EPC项目中设计单位牵头联合体的管理研究

孙帅

【摘  要】随着我国经济的不断发展，我国各类EPC项目的数量不断增长。在一些比较大型的项目建设过程中，仅仅依靠一个企业的力量是难以完成的，在这种情况下，通常由多家企业进行联合完成一个EPC项目。论文针对EPC项目设计单位牵头联合体的管理展开了相关的论述，对管理过程中所产生的问题进行了深入的挖掘，并提出了相应的解决措施。

【Abstract】With the continuous development of China's economy， the number of various EPC projects in China keeps increasing. In the construction process of some relatively large projects， it is difficult to complete only by relying on the strength of one enterprise. In this case， an EPC project is usually completed jointly by several enterprises. This paper discusses the management of the consortium led by the design unit in EPC projects， excavates the problems arising in the management process， and puts forward the corresponding solutions.

【关键词】EPC项目;联合体管理;措施

【Keywords】EPC project; consortium management; measures

【中图分类号】TU71                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）07-0051-03

1 引言

在一个EPC项目建设过程中，多家企业进行联合的主要作用就是保质保量地完成该项目。在联合过程中，对各种资源进行有效的整合，根据不同企业所具有的优势和资源来分配不同的任务，在很大程度上提高了EPC项目的建设效率和建设质量，目前我国项目建设过程中，多家企业联合进行施工的情况也越来越多。

2 对EPC项目的概述

EPC项目简单来说就是公司受到业主的委托，按照业主的需求以及相关的合同规定，对工程建设项目进行设计、采购施工和运行的全过程进行承包，在建设过程中，相关的承包商按照相关合同的规定对不同的流程进行负责，充分保证每个流程都能够顺利进行，保证最终施工的质量。而EPC模式由于其统筹规划、资源整合以及可以集成管理、协同运行等特点得到了我国政府的大力支持和行业内部各个企业的信赖和倚重。在我国经济发展过程中，各种大型的建设项目的数量越来越多，如果将这些建设项目只承包给一家承包商，那么该承包商所承担的建设压力是非常大的，很有可能产生拖慢施工进度以及施工质量不合格的情况，因此，为避免以上情况的出现，在施工过程中可以采用EPC项目联合体运行模式，将一个比较大的项目，按照不同的流程和部分分给不同的企业，而这些企业所组成一个联合体，在该工程的建设期间，采用统一的管理方法，提高该联合体的管理效率，保证我国各类项目的完成质量和完成效率。

3 对联合体的概述

联合体是在各项工程招标之前，有2个或2个以上的企业法人代表，或以1个组织为单位进行的联合，然后该组织选派1个代表来进行投标。但是在投标考察过程中，要求联合体内的所有参与企业以及参与者都有相应的投标能力，也要符合国家的相关管理规定。我国对于联合体的管理规定相对来说还是比较完善的，特别是对于一些所需要准备的文件的要求，联合体内每一个成员都要准备好相关标准规定所需要的材料。但是在实践过程中，会有水平不一的单位所组成的联合体，在对该联合体进行资质划分时，要按照联合体内的单位进行划分。因此，在我国联合体的实际发展过程中，大多数单位都会选择与自身水平实力相当的单位进行联合。最后在单位进行联合支出，就要牵连各种各样的协议，协议规定，如果在工程建设过程中出现任何的问题，那么每个单位的相关法人都要承担连带责任。另外，还要对联合体内每一个单位所负责的流程以及应付的责任进行明确的规定，还要对联合体内部每个单位所拥有的权利和权限进行明确的规定。但是招标方没有权利对投标人组成的联合体具有强制性的要求，并且投标人直接所签订的协议，招标方也没有相关的权利干涉，主要是因为投标人所签订的协议主要是约束各个单位之间的权利和义务的，主要是对联合体内部进行管理。

4 在联合体中牵头人应该发挥的作用

首先，在设计过程中，相关的设计人员应该充分发挥自身的技能以及专业知识，结合施工现场具体的环境以及业主具体的需求来设计相关的方案。在设计过程中，各单位的相关设计人员要进行充分的信息交换与交流，互相听取对方意见，不断地完善设计方案，努力达到业主的需求。其次，在EPC项目建设过程中，有很多联合体中的单位是第一次参与到这种项目的建设模式中，所以在进行正式的施工之前，单位的相关负责人要将EPC项目的具体内容以及管理模式下发到每个人员的手中，使其对EPC模式进行学习和熟悉，不断地提高自身业务能力，更好地在联合体中发挥作用。在EPC项目建设过程中，联合体的管理工作难度相对来说是比较大的，因此，在正式施工之前，让每个员工熟悉EPC的管理模式和管理方法，可以有效地提高每个员工的工作效率，让每个员工尽快投入EPC项目建设中去。另外，在项目建设过程中，业主肯定会对项目建设过程提出各种各样的要求，此时牵头人就要充当业主和设计施工人员之间的联系人，与业主时刻保持交流，充分了解业主意愿，然后将业主的意愿反馈给相关的设计施工人员，以提高业主的满意度。同时，牵头人还要加强与监理单位方面的沟通和协调，努力提升建设工程的质量。最后，牵头人还要发挥领导的作用，现场需要上级领导进行决策的事情，牵头人要对这些事情及时进行整合汇报，争取在第一时间内解决，尽量减少因为各种事故而拖慢施工进度的情况出现。

5 EPC联合体项目的优越性

随着我国经济的发展，在我国将会出现越来越多的大型工程建设，在这种工程建设过程中，可以充分发挥EPC联合体项目的优越性，促进项目的施工，提高业主的满意度，最终促进我国经济的发展，以下就是对我国EPC联合体项目优越性的概述，主要可以归结为：临时性的特点，区别于总承包模式，成员之间优势互补，更好地保证项目建设的效率和质量，促进成员之间的监督，更好地集思广益，降低成本，节约工期以及更好地掌握施工进度。

5.1 临时性的特点

根据我国EPC联合体项目在实际的施工过程中所发挥出来的优势进行分析，EPC联合体项目具有很强的临时性，联合体内各单位以及成员之间所存在的关系是通过临时性的文件签订以及临时性的相关规定而形成的，这些文件和规定只针对某一个具体的项目，大概项目完成以后，这些协议和规定就会作废，而这个联合体也会解散。相比传统的项目建设模式，该模式在项目完工以后，可以为联合体成员单位节约特别多的成本，如员工办公以及生产设备长期供养和保养维修的费用。对于联合体内各单位的经济发展来说是十分有利的。

5.2 区别于总承包模式

在我国EPC联合体项目发展过程中，有很多人将该项目与总承包模式混淆，但是EPC项目联合体的发展与承包模式是有本质的区别的，联合体项目部的管理人员一般来说是由联合体内部成员单位共同指派人员组成的，而且在施工建设过程中，联合体内的各单位的相关施工人员都要按照相关的规定来进行共同的施工和管理。更确切地说，EPC项目联合体是对一个共同的项目进行不同的分工，如此一来，对项目联合体内的单位来说，可以很大程度上节省人力资源成本和经济成本。而总承包模式的管理工作往往是由总承包单位的人员来进行管理的，而总承包单位对这个项目负全部责任，其余的承包单位要统一受到总承包单位的管理。

5.3 成员之间优势互补

通过上文的叙述可以知道，EPC联合体是由多个不同的单位组成，因此，负责同一个工作流程的工作人员数量就会增多，其所掌握的技能在一定程度上也会累加，因此，联合体内的各个员工可以就同一个问题进行交流，可以充分地取长补短，优势互补。从开始招标到工程筹备到工程建设，每个单位中的各位员工都可以从该项目中学到很多新的知识，不仅扩宽了员工的知识面，还在一定程度上加强了与其他单位之间的交流，可以发展成为合作伙伴关系，对于促进本单位的管理以及项目建设来说是非常重要的，同时也促进了企业的长远发展。

5.4 更好地保证项目建设的效率和质量

联合体的项目部是由各个单位共同指派成员进行管理的，因此，在管理过程中，可以在很大程度上避免收受贿赂、以权谋私现象的出现，可以更好地保证工程建设的质量。在建设过程中，建立专门的沟通渠道，对施工和设计人员的沟通和交流来说是更有利的，可以针对施工现场的具体情况来不断地优化施工方案，提高业主的满意度。最后在施工过程中，由于采取统一的管理方式和管理流程，在施工过程中所出现的问题有标准的解决方式和解决流程，可以更快地解决施工现场的各种事故，对于提高施工效率来说，也是十分有利的。

5.5 促进成员之间的监督

联合体内部对各个单位所拥有的权利以及所承担的义务都通过相关的合约进行了明确的规定，因此，在施工现场，各个单位都会努力地去完成自身所承担的施工责任和施工义务。同时，联合体是一个共同的利益集团体，因此，在建设过程中，各个单位之间形成了一种比较默契的监督关系，可以在很大程度上减少施工流程以及施工标准不达标的现象，对于项目建设质量来说是非常有利的。

5.6 更好地集思广益，降低成本，节约工期

联合体项目汇聚了各单位施工和设计的专业技术和管理人员，因此，在联合体推进项目建设、管理和采购过程中，各项工作的完成相对来说都会比较顺利，例如，对于设计人员来说，由于设计人员的数量不断增加，所以在设计过程中，各单位的设计人员可以对自身所掌握的信息以及观点进行充分的表达和交流，可以集思广益，设计出更加符合业主需求以及环境条件的方案，可以及时地为施工部门提供图纸，另外，也可以及时地掌握施工现场的具体情况，根据不同的施工问题来不断地更改和完善施工的方案，提高施工质量。在采购过程中，由于采购人员的增加，可以将采购划分为不同的部分，每个采购人员承担不同的采购部分，在很大程度上提高了采购工作的进度。开拓人员也可以及时掌握施工现场的具体情况，合理安排采购物资的具体数目，减少因为采购过多或过少而导致延误工期或者资源浪费的现象。在施工过程中，施工人员和设计人员之间的交流会更加密切，所以施工人员可以对施工中所遇到的问题与设计人员进行及时的交流和探讨，可以在很大程度上避免更大事故的出现，提高建设的效率和质量。

5.7 更好地掌握施工进度

由于采用联合体项目管理模式的项目，一般来说都是一些比较大型的项目，对于这种大型的项目，如果采用传统的建设模式，那么对该项目施工流程以及施工进度的把握相对来说就不会特别准确，但是采取联合体项目管理模式，由每个不同的施工单位对自身所承担的施工流程以及施工工作进行定期的汇报，如此一来，联合体的项目部可以根据各施工单位所提交的施工报告来确定具体的施工流程以及施工进度，可以针对施工过程中出现的各种问题，及时采取各种措施，更有利于提高施工的质量。

6 联合体管理模式在运行过程中所遇到的问题

通过上文的叙述可以知道，联合体管理模式在具体的施工过程中可以发挥很大的优势，在很大程度上提高施工的进度，保证施工的质量，但是没有一个施工的模式是完美的，联合体管理模式存在的问题主要有以下几点：责任划分不清、管理人员经验不足以及存在孤立现象。

6.1 责任划分不清

在联合体进行联合以及施工之前，需要针对各单位所承担的责任以及所拥有的權限进行明确的规定和划分，但是在具体的实践过程中，经常发生由于责任和权限划分不明确而导致的后期出现事故无人承担的情况，以及各种经济纠纷的出现，严重影响了施工项目的正常运行。

6.2 管理人员经验不足

在实际的联合体项目施工过程中，各个单位不可能将本企业内所有的人员都投入EPC项目的施工过程中，因此，每个施工单位参与到联合体项目施工过程中的人数是有限的，并不能严格按照联合体协议的相关规定来指派符合相关要求的施工人员，所以在施工中就很容易出现管理人员经验不足，以及施工流程缺少施工人员的现象，这在一定程度上拖慢了EPC项目的施工进度。

6.3 存在孤立现象

由于联合体是由多个单位中临时抽调员工所组成的，所以在联合体的运行过程中，经常容易发生同一单位的员工互相抱团取暖的现象，孤立其他单位员工，这在一定程度上阻碍了信息的交流和传播，对于设计以及施工流程来说是非常不利的。

7 联合体管理模式在运行过程中所遇到问题的解决措施

上文已经论述了联合体项目运行过程中所遇到的各种问题，这些问题阻碍了EPC项目的施工流程和施工进度，对于项目建设的质量和效率来说也是非常不利的，以下就是针对上述各种问题所提出的解决措施，主要可以归结为：加强团队建设、提高全局意识以及签订好合同。

7.1 加强团队建设

在联合体成立之初，就要加强团队建设，联合体项目部要采取多元化的管理措施，加强各个单位之间员工的互相交流，要让每个单位的员工之间形成一种认同感，提高其协作力和配合度，争取建立一个可以互相配合、互相尊重的联合体团队，可以通过团建的形式来让各单位员工之间进行相互熟悉和交流。

7.2 提高全局意识

提高联合体各单位员工的大局意识，在联合体项目施工过程中，各单位是有着共同的利益的。为了维护彼此的共同利益，各单位应该努力派遣专业素质过硬的人员参与到联合体项目建设过程中，努力提高联合体项目的建设质量和建设效率。

7.3 签订好合同

要签订好联合体协议和分包合同，在各种协议和合同签约之前，要对联合体各单位的具体情况进行充分的了解，根据每个单位不同的情况来分配不同的工作任务和工作权限。另外，对于联合体内部所出现的不符合相关规定的情况所采取的处罚措施也要进行明确规定。

8 结语

综上所述，多家企业联合进行EPC项目的施工在很大程度上提高了我国EPC项目的施工效率和保证了施工质量，有效地整合了各种资源，减少了资源的浪费，虽然联合体的管理过程中仍然面临着很大的问题，但是不可否认的是，EPC项目联合体给项目建设所带来的优势也是传统建设模式所不能比拟的，因此，联合体应该不断地完善管理体制和管理模式，促进EPC项目的完成。

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