财务共享在实践中的应用研究

胡爱平 叶子 覃春平

摘 要：20世纪80年代初期，福特公司建立了世界上第一家财务共享服务中心，继而多家公司也相继借鉴，并成功引入了这一模式。中国平安是国内首批建立财务共享服务中心的公司之一，其财务共享服务模式建立了一个理性、有效的操作体系。文章结合中国平安财务共享的管理实践，深入分析了中国平安实施财务共享模式取得的成效及其存在的局限性，并在此基础上提出改进建议，旨为同类公司建立财务共享服务中心提供参考价值。

关键词：财务共享;实施效果;局限性;启示;建议

本文索引：胡爱平，叶子，覃春平.<变量 2>[J].中国商论，2021（15）：-174.

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）08（a）--04

1981年福特公司在底特律建立了世界上第一家财务共享服务中心，继而多家公司也相继借鉴，并成功引入了这一模式。2005年，中兴通讯最先设立国内首家财务共享服务中心，紧接着华为公司、四川长虹、中国平安等企业也逐步设立。财务共享服务中心模式带来了当前财务管理的新理念，融合了新一代信息技术变革的成果，体现了新时代管理会计信息化发展的新趋势。作为财务转型和组织创新变革的产物，共享中心不仅推动了财务人员角色的升级，更是从根本上改变了财务处理流程和处理效率。世界500强企业中，90%的企业采用财务共享服务模式;在国内，根据《2019中国共享服务领域调研报告》，以中央企业财务共享服务建设情况为例，有半数中央企业已建立或正在建立共享服务中心。国外关于财务共享模式的研究已经趋于成熟，形成了完整的理论体系。国内财务共享服务中心由于起步较晚，仍处于探索阶段，对其进行深入分析和探讨有助于财务共享服务模式的发展和

完善。

文章以2011—2019年的相关财务数据为样本，通过中国平安实施财务共享服务前后的经济效果分析，发现实施财务共享模式降低了企业运营成本，提高了经济效益;同时研究发现，中国平安的财务共享服务中心存在一定局限性，需进一步完善。通过中国平安财务共享模式带来的启示和优化建议给同类大型企业集团建立财务共享服务中心提供了参考价值。

1 财务共享的理论基础

财务共享服务（FSSC）是以信息技术为基础，将企业财务处理过程流程化，通过对流程标准进一步优化，加快工作效率的提升，实现组织结构优化和运营成本的降低。财务共享以市场为视角，向企业内外部客户提供专业服务，是一种新型的企业管理模式。财务共享中心模式的建立主要基于三个基本理论：流程再造理论、组织扁平化理论和规模经济理论。

1.1 流程再造理论

流程再造又称流程重组，指系统地打破原有的管理模式，重新设计工作流程，进行全局化研究，包括战略管理、过程设计和管理方式变革。步骤如下：分析原业务流程的功能和效率，开发新的业务流程;重新设计和评估流程改革方案，制定相应的组织架构、资源配置和业务规范等，完成企业再造计划的具体实施和持续优化。财务流程再造是流程再造理论的重要应用，通过重塑企业财务管理过程和财务决策体系，实现财务工作流程的进一步优化，从而提高员工工作效率。

1.2 组织扁平化理论

组织扁平化理论的实质是通过压缩职能部门和管理层级，削减中间人员的数量，简化管理层和业务层之间的级别，实现企业管理范围的扩大，提高企业运营效率。财务共享中心作为一个综合性的企业服务型组织，能够实现信息、服务的一体化资源以整合共享的方式贯穿于整个组织内部，提高信息传输与处理速度，增强管理层的应变能力，缩减企业运营所需的时间。

1.3 规模经济理论

规模经济理论是指在相同的生产技术水平和成比例变动的生产要素的投入下，产品的生产规模越大、单位成本越低的一种经济效应。该理论解释了生产要素的集中水平与所产生的经济效果之间的关联，体现出资源的聚集效应。财务共享模式正是以构建专业化财务团队的方式，将企业分支机构分散的基础性财务工作集中到财务共享中心进行统一处理，避免组织重复建设，降低经营成本，进而获得规模经济带来的成本优势。

2 中国平安财务共享案例分析

2.1 中國平安财务共享进程

1988年，平安保险在深圳蛇口正式成立，随后几年迅速在深圳、大连、广州等地设立分支机构。1992年，平安保险发展成为一家全国性保险公司，更名为中国平安保险公司。随着公司规模越来越大、业务范围越来越广，传统分散式的财务管理模式已无法适应新的管理要求。2003年，中国平安结束了汇丰银行巴西后援中心参观调查以后，开始着手规划财务共享服务中心项目。2004年，中国平安上海张江后援中心正式开建，并于2006年6月投入使用，成为中国平安第一个统一作业平台。2008年，中国平安后援中心改制，成立了第一个独立的综合性共享服务平台——平安数科。截止到2013年，中国平安财务共享服务中心已经建立了一个以上海为总中心，以成都、深圳、内江和合肥为分中心的财务管理新模式。2017年6月，中国平安发布了“iSee智能风控平台”，积极推动财务的“去手工”。2017年11月，中国平安发布AI财务智能共享引擎，实现人机协同的财务运营新模式。目前，平安数科已经成为国内金融业规模较大、业务较全的共享服务中心，为中国平安及旗下各专业公司提供后台运营服务。

2.2 中国平安实施财务共享的效果分析

2.2.1 降低运营成本

本文以中国平安2011—2019年的财务数据为样本，由表1可以看出，管理费用占营业收入的比重在财务共享建立初期有所上升，但随着财务共享模式的稳定运行，管理费用占营业收入的比重呈下降趋势。这是因为中国平安实施财务共享模式后，一方面，通过优化财务业务流程，实现信息资源的共享，减少了单位业务成本;另一方面，通过精简财务岗位，将不同公司功能相同的岗位合并成财务流水线作业，大大减少了人力成本。业务增长带来营业收入大幅度增加，然而营业收入增长速度远远超过管理费用的增长速度，表明中国平安财务共享模式发挥了规模优势，有效降低了公司的运营成本。

2.2.2 提高运营效益

财务共享提供了一个集中整合财务数据的平台，统一了会计确认和核算的口径，从而提高了会计信息的规范性和准确性。高质量的会计信息会使企业更容易作出理性决策，从而提高经济效益。从表2可以看出，2013—2019年中国平安的总资产、营业收入和归属于母公司的净利润逐年递增。这是因为中国平安的财务共享模式从2013年开始逐渐成熟、完善，财务共享服务中心使得企业把运营的重点放在核心业务上，保险业务收入持续增长，提高了核心竞争力。同时，其归属于母公司的净利润增长率均超过了营业收入增长率，表明在财务共享模式作用下公司整体盈利能力稳步提升。

净资产收益率是衡量企业获利能力的重要指标，该指标反映股东权益的收益水平。中国平安2013—2019年度平均净资产收益率超过17%，且总体呈现上涨趋势，表明中国平安自有资本获得净收益的能力较强，这一优势主要得益于财务共享带来的整体效益的增长。

2.2.3 提高服务质量和客户满意度

在财务共享模式下，中国平安依托信息化平台会计处理效率有大幅提升。2017年，中国平安的图像定损技术100%覆盖外观损失案件，识别精度达到92.6%;首推“510城市极速现场查勘”服务，车险92.9%现场案件在10分钟内极速处理。2018年，进一步优化服务，5～10分钟处理96.4%的本地城市日案件;车险理赔联系客户净推荐率保持在80%以上。2019年，中国平安运用先进的AI图片定损技术和精准客户画像技术，为有良好安全驾驶行为的车主推出“信任赔”服务，并首次创新性地实行后台零人工作业模式，实现全年所有案件赔付所需时间仅为3分钟。同时，理赔自动化程度也逐渐提高。以科技引领业务变革，“金融+科技”的战略帮助提高客户满意度。

在中国平安的高质量服务下，由表3可以看出，2015—2019年个人客户数、互联网用户总数和新增客户数均呈上升趋势。此外，新增的客户活跃程度较高，由此带来客均合同数呈持续上升趋势。表明财务共享平台有效提高财务工作的效率和质量，助力中国平安提升客户满意度。

2.3 中国平安财务共享局限性分析

中国平安财务共享模式给企业带来了积极作用，同時也存在一定的局限性。

2.3.1 共享服务中心建设成本高，投资回收期较长

为了建设上海的财务共享服务中心，中国平安用了两年时间，投入十个亿。巨大的投资额，往往收回投资的时间也会很长，这对企业利润产生了不利。而且，在建成以后，可能由于所在地区经济发展而造成人力、物力成本上升，带来运营成本上升。

2.3.2 标准化的操作使服务的灵活性降低

标准化的业务流程提高了中国平安的工作效率，降低了运营成本，也加强了风险管控能力。金融行业标准化服务难以覆盖所有客户需求。过于标准化，一味死守规定则在一定程度上降低了客户满意度，需要不断推出个性化服务。原本可以凭借工作经验来解决的问题，却不得不囿于工作流程的规定，采用统一办法，这就使得操作的灵活性降低，忽视了客户的个人诉求，使得他们满意度降低，甚至可能导致客户流失。

2.3.3 一些环节的自动化水平尚待提升

中国平安为财务共享服务中心配备了功能强大的信息系统，但由于技术发展还不完全成熟，信息获取和审计过程信息的自动化程度相对较低。在录入信息方面，中国平安虽然采用了OCR系统识别录入，但是有一定的局限性，如只能识别高像素的照片。这使得财务共享服务中心依旧以人工录入信息为主。在审核信息方面，以报销审核为例，第一次审核发生在录入票据时，第二次发生在共享服务中心内部。这两次审核环节所耗时长约占整个报销流程的44%;所需人力约占财务人员总人数的41.6%。

3 中国平安财务共享案例启示和优化建议

3.1 案例启示

3.1.1 充分发挥规模优势

第一，降低运作成本。建立财务共享服务中心，运用信息化手段，能够进一步促进企业业务流程的规范化和标准化，实现信息资源的共享，消除企业内部作业设置的重复化和非增值化，大大降低企业内部管理成本。

第二，提升财务效率。财务共享服务中心对所有子公司采用相同的标准管理流程，取消冗余的阶段和流程;财务共享中心拥有相关子公司的财务数据，数据采集和分析不再费钱费力，更容易实现地区和部门之间的数据整合，数据的准确性更高，提升了财务效率。

第三，增强核心竞争力。财务共享服务中心集中运用了新一代IT技术成果，将大量低附加值、重复、劳动力密集型的基础工作集中起来，通过“共享服务中心”的建成，使企业管理者从繁杂的非核心工作中解脱出来，集中精力投入到公司的核心业务，增强企业的核心竞争力。

3.1.2 全面加强风险管控

分散的财务组织下，各分、子公司独立进行会计核算、风险控制，使得财务工作质量和管理水平良莠不齐，风险控制不足，难以保证集团总部财务信息的准确性和及时性。财务共享模式依托强大的信息化平台，统一规则与流程，对财务工作进行集中审核与监督，随时掌握财务数据和信息，运用更加精准的数据分析、比较，支撑企业的后续决策和财务预测，有效降低财务风险。

3.1.3 管理层给予充分的重视和支持

对企业来说，财务共享模式的实现是组织和管理模式的重大变革，它需要高层管理人员的高度关注和支持。财务共享模式涉及范围广，其建设必然会触及一些人的利益，也不可避免地会遇到工作障碍。中国平安管理层一直高度重视财务共享模式的建设。从2004年开始，中国平安就致力于在各地建立财务共享服务中心，并且用科技引领业务变革，这是取得财务共享模式成功的关键所在。

3.2 优化建议

3.2.1 加强财务共享宣传力度

财务共享服务中心建设初期投入成本较大，可能会导致部分管理人员和员工对财务共享中心前景产生质疑，以及对未来经济效应产生担忧。要加强对财务共享服务的宣传力度，创建健康的沟通体系，促进管理层与基层的沟通，使员工了解到公司的重大战略，及时跟上公司发展的步伐，凝心聚力，为财务共享服务中心建设贡献自己的力量。

3.2.2 适当放宽业务员的自主性

当面对客户的个性化需求时，根据具体情况，可以允许员工根据自己的工作经验满足顾客要求。财务共享服务中心应当开设绿色通道，为不同的客户提供定制服务，提高客户满意度，避免客户流失。

3.2.3 提升信息化水平

中国平安不断升级自动化系统，提高OCR系统的使用范围。在审核环节，中国平安有一套行之有效的人工审核办法。若要提高电子设备审核的效率，则可以参考人工审核方案，制作一份OCR审核规定，并导入系统。另外，应该意识到运营效率低下也可能是财务人员业务不熟练，加上责任意识低，导致诸如上传单据这样的工作多次返工，大大拉低了财务共享中心的运作效率。所以，加强对基层财务人员的培训是必不可少的。

4 结语

随着科学技术手段的快速进步和企业对财务管理需求的不断提高，有愈来愈多的企业开始采用财务共享模式。但是，建立财务共享服务中心并不是企业的目的，而是企业提升财务管理能力的一种手段。中国平安属于金融服务行业大型集团，它的财务共享服务模式具备一定行业特色，对同类大型集团有一定的借鉴作用。在大智移云的信息化时代，实施财务共享服务模式有机遇也有挑战，企业需要逐步完善运营体系，让财务共享服务发挥更大的作用。

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Research on the Application of Financial Sharing in Practice

—— Based on Ping Ans Management Practice

Jinshen College， Nanjing Audit University  HU Aiping  YE Zi

China Culture Industry Development Group Co.，Ltd.  QIN Chunping

Abstract： In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. Ping An of China is one of the first companies to establish financial sharing service center in China. Its financial sharing service mode has established a rational and effective operation system. Based on the management practice of financial sharing of Ping An， this paper deeply analyzes the achievements and limitations of the implementation of financial sharing mode of Ping An， and puts forward suggestions for improvement， aiming to provide reference for similar companies to establish financial sharing service center.

Keywords： financial sharing; implementation effect; limitation; enlightenment; suggestion