的确很难在办学理念、管理机制、教育教学等方面实现深入协调。有的教育集团满足于完成政府的规定动作，止步于形式上的融合。从政府层面来看，也已经完成了自己的使命，但真正能够实现实质性融合的机制和体制尚未建立。例如评价制度，并非以集团整体来实施评价，而是依然遵循以往的办法，对各个学校分别进行评价。

另一种集团化办学的形式，就是一个法人下的多校（部）制。这样的教育集团，往往能够统一治校理念，教育教学的管理、教师队伍建设、管理制度的出台都能做到深度融合，基本能够实现集团化办学的初衷。但也存在一些问题，各分校（部）执行校长的办学思想和理念往往受到压制。此外，多个分校的区域位置往往比较分散，管理成本大大增加，在上传下达的过程中也存在信息衰减的可能。

教育集团化属于区域层面的教育治理举措，政府应有更多作为。相关机制能否及时配套，资源投入能否“好钢用在刀刃上”，决定着集团化办学能否深度发展、和谐发展。

楊小微：集团化办学的初衷，就是带动更多的学校实现优质发展，其深远意义在于促进有质量的教育公平。根据我们在浙江、江苏等地的观察发现，通过集团化办学实现学校内涵式发展，已渐渐成为共识，跟风、走形式的集团化办学毕竟不是主流。当然，不排除动机不纯、管理不力、认识不清等因素造成的集团化办学低效甚至无效的现象。克服这一现象，除了端正动机之外，还要有可行的主题、可靠的机制和有效的举措，在领导与管理、课程与教学、班级与学生成长、研修与教师发展、学校文化建设、家校社合作共育等方面要有实质性的合作与互动。

上海市教委基础教育处：近年来，上海坚持“办好每一所学校、成就每一位教师、教好每一名学生”的内涵发展导向，强调内涵式联合，结成紧密型办学联合体，激发每个学区和集团合作共进的创新活力，实现管理、师资、课程、文化等互通互融，提高每一所成员校的办学效益，整体提升优质均衡发展水平。

健全治理体系，促进组织更紧密。要求集团应常设协调管理机构，建立更加科学有效的规章制度，加强集团干部队伍建设。

优化流动机制，促进师资安排更紧密。统筹区域内教师资源，加强师资培养，健全骨干教师流动“蓄水池”机制，通过统筹编制、盘活存量等方式，形成干部、教师有序流动的工作制度。将学区、集团内1～2年的交流轮岗工作经历作为提任校级干部的重要因素。明确：同学段集团每年教师交流轮岗人数应达到符合交流条件教师总数的10%～20%，跨学段集团每年教师交流轮岗人数应不低于符合交流条件教师总数的5%，其中骨干教师比例均不低于交流轮岗教师总数的20%。同时，通过共建名校长名师工作室、特级教师流动站、骨干教师研修共同体等方式，搭建干部、教师成长发展平台，促进集团内干部教师专业发展、素质提升。

加强课程教学共研共享，促进教科研更紧密。建立集团学科教研组或备课组，实施教师联合备课、联合教研、合作科研、教学比武，激发教师的积极性和创造性。探索实施教师走教、学生走校、信息化同步教学等多种课程教学互动模式。建立集团优质课程资源共享平台，丰富课程教学资源供给，共享优质特色课程资源、教学资源、教师培训研修和教科研成果等资源。

实施捆绑考核，促进评价更紧密。把集团内每一所学校的发展进步作为对核心校校长年度绩效考核的重要依据，把参与集团共建作为对其他成员校校长年度绩效考核的重要内容。加强对学校推进紧密型集团建设工作的考核比重，原则上不低于区域对学校考核内容或分值总量的20%。同时，赋予集团相应的考核评价建议权。

周伟锋：集团化办学的形式多样，有学者认为主要有三种形式，补差模式、嫁接模式和共生模式。前两种是初、中级阶段，后一种是高级和理想阶段。现在的集团化办学大多处于初、中级阶段，避免集团化办学流于形式，关键在于管理机制，即管理权的问题。如果教育集团的管理权（包括对于集团校校长的管理权和对于集团校中层干部的管理权）能够落实到各个集团校，那么管理机制、办学理念、教育教学、教师队伍建设等方面的深入协同就可以实现。例如，除了集团校校长的联席会议，还可以形成集团校办公室主任联席会议、集团校教导主任联席会议、集团校德育主任联席会议、集团校后勤主任联席会议等，加强教育集团层面对于集团校的管理力度。

教育教学协同是集团化办学的核心问题，可以抽调教育集团内部各校所有学科中最优秀的教师，组成教育教学督导团，定期到每一所集团校进行教育教学督导。

田冬：集团同一法人下的“多次重组、一校多部”的管理格局，通常面临校区分散、机构重复、文化杂糅、办学规模剧增等一系列新问题，要实现集团多校区（部）深入协同，需要推进集团管理体制机制的重构和创新，构建与集团发展相适应的组织机构和管理模式。从实践层面来看，建议教育集团推进完成“共享共治”的现代学校管理范式的三个转变——