国有资本运营平台财务信息化建设研究

成龙

[摘 要] 伴随着国企改革的步伐加快，国有资本改革、整合、运营已进入了关键阶段，国有资本运营平台作为推动国企改革的引擎，更应该提高集团整体财务信息化水平，加强对所属企业的财务管控。文章以MM集团财务信息化建设为例，深入阐述了国有资本运营平台财务信息化建设的历程，对集团财务信息化建设项目立项、招标、启动、实施及验收的建设全过程进行了剖析，为国有资本运营平台开展财务信息化建设提供了一种操作思路，以期促进国有资本运营平台财务信息化建设。

[关键词] 国有资本运营平台；财务信息化；建设历程

中图分类号： R197.3 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）13-0036-03

一、国有资本运营平台财务信息化建设的背景

（一）国有企业数字化转型是政治要求

以互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等为代表的全球性科技兴起，标志着网络化、信息化、数字化已成为不可阻挡的大趋势。习近平总书记多次强调，没有信息化就没有国家的现代化。2020年9月，国务院国资委正式印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求加快推进国有企业数字化转型工作，建设企业系统化管理体系和数字技术平台。

（二）MM国有资本运营平台的现状

截至2020年10月底，MM集团总资产646亿元，净资产398亿元，营收37.72亿元。集团所属二级公司25家，所管理企业100多家，业务遍布股权运营、基金投资、资产管理、酒店经营（住宿、餐饮）、新材料、重大设备制造、机械制造、中医药、物流贸易、物业经营、租赁、招投标、文化旅游、房地产、建筑施工、建筑设计、矿山设计、工程监理、检验检测等20余种行业。但目前集团整体财务信息化处于极低层次水平，阻碍了集团进一步的发展。集团管理需求与落后的财务信息系统之间的矛盾日益突出，主要表现为：财务信息系统分散、财务信息滞后、资金管控困难、财务标准不统一、财务风险难以控制，数据的准确性和及时性无法满足集团精细化管理的需求，严重影响集团决策、运营、管理效率和整体风控。

二、MM国有运营平台财务信息化建设的难点分析

（一）对财务信息化建设认识不够深入

MM国有运营平台公司及所属部分公司没有将财务信息化建设纳入公司的重要工作领域中，对财务信息化的认识还停留在会计电算化的阶段，认为财务信息化就是购买一个财务软件，对财务信息化建设没有更深入的研究。出现以上现象的主要原因有以下三点：一是公司主要负责人对财务信息化建设重视程度不够，对财务信息化带来的管理深化和细化的价值认识严重不足；二是公司财务人员对财务信息化建设需求不足，满足于现有财务系统的使用状况；三是财务信息化建设往往带来组织机构和岗位功能的变化，这些变革会受到公司内部相关人员的阻挠，最终导致MM集团不能统一思想推进财务信息化建设。

（二）MM集团财务基础薄弱

1.财务核算基础不扎实。MM集团未統一财务基础制度，导致集团与各子公司基本财务制度不一样；未统一财务会计核算口径，会计科目层级冗余、辅助维度单一、各分子公司财务核算随意，导致未形成集团统一的会计科目体系和统一的辅助核算体系；未统一财务数据标准，同一客商或内部组织机构在不同单位编码规则都不一样，很难进行财务数据统一汇总，最终导致集团无法对财务报表进行分析。

2.财务信息系统分散，信息孤岛现象突出。MM集团各单位财务核算软件主要有用友、金蝶、创智、三门、通达、千里马等，财务系统千奇百怪、五花八门，仅仅能满足各单位自身会计基础核算工作。

3.财务无法发挥对费用及业务的控制。MM集团财务管理缺失各类成本及费用控制标准；收入及采购业务流程未适当安排核算工作，导致账面收入及成本不能及时确认与结转，无法公允反映实际资金运用；资金使用、费用报销等业务流程未适当设置财务审批环节，财务部门的内控职能失效；税务、财务、业务系统数据未能有效打通，造成数据转换差异、财务处理效率质量低下。

4.资金集中管控有待提高。MM集团资金管理模式不合理，存在资金安全风险，或损害效率；银行账户管理相对粗放且账户数量较多，影响了集团资金集中管控的效率和质量；资金计划的准确性不高，计划外支付情况突出。

5.财务数据及管理报表体系不健全。目前MM集团财务数据的收集、合并及分析的过程，均通过手工Excel的方式进行，耗时耗力，而且准确性较差；分子公司与集团的财务数据传递主要通过手工Excel表格，汇总分析效率较低，而且无法透过财务数据查看数据背后的企业经营情况。另外，MM集团的报表和合并报表也使用Excel的方式进行手工调整后编报。

（三）财务人员素质普遍不高

毋庸置疑，人力资源是企业最宝贵的资源。MM国有运营平台公司及所属公司目前财务人员年龄偏大，学历较低，职称较低，其中集团内财务人员具有高级会计职称的人员9人，占比5%，中级会计职称人员49人，占比28%，中级会计职称以下的财务人员占比高达60%以上，而且很多财务工作岗是由非财务专业的人员担任。绝大部分财务人员对财务信息化建设没有一个清晰的认识和整体的概念，接受能力不足，大多数的财务管理人员也只是懂财务专业，不懂财务信息化。

三、MM集团财务信息化建设历程

（一）开展集团财务信息化建设调研

1.集团财务信息化建设外部调研

（1）财务信息系统调研

目前国内在财务信息系统领域技术成熟、领先的软件商主要有用友、金蝶和浪潮等，国外的财务信息系统主要有SAP、Oracle等。MM集团先后多次组织财务人员前往用友、金蝶和浪潮等公司进行参观、调研，听取系统方对财务信息系统最新成果的介绍。

（2）外部标杆企业财务信息化建设情况调研

MM集团先后组织财务人员前往城发集团、轻工盐业集团进行调研，了解它们财务信息化建设的情况和经验教训。

2.集团财务信息化建设内部需求调研

MM集团的财务信息化建设需求主要表现在以下几个方面：（1）建立基于法人公司和内部管理体系并存、统一核算与业务支持、决策分析一体化的集团财务核算组织；（2）建立全集团统一的基础财务数据，实现财务数据集中、财务管理集中；（3）通过建立统一的入账规则，规范日常财务入账规则，财务凭证自动生成，账表及合并报表分析一体化，实现财务、业务、决策数据统一；（4）建立集团资金管控体系，成立内部“资金池”，加强内部资金集中管理，提高资金使用效率。

（二）制定集团财务信息化建设方案

1.财务信息化建设总体目标

根据对内外部调研情况，结合MM集团财务管理现状，制定集团整体财务信息化建设方案，明确集团财务信息化建设的总体目标：建立以资金管理为核心、财务集中核算为基础、全面预算管理为手段的一体化管控平台，打造集团智慧财务中心，提升集团财务管理水平，为集团投资运营决策提供财务专业支持[1]。

2.财务信息化建設阶段

第一阶段：夯实财务基础，解决目前财务困境（历时9～12个月）。通过聘请专业咨询团队，初步构建集团财务标准化体系；建立集团“资金池”，实现集团资金统一管控；实时获取集团各项财务信息数据，实现集团财务数据的及时、可视化。

第二阶段：组建共享中心，实现业财融合，推动财务转型升级（历时10～12个月）。实现财务系统与各业务系统的互联互通，进一步强化集团管控；打造大数据平台中心，深挖数据价值；通过专业化分工，促进财务人员从核算会计向管理会计转型。

第三阶段：通过云计算、大数据、人工智能等科技的应用，推动集团向数字化企业转型（历时3～4年）。

（三）集团财务信息化项目招标

由于国有集团型企业财务信息化建设项目通常投入资金较大，根据相关法律的监管和企业内部制度的要求，选聘项目施方时需要采取公开招标的方式。选取有资质的招标代理机构负责项目的招标事项，包括信息的发布、招标文件的分发、组织专家评委开展评标、评标结果的公告、发放中标通知书等。

项目招标需要制定项目采购需求，采购需求是项目建设的方向、目标指南，关系到能否选聘出有实力的系统实施方和项目建设最终能达到的最高目标。项目采购需求主要包括以下几项内容：1.信息化项目的概述。包括项目名称、服务地点等；2.项目预计完成时间。包括信息化系统实施、交付的时间和系统优化时间；3.项目预算。结合项目前期调研的资料，制定合理的项目预算；4.项目采购的具体内容。根据财务信息化建设的规划，结合本次财务信息化建设的目标来制定项目采购的具体内容，需要详细列举出系统模块和实现的功能需求；5.系统的技术需求。主要关注系统的部署方式、系统的安全稳定性能、系统运行环境及用户许可数或并发数四个方面；6.系统实施和款项支付方式。建议采取3331的方式，即合同签订10日内支付合同金额的30%，系统交付并试运行1个月后支付合同金额的30%，剩余款作为质保金，验收合格后支付30%，质保期满后支付剩余10%；7.评分标准。通常项目招标评分标准包括报价、商务和技术三个部分。投标报价设计方式有最低价满分，高于最低价相应的按比例减分的模式和以平均价为基准价，高于或低于最低价均按与基准价比例减分的模式，第二种模式更优于第一种模式，有利于防止恶意低价中标。商务部分评分内容包括投标方的资质、业绩情况、财务状况、售后服务等内容。技术部分评分内容主要有技术实施方案、系统功能及演示、项目团队及演示等。

（四）财务信息化建设具体实施

1.成立集团财务信息化实施领导小组及实施办公室。集团财务信息化建设是“一把手”工程，不仅仅只是财务系统的建设革新，更是集团整个财务系统管理模式变革和集团流程的再造过程，需要在集团层面形成强有力的领导力量推动，组建以董事长和总经理为工作组核心的领导组和以财务部为牵头部门，各部门参与配合的工作组，并在集团内部做好思想动员和宣传，统一思想。选拔一名既有大型集团财务信息化建设经验，又懂财务的复合型人才担任项目经理，项目经理对内负责协调和调动集团内部资源，对外负责与咨询团队和系统建设团队的对接工作。

2.制定详细的实施计划表。根据集团财务信息化建设第一期需要实现的目标，将任务分解成若干个阶段，确定每个阶段所需要完成的工作和达成的阶段性目标。MM集团项目经理经过与咨询团队和系统实施团队商议，将本次集团财务信息化建设划分为五个阶段，具体每个阶段截止时间和实现目标如下：第一阶段：2019年12月31日实现集团各单位资金余额可见；第二阶段：2020年4月30日实现集团核算系统和资金管理系统全面上线；第三阶段：2020年7月15日实现五家有代表性的企业试点单位网报系统、影像系统、税务云系统、核算系统、报表系统及资金系统的全面上线；第四阶段：2020年8月31日实现集团财务信息化系统全面上线和自动对账RPA机器人上线；第五阶段：2020年10月31日实现管理报表自动实时取数、各层级管理层可通过移动端、电脑端和大屏查看集团公司各项管理用数据，数据可穿透查询至末级。

3.实施过程控制。集团财务信息化建设工作要统一规划、统一标准、统一管理。财务信息化建设实施工作组要定期召开会议，研究决策事宜，及时解决工作推进中的实际问题[2]。强化业务指导和工作协调，对重点单位、重点项目跟踪督查、动态监控。每个系统模块上线按照“测试--试点--培训--实施上线”四步法进行推进，分级分层地培养关键用户，利用关键用户再赋能的方式推广实施应用，以实施计划表确定的阶段性节点为目标，在系统部署过程中进行动态调整，确保系统能有序的部署上线。

4.阶段性成果汇报。在项目取得阶段性的进展时，需要向集团管理层汇报财务信息化建设工作取得的阶段成果，以及遇到需要从管理层面去推动的问题，以寻求管理层的支持和帮助，同时便于管理层掌握财务信息化建设工作的总体进度。

（五）财务信息化建设项目验收

1.做好验收准备。验收准备主要有两个方面内容：一是成立验收专家小组。验收小组组成为使用部门、信息技术部、财务部，根据需要还可以邀请外部专家；二是制定验收标准。根据集团财务信息化建设规划及招标需求，制定需要验收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单。

2.初步验收。当财务信息化建设运行一段时间后，供应商实施方认为符合验收条件后会提请进行验收，验收小组接到申请后，审核是否符合验收条件，若验收不符合条件的，提出信息系统修改要求。

3.财务信息化建设项目通过初步验收后，全部模块系统投入生产运行后，由于有些问题可能需要系统在生产环境运行一段时间后才能暴露，最终验收就是需要解决这类问题。当系统运行一段时间后，验收小组组织全面验收，将整改意见提交给供应商整改，整改后再进行复检。验收通过后，验收小组撰写验收报告。

四、结语

随着国有企业改革步伐加快，国有资本运营平台市场化程度日益加深，财务信息化建设有利于促进国有资本运营平台财务管理的深化改革，用一流的财务管理水平助力一流的国有资本运营平台发展。

参考文献：

[1] 吴施.企业财务管理信息化建设的对策分析[J]. 经济研究导刊，2019（08）：105-106.

[2] 刘瑞.国有企业财务管理信息化改革的研究 [J]. 纳税，2020（02）：73-74.