集团企业资金集中管理问题研究——以鲁商集团为例

周端涛（济南金曰公路工程有限公司）

■ 鲁商集团简介

鲁商集团1992年成立，经过近三十年的发展，集团资产总额达到700亿元，已发展成为以现代零售为主营业务，并涉足酒店、旅游、文化传媒、房地产等多个行业的商业集团。集团拥有两家A股上市公司：银座股份和鲁商置业。以银座股份为主的零售业务是鲁商集团的主营业务，目前银座拥有门店173家；鲁商置业主打房地产行业，不但有房地产开发和销售业务，还成立物业公司，成为综合性房地产公司。近年来，随着鲁商集团规模不断扩大，对资金管理的要求越来越高。

■ 鲁商集团资金集中管理现状

（一）收支两条线与实行集中收付

鲁商集团在合作银行开立了资金收入和支出的独立账户，形成了收入和支出两条线，以两条线为基础的资金集中管理模式成形。同时，鲁商集团以收支两条线为资金管理基准，为了使资金在集团与成员之间、成员与成员之间顺利调配和流转，集团还制定了一套完整的资金划转体系。为更好地实施资金集中管理，集团采用了设立财务公司的管理模式，集团总部可以核查下属成员企业的每笔资金往来，集团内资金控制力度得到空前的增强。

（二）推行资金计划监控机制

鲁商集团以货币现金为管理标的，涉及集团总部和下属成员企业单位所能产生现金流的行为全部包含在内。鲁商集团以收入、支出单独设户为管理基础，在集团内制定了一套完善的资金划转及资金计划管理制度，根据制度规定，集团内所有成员单位的资金变动行为都要进行监督，同时还制定了一套考核和激励机制，可以更好地管理资金并为资金计划作出安排。

（三）构建资金封闭结算管理系统

鲁商集团实行资金封闭结算，只允许当地的成员企业在财务公司分理处开立一个结算账户，在集团内部形成了一个封闭结算系统。同时，集团在内部制定了一套封闭结算管理制度。在封闭结算账户中，下属成员单位每天转入财务公司的上存资金和当天的结算收入成为封闭账户中的资金余额，当下属成员企业的资金余额不能够满足对外支付的时候，财务公司根据其实际需求予以调拨。

（四）实施资金头寸平衡管理

为了解决成员单位经营中的日常资金需求问题，集团高层制定了头寸平衡制度。集团管理层根据成员单位的最佳现金余额为标准，为集团整体和下属成员企业进行筹资决策。资金头寸平衡制度执行的前提是完善的资金计划，两者紧密相连，因此，集团在对下属企业成员资金需求计划汇总时，会提前对其资金需求计划进行严格审核。

■ 鲁商集团资金集中管理存在的问题

（一）资金集中度与利用率不高

鲁商集团内部目前还有大量的资金流未能实现有效监管及控制，进而导致财务公司除了拥有总账户之外，许多子公司仍可以开展独立资金运作。目前鲁商集团高层管理人员对财务公司内部运行机制与体系了解不足，管理方式较为粗放。近年来，鲁商集团货币资金的占比均在较高水平，达到了20%，综合来说，由于鲁商集团货币资金能够获取利润的能力不足，进而导致集团失去了很多增加公司利润的机遇。

表1 鲁商集团2015—2019年货币资金和流动资产情况表

（二）资金集中管理监管力度不够

受集团整体财务信息化管理水平的限制，集团总账户和各子公司账户之间的管理存在时间以及空间上的阻碍。2019年鲁商集团累计的沉淀资金总额达到了8.3亿元，占货币总额的15%左右。由于缺少相对严格与精细化的资金监管机制，导致各子公司往往会刻意追求短期效益。2019年鲁商集团应收账款金额达到了7.2亿元，2015—2019年鲁商集团的营业收入变化不大，但应收账款的周转率却大大降低。

（三）财务公司管理职能缺少特色

从资金管理方面来看，鲁商集团财务公司目前并未形成相对完善的资金管理机制，尤其是在技术分析、投资决策以及风险管理方面做得还远远不够。对于鲁商集团来说，财务公司的业务模式中仅有封闭结算等部分业务成本效益优于银行，而目前大部分业务都能够被合作的工商银行的相关业务所替代。但从鲁商集团的业务开展来看，在结算网络以及划拨渠道上面，集团财务公司需要付出更多的成本支出，成本效益难以得到综合权衡。

（四）风险管理体系不完善

由于鲁商集团目前各子公司开户现象较为突出，鲁商集团财务公司对各子公司的实际资金状况并不是特别清楚，监管过程处于一种静态的模式，而非动态的模式，风险防控手段单一。2015—2019年资产负债率保持在相对较高的水准，在2017年资产负债率甚至达到了82%，高比例的财务杠杆尽管给鲁商集团带来了较高的收益，但同时也反映出当前鲁商集团资本结构的合理性不足。

■ 鲁商集团完善资金集中管理的改进策略

（一）强化资金集中管理力度

鲁商集团应该在当前集团与下属成员企业权利分配基础上重新进行评估，并加强集团和下属企业之间的信息传递效率。禁止下属成员企业单独在商业银行设立账户，内部账户必须统一进行管理；按照鲁商集团的财务制度统一委派财务专管人员实施监督权。同时，增强头寸预算准确率的前提是健全集团上下左右沟通渠道，增强公司资金的监控能力，根据总结资金流动规律，持续改进资金预算模型，在信息管理系统中，增设资金分析和预测模块，减少预算人员工作量，通过系统中的原始数据进行资金头寸的预算分析。

（二）构建常态化的资金集中管理监管机制

鲁商集团在原有监督管理部门的基础上，应该成立新的资金监管委员会，负责对集团和下属成员企业的资金监管。委员会对集团总部负责，由集团垂直领导，财务部门选派合适人选组成委员会普通委员，通过设定资金标准，对下属成员进行严格考核，以保证在风险可控的前提下获得较高投资收益。鲁商集团总部可以实行财务主管委培制的方法，下属企业财务负责人由总部进行委派。被委派的财务主管一方面监管成员企业的资金支出及使用情况，同时对成员单位的投融资行为进行评估决策，若涉及金额较大，对公司影响较大时应按照制度向总部汇报。

（三）积极创新财务公司的金融服务功能

财务公司应该抓住试点机会，积极争取试点资格，探索金融在产业链上的服务方式，增强财务公司与下属成员企业之间的关系，提高集团主营业务和金融业务之间的关联性。财务公司以现代零售业为主，设计符合集团实际情况的产业链金融服务方案，同时，还应该加强中间等传统业务的服务力度，在法律法规框架内开展接受成员单位委托，以获取手续费为盈利方式的中间业务。集团财务公司应该发挥其财务与金融专业方面的特长，为下属成员企业提供资金运用、兼并重组等资本方面的咨询服务，通过更加细腻和“量身定制”的服务模式，发挥集团资金运转平台功能。

（四）健全集团资金集中管理风险全面管控机制

鲁商集团要发挥日常监督监测作用，充分运用现有资金检测信息平台，为资金管理中的风险识别和预警及处置措施提供数据支撑。通过聘请有关专家，优化信息检测平台中的指标和模型，使检测平台发挥最佳风险识别功能。通过健全信贷管理体系，防范内部企业成员的信贷风险，确保信贷资金的整体安全，通过完善信贷管理制度，做到事前分析、事中控制、事后分析总结经验。事前主要针对资金投放的风险性、使用效率进行评估预测；事中主要是对资金使用时的了解、监督和控制；事后主要是内部贷款的使用效率及能否按期还款进行评估和考核，并进行信誉评级。