前期介入环节，物业与地产开发如何高效协同

孙冬良 朱华清

摘要：物业公司是房地产产品是否符合客户需求的首个“检验人”，而其检查产品标准最为关键的途径之一，在于前期介入环节的深度参与，并与开发有效互动、高效协同，这对于系统提升客户满意度、提升产品力和服务力具有重要作用。

关键词：前期介入;开发+物业;协同机制

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）01-0069-72 收稿日期：2020-12-13

2019年物业百强企业中有76%具有开发商背景，在业主看来，开发和物业就像是一家公司，因而不管是产品问题还是服务问题，都会直接影响到客户满意度;客户满意度的高低反过来也会对企业品牌形象、客户推介率、再购买率及物业费收缴率等造成影响。

1 物业前期介入很重要

从开发与物业协同角度来看，物业公司前期介入对房地产项目的品质、服务、品牌乃至销售，有着重要作用。

第一，物业公司更了解住户需求变化、物业使用和管理，前期将其专业优势介入开发阶段的规划、设计、施工、验收等工作，有利于产品设计更合理，更贴近住户需求，也让购房者真切感受到开发商对物业管理的重视，可提高验收质量，缩短验收时间，减少返修工作量。

第二，有利于物业公司熟悉项目各项技术经济指标，便于办理物业交接;熟悉业主需求和户型设计，便于后期物业管理和服务;了解设施设备，便于后期管理，比如按楼层数设置足够取水点提供保洁用水。

第三，如果是知名物业品牌，可前期导入作为项目卖点，吸引购房者前来。房地产开发从生产导向、营销导向到服务导向，购房者对于物业管理的意识已经有很大提高，有调查显示，物业管理因素可以占到楼宇价格的20%～30%。物管前期介入对项目的完善和促销起着很大作用。

反之，由于开发设计、工程施工有很多不可逆因素，前期介入環节物业与开发协同不畅会带来很多麻烦。

例如，因空调机位设计不合理、成品保护不到位等，可能造成交付后需投入大量人力、物力、财力进行返修，同时开发和物业需要处理大量的客户投诉，甚至于升级为群诉事件。

2 前介阶段协同三大难

即便开发与物业前期协同如此重要，但在实际中却往往遭遇诸多难处。

第一，角色定位难。

资本市场的青睐和物业行业发展风口，促使物业公司纷纷独立。从房企独立出来之后，母公司不再是物业公司的唯一“客户”，服务精力有所分散，由“围着转”到“合作看”，弱化了整体协同。

第二，专业技术弱。

往往定位于为房产销售提供增值服务及品牌支持，组织形态上作为附属公司、事业部或内部部门存在，长期缺乏话语权，前期介入本身对专业要求非常高，物业受困于从业者人员素质，职能形同虚设，无法发挥监督、考核和标准化建设的职能。

第三，标准不精细。

物业公司在前期介入方面缺少标准化制度体系支撑，如《物业前期介入作业指引》《物业前期介入审图关注要点》《物业前期介入质量控制手册》等，导致无法为开发输出有效的标准化介入成果。

另外，开发和物业对于前期介入环节的服务内容、服务标准、收费方式、人员配置、考核评价、费用结算等关键事项没有事前达成共识，并以制度文件或合同等形式予以明确，物业前介价值无法体现，开发方对其认同感低、付费意愿弱。

3 开发与物业如何有效协同

从行业长期实践及为客户提供服务过程中，我们总结了前期介入环节开发与物业协同的四大应对策略：意识转变、组织明确、标准确定、机制保障。

3.1 意识转变：追求开发与物业双满意度提升

将追求开发与物业双满意度提升作为推动品质提升的核心战略，将物业与开发的双品牌综合溢价能力提升作为资本战略的核心组成部分。

例如，绿城中国与绿城服务围绕房地产产品的全生命周期设立营销策划阶段、前期介入阶段、物业前期运营阶段三段协同管控机制，明确联席机制。

在前期介入阶段“一房一验”环节（交房前三个月），由绿城中国项目公司、绿城服务集团分公司以及服务中心举行联席会议，确定验收标准、验收表格、验收资料及备品备件要求等，并结合工程进度，落实专人跟进验收未合格项的后续整改，确保在交付前完成所有整改内容。以此形成“一房一验报告”，并作为检查问题的依据进行落实整改。同时，在规定节点采用联席会议方式，将开发物业协同价值最大化作为最终追求。

又如，华润置地与华润物业科技公司围绕规划设计、营销策划、施工呈现、承接查验、质保期及物业运营等六阶段展开，提出前介“8步法”：三审（联合审图、宣传资料会审、沙盘联合会审）、三检（示范区开放前风险检查、销售样板间开放前检查、开盘前风险检查）、两会签（户型图复核会签、开盘资料会签）。

以联合审图环节为例，在施工图报审前以及景观、室内出图前，华润置地设计管理部组织营销管理部、合约管理部、工程与安全管理部、客户关系部、项目部以及物业公司组成联合审图小组，对照图纸审查要点，对施工、装修、景观图纸进行联合会审。

在过程中，物业公司站在使用者视角针对后续易引起群诉的点及有管理风险的点提出专业性意见，意见达成共识后，依照图审会议纪要监督落实修订，最大限度规避使用功能缺陷，并保证施工的可行性。

3.2 组织明确：明确和重视物业公司“前介”功能和配置

进一步明确前介的组织机构，明确自上而下的领导机构，捋顺上下承接关系，并明确管理规则、组织职能、运行机制、权责关系及岗位配置。

部分物业公司前介功能越来越受到重视，组织地位越来越高，表1是典型的几种组织设计形态，可供参考。

3.3 标准确定：明确开发与物业前介环节关键协同点和事项

结合项目开发全周期（拿地-建设-交付）逻辑及行业标杆物业公司界定标准，物业前期介入服务基本可归纳为规划设计、营销策划、施工建设、承接查验和集中交付五大核心阶段。

根据各企业发展阶段及关注点的不同，开发与物业在前期介入环节一般有20～30个关键协同点，这些关键协同点的识别明确是协同标准建立、实现高效协同的基础，见图1。

关键协同点确定后，需要进一步明确在各个协同阶段开发与物业的职责边界、主要协同事项及关键协同要求，并结合物业前介工作流程、行业优秀经验，系统建立起开发与物业之间的协同管理机制，以提高协同效率和协同质量。

同时，从便于协同管控和执行落地角度考虑，需要梳理各个阶段关键协同点的协同关系，明确各关键协同点的核心关注要点、主责及配合部门、协同前置条件、输出成果、支持制度、具體协同流程、完成标志等具体协同规则。

3.4 机制保障：以交易规则、赏罚标准和问责机制作为保障

建立系统的开发与物业协同管理标准后，需要进一步从机制上加以保障以促进协同动作的落地实施，结合行业优秀实践，可从交易规则、赏罚标准和问责机制三方面予以保障。

首先，需建立双方协同交易规则。厘清开发与物业的收支界面，明确开发与物业双方的责权利关系，实行市场化运作机制并实行独立经营核算。

通过系统梳理从规划设计到集中交付各个阶段中涉及到开发与物业交易的费用类型，如前期介入顾问费、案场管理费、项目开办费、承接查验费、保洁开荒费、房屋交付返修整改配合费等，并参照行业标杆优秀实践，明确双方各项交易费用的责任主体、支付标准、结算周期、结算方式，为协同过程中各项交易往来提供依据。

其次，需明确协同相关的赏罚标准。如设立满意度提升奖或销售贡献奖，房企按当年度销售金额的一定比例（如万分之X）向物业公司支付奖金，提高物业协同配合积极性。同时，将协同机制落地实施情况纳入开发和物业的绩效考核中，定期跟踪评价，督促及时纠偏，推动协同机制有效落地。

最后，需设立协同问责机制。针对开发与物业公司关键协同事项明确问责对象和方式，约束并推动开发和物业在关键协同点的有效配合，确保前端有效把控、中端及时纠偏、后端满意度提升。

前期介入环节是开发与物业协同最核心、最关键的环节，应建立前期介入环节的高效协同机制，并通过协同机制的高效运转，真正实现风险前置，最终促进客户满意度提升和产品力升级。

作者简介：孙冬良、朱华清，赛普地产研究院。