贴现现金流法应用需明确的战略层面假设

白胜 朱茜 于星

【摘要】《管理会计应用指引第501号——贴现现金流法》第一条指出， 应当明确其使用假设， 第四条又具体要求从战略层面明确其应用的可行性， 但从哪些方面及如何明确的相关研究暂付阙如。 以“用户—公司—竞争”（3C）战略三角模型为基础，结合外视思考法， 形成“3C+外视思考法”框架， 以此得出应当明确的三类战略层面假设： 用户痛点类， 公司资源、程序和价值观类， 持续竞争优势类。 在此基础上， 细化出包括商业模式适配性在内的9种具体假设。 这一新思路及其形成的假设内容对于促进贴现现金流法的研究和有效应用， 进而推动管理知识与管理会计领域的深度融合具有参考价值。

【关键词】贴现现金流法假设;战略三角模型;外视思考法;商业模式创新

【中图分类号】 F234.3     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2021）07-0062-5

一、引言

很少有管理会计应用方法像贴现现金流（DCF）法一样受到截然相反的评价; 誉之者称， 将它应用于项目投资决策是管理会计实践中最重要的革新[1] ;损之者却视其为“创新杀手”， 理由是使用者会不自觉地秉持错误的假设， 用它扼杀创新项目[2] 。 也许正因为如此， 《管理会计应用指引第501号——贴现现金流法》（简称“指引第501号”）在其定义中首先强调它应“以明确的假设为基础”[3] ， 此为15项应用指引中独有， 但其并未阐释应当明确哪些假设。 不过， “指引第501号”第四条“应从战略层面明确贴现现金流法应用的可行性”之说表明， 投资项目应当符合企业发展战略与规划， 与战略布局和结构调整方向一致， 这也是《管理会计应用指引第500号——投融资管理》第三条要求在投融资管理时遵循的“战略导向原则”。 可见， 至少让投资项目与战略层面保持一致是应当明确的基本假设。

事实上， 项目只有在满足以上假设时应用DCF法才有价值， 这样既可以避免此前诸多投资失败项目（它们用DCF法计算的净现值都大于零， 否则不会实施）却让DCF法“背锅”的负面现象， 也能从战略视角审视拟投资项目与战略方向的一致性以消除“创新杀手”之嫌， 进而让DCF法真正有效地发挥高质量服務于管理的功效， 此乃《管理会计应用指引》萃取应用实践的创新之举。 显然， 研究这些假设既有助于促进中国特色的管理会计理论体系建设， 也可以助推我们深刻理解并有效应用DCF法。 然而遗憾的是， 战略层面一致性假设的基本内容及明确方法属于新内容， 经典管理会计教科书和现有文献都没有提及。 为补此缺， 本文依据管理大师大前研一（Kenichi Ohmae）的“用户（Customer）—公司（Corporation）—竞争（Competition）”（3C）战略三角模型[4] ， 结合“诺奖”获得者卡尼曼提出的外视思考法（Outside View Thinking）[5] ， 勾勒出应用DCF法时应当明确的三类共9种假设， 以期为后续研究及深化管理会计方法的应用提供参考， 也让实践者获得一张检视项目投资决策的清单。

二、3C模型和外视思考法评介

大前研一是战略管理领域的知名学者兼专家， 他结合自身在麦肯锡咨询公司多年的从业经验， 提出了著名的3C模型。 首先， 公司要有清晰的市场定位， 识别出能够真正为公司盈利的用户， 即对现有用户在战略性细分基础上， 找出本公司能够比竞争对手更好满足其需要的用户。 其次， 公司优势要与用户需求良好配称， 即对比所在行业成功的关键因素， 评价本公司各项职能活动是否具有这些因素及拥有程度， 找出自己的优势所在， 并分析它们能够满足目标用户需求的程度。 再次， 分析竞争对手的各个职能， 包括其他利润来源、战略基本思想和假设， 发现其相对优势和劣势。 最后， 将以上三方面结合， 制定并执行让公司优势能够比竞争对手更能满足用户需求的差异化战略， 以获取超额业绩。 不难发现， 项目投资决策的最终目的也是努力让项目形成的产品或服务比竞争对手更能满足用户需求， 进而获得收益， 同样也涉及用户、公司和竞争对手三个主要方面。 鉴于3C模型已有的理论地位和在实践中的重大影响， 借鉴它的基本思路构筑项目投资决策应明确的假设应当是一项不错的选择。

但是仅有3C模型的思路还不够， 因为项目投资决策面对的是大量不确定的未来状况， 个人和组织的内视思考法（Inside View Thinking）会干扰预测和判断， 导致规划谬误（Planning Fallacy）。 卡尼曼等的研究证明， 内视思考法是人类的一种本能性思考方式， 它以容易获得的、熟悉的、已知的部分事实和数据甚至是印象为思考起点， 由内向外地推测结果， 这种推动式的思考过程会导致预测结果偏离实际， 出现系统性偏见[5] 。 在商业环境中， 大量“聪明人”的决策结果也不例外， 在“先入为主”和“忽视对手”的认知偏见及“报喜不报忧”的组织压力双重作用下， 偏离情况还可能放大， 即使像3M、杜邦这类优秀的公司也有大量投资失败的案例。 为此， 他们开发了外视思考法以校正项目投资决策中的偏差， 做法是以外部同类项目组的确定结果、公认的事实和数据为思考起点， 完成由外向内的结果分析、调整和判断。 大量实验研究证明， 这种拉动式的思考过程可以从源头上堵住个人和组织的过度乐观情绪， 是更客观、更准确的预测方法， 对公司从未尝试过的新项目的效果最显著。 这也正是使用DCF法时亟需的， 所以， “3C+外视思考法”的基本框架能为明确DCF法的使用假设提供恰当的理论基础， 可以借“3C”指引方向， 用“外视思考法”开发细节。

三、将DCF法用于项目评价时的假设

基于“3C+外视思考法”的理论基础， 结合相关研究成果， 本文提出DCF法使用时应当明确的三类战略层面假设： 用户痛点类假设， 公司资源、程序和价值观类假设， 持续竞争优势类假设。 它们分别对应于投资项目最终服务的用户、实施项目的公司、项目的竞争对手三方面， 如图1所示。

（一）用户痛点类假设

3C框架中的“用户”维度原意是指用户的需求， 若停留于此， 就属于从熟悉的数据开始思考的内视思考法， 从外视思考法角度来看， 应当将假设深入到不熟悉的用户痛点上。 颠覆性创新理论大师Christensen等[6] 的研究表明， 用户购买产品和服务的真正目的从来不是满足其“需求”， 而是借用它们完成某种任务， 即购买的不是3.5英寸的钻头， 而是用此钻头完成钻孔。 很多时候， 用户自己是无法准确说清他对产品有什么需求的， 甚至根本不知道还有可以满足其需要的某种产品， 此时用公司熟悉的市场问卷法和人口统计特征分析法调查用户需求必然会失败。 而痛点的不同之处就在于它比用户需求更精准， 当用户无法从现有产品或服务中获得任务解决方案时， 会面临着困难、不安、焦灼、担心、失望、无奈、痛苦、凑合、回避、无奈的取舍、次优选择、被迫放弃等状态， 此时他们的痛点就出现了。 痛点获取过程则依赖于应用外视思考法提出与之相应的问题， 如项目是否已经识别出潜在用户及其面临的各种痛点？ 没有满足的用户是谁？ 在哪些方面没有满足？ 为什么没有满足？ 是否具备了与之相应的解决方案？ 等等。 对上述问题的回答可以构建出三个应当明确的假设。

1. 目标用户识别假设。 传统理论中的目标用户是指主流市场上为公司贡献利润最高的一群消费者。 新的理论则认为， 目标用户是指目前尚未从现有产品和服务中获得满意解决方案者， 可以细分为三类： 需求未充分得到满足的用户， 即现有市场上的高端用户， 他们正在使用某种产品， 但对其性能仍然不满， 且愿意为他们认同的性能改善支付更高的价格; 需求得到过分满足的用户， 即现有市场的低端用户， 他们觉得现有产品的某些性能已经足够好了， 不愿意为它们的进一步改进买单; 目前尚未使用这类产品或服务的潜在用户， 即那些因缺乏能力、资金、知识而无法独立使用或购买者， 他们通常会请其他人协助， 或者拼凑一个并不太合适的解决方案[7] 。 这三类用户的任务完全不同， 通常无法用同一项目同时为他们提供不相容的解决方案， 因此， 目标用户识别假设就是要明确投资项目是针对三类用户中哪一类的。

2. 用户痛点识别假设。 Christensen等[6] 将痛点称为“待办任务”（Jobs-to-be-done）， 并按来源差异细分出三类： 源自产品性能的、源自情感的和源自社会环境的。 就产品性能而言， 需求未充分得到满足的用戶的痛点是产品的主要技术性能不够好， 需求得到过分满足的用户的痛点是无法用更低的价格获得质量过得去的产品或服务， 潜在用户的痛点是现有产品太贵、获取太不方便、使用太复杂等。 研究还表明， 识别痛点最有效的方法是自我观察法（反问自己若不用某产品完成这个任务时会采用什么替代物）、移情法（设身处地地体会是什么原因导致用户有这样的行动）、观察法（观察用户购买前、购买中和购买后使用产品的全过程行为）、交流法（与用户交流获得产品伴生的情感和社会环境因素）等。 这三类用户的三种痛点就形成了3×3种组合， 假设就是审视投资项目针对的是哪些用户痛点。

3. 痛点解决方案可靠假设。 即项目最终形成的产品或服务能够真正解决哪类用户的痛点， 且让他们感知和认同。 不同用户的痛点应当有不同的解决方案。 针对需求未得到充分满足的用户， 采用维持性创新的投资项目更恰当， 以不断改进现有产品性能的方案解决其痛点， 项目从高毛利率获利; 针对需求得到过分满足的用户， 采用颠覆性创新的投资项目更好， 用改进现有生产、服务或商业程序而不是提高产品性能的方案解决其痛点， 以低毛利率和高资产周转率的组合获利; 针对潜在用户， 采用新市场创新项目更有利， 用新的商业模式解决其痛点， 但是在短期内可能无法获利。 这些方案都必须以目标用户所能理解和接受的方式传递给他们。

（二）公司资源、程序和价值观类假设

3C中的“公司”维度是指如何用现有优势满足真正能为公司盈利的用户的潜在需求， 它隐含着一个不言自明的假设： 凡是利于发展的项目一定会获得公司上下的支持， 项目遭遇的困难都能在实施中得以解决， 项目必然是盈利的。 此假设是内视思考法的结果： 思考起点始于审查项目本身。 问题在于项目展示的一定是对未来蓝图的积极回应， 否则不可能成为待审项目， 这样， 一切不确定因素也以尽在掌控中的形式呈现。 不幸的是， 使用内视思考法简单预设公司一定会支持投资项目的假设并不可靠[5] 。 克里斯坦森等[7] 认为， 公司能力可以划分为资源、程序和价值观三个要素。 其中， 资源是指公司拥有和控制的有形资产和无形资产， 程序是将资源转化为产品或服务的方式， 价值观是确定决策优先顺序的标准。 它们对不同创新类型的支持程度是不同的， 例如现有企业的价值观在支持维持性创新项目（解决的是需求未得到充分满足的用户的痛点）的同时， 会排斥颠覆性创新项目（解决的是需求得到过分满足的用户的痛点）， 而且公司现有的程序也同样如此。 此时， 就需要借助于外视思考法。 在外视思考法下， 这类假设可以进一步明确为三个。

1. 资源、程序和价值观配称假设。 此配称假设以项目要解决的用户痛点为思考起点， 反向分析公司需要什么样的资源、程序和价值观与之相配， 这依然是拉动式思考方式， 是外视思考法的一种。 公司现有的资源、程序和价值观也许能够配称现有用户痛点的解决方案。 但是未必能配称投资项目即未来的解决方案， 如经营高端产品的公司难以支持未来的低端产品项目， 反之亦然; 又如， 以项目毛利率必须大于等于30%为基本标准的公司， 会直接淘汰低于此标准的新项目， 即使勉强过关的项目也难以应对随后的业绩考核。 只有用外视思考法考虑项目所需配称的能力， 才可能避免将新项目硬塞入现有程序而导致项目失败的悲剧。

2. 使用相互依赖结构完成项目假设。 该假设是指， 如果公司投资的项目定位于行业中未来的相互依赖环节， 就具备了获得高盈利的基本条件。 这是因为， 项目能否持续盈利的关键之一在于是否遵从了产业的“利润守恒定律”： 谁控制行业价值链中相互依赖的环节， 谁就会成为主导性的盈利企业[7] 。 即是说， 在产品或服务的品质能够满足主流用户的需求之前， 生产和传递程序的集成化就是相互依赖环节， 利润更高; 当市场上有产品品质远高于用户需要时， 整个行业会出现模块化生产趋势， 此时行业的高利润会滑向重要零部件的设计及制造环节， 或者说行业价值链中其他有相互依赖的环节。

3. 阻力克服假设。 实施任何新项目都会打破原有状态， 导致资源控制方式重组、程序改进， 甚至是流程再造， 在此过程中部分人实实在在地或在感觉上失去了原有的控制权， 滋生出不安、信任受损、既有知识贬值甚至无效的恐惧心理， 这些实施过程和实施结果中的不确定性， 都可能在无形中转化为抵制项目实施的阻力。 在内视思考法视角下， 项目决策者基于眼见为实的偏差和过度自信偏见， 看不见阻力的负面作用， 或者笃信自己有足够的掌控力和解决之道。 但是在外视思考法视角下， 这些必然存在的阻力大部分都可以用“事前验尸”（Premortem）法预知和预防——使用将来完成时从未来逆向看现在的思考方式[5] 。 具体方法是， 让项目组成员设想， 假如现在已经到了该项目实施后的若干年， 并且项目彻底失败了， 再想想失败的事件是如何发生的、原因有哪些、为了避免这些情况应当采取哪些消除阻力的预防措施， 如若项目与公司现有的程序和价值观不相容就设立独立组织， 项目的后续支持不足则预留足够的资源等。

（三）持续竞争优势类假设

尽管3C模型特别重视“竞争”维度， 强调寻找公司相对于竞争对手的优势， 但是在内视思考法的影响下， 人们在进行项目投资决策时会更关注并锚定于他们现在最熟悉处——项目本身的计划、技术、策略、最直接的威胁和机遇等方面， 对竞争对手的分析也多限于其现行战略和能力优劣， 容易忽视如竞争对手的未来目标、对自身和行业的假设等不熟悉的方面， 或者说相信能够控制竞争对手对项目的反应和回应行动这种未知局面[5] 。 解决这种过度自信的方法就是使用外视思考法， 先选择这类项目实施后竞争对手做出的各类回应结果作为参照组（Reference-class）， 在列出回应结果的分布状态后， 对比投资项目情况并进行适当调整， 形成最终的预测结果。 按照有无回应能力和有无回应动机两个维度， 可以将竞争对手回应投资项目的类型划分为2×2共四种情况， 再基于外视思考法， 就可以明确三个相应的假设。

1. 潜在竞争对手无回应假设。 包括2×2组合中的三种情况： 既无动机也无能力、有动机无能力、有能力无动机。 其中： 既无动机也无能力是指竞争对手感知到这类项目于它而言没有足够的利润空间或市场空间， 因而无任何财务吸引力， 如定位于高端市场的在位企业对于消费力不足的新市场创新项目不会感兴趣; 有动机无能力是指即使竞争对手感知到投资项目对它有潜在威胁， 但是回应行动会与其现有程序、价值观、战略目标相冲突， 代价太高， 不值得回应; 有能力无动机是指竞争对手认为这类项目不会构成对它的威胁， 这可能与其战略定位不同有关， 也可能是因为竞争对手相信对方不会抗衡其引以为荣、充满情感的竞争“主场”。

2. 隔离机制有效性假设。 这是2×2组合中针对“既有动机也有能力”回应下的一种有效应对情况。 隔离机制是一种相对于竞争对手的壁垒， 它既可以增加在位竞争对手报复的难度， 也可以增加新进入者参与竞争的难度。 难度源于三个方面： 有形关联， 即投资项目所涉及的价值链与公司现有价值链之间拥有共享的用户、渠道、技术和其他因素; 无形关联， 即投资项目所涉及的价值链与公司现有价值链之间有可以相互转化的管理专有技能; 先行优势， 即由规模经济、营销渠道、专利、商誉、特许权、标准形成的先行优势， 以及因为拥有专有技術、重要原料来源、特殊位置、政府补贴、学习或经验曲线等获得的成本优势。

3. 商业模式适配假设。 这是应对“既有动机也有能力”回应下的另一种有效做法。 商业模式是指“一种由核心公司设计并实施的活动系统， 目的在于满足潜在市场之需， 并为所有利益相关者创造价值”， 它塑造了公司的协作范围和竞争范围[8] 。 研究表明， 产品、技术、服务、程序等的创新项目若辅以配套的商业模式， 或者以商业模式创新反向促进创新项目， 就更容易获得持续竞争优势。 商业模式按照变革程度的不同可以划分为三种情况， 适配于不同的投资项目类型： 商业模式维持不变的情况适配于维持性创新项目， 即不断提升现有市场上的产品性能类创新; 商业模式开发（Business Model Development）， 即微小而持续地变革现有商业模式的情况， 同样适配于维持性创新项目， 当市场定位受到威胁时企业能做出防御性反应; 商业模式创新（Business Model Innovation）， 即以主动追求新的机会为基本目的重构、升级甚至新建商业模式构成要素的情况[8] ， 配适于颠覆性创新项目和新市场创造项目。 可见， 投资项目未必一定要有商业模式创新相伴， 而是要有相应的商业模式形式配称， 才能从新奇性、锁定性、互补性和有效性四个驱动因素方面创造机会[8] ， 增加竞争对手模仿或进攻投资项目的难度， 获得真正的持续竞争优势。

四、结论与展望

（一）结论

长期以来， 我们使用DCF法时并不质疑一个似乎合理的基本假设： 投资项目提供的产品或服务能满足用户需要、公司能顺利推进项目、竞争对手不会强烈回应。 当发现此假设不成立时， DCF法的应用就会受到挑战。 “指引第501号”并未因噎废食， 而是特别提示应从战略层面明确这些假设， 但没有列示应当明确的具体内容， 相关研究也疏于积极跟进该重要议题。 本文旨在弥补此缺口， 以“用户—公司—竞争”三角模型为基础， 以消减过度自信情绪干扰的外视思考法为起点， 结合相关战略管理成果， 设计出三类共9种应当明确的假设， 如表1所示。

（二）展望

这些都是以往研究没有企及的新尝试， 探寻了DCF法应用研究的新路径， 深化了管理会计领域的研究， 还能为实践者提供一份有效使用DCF法的检查清单。 当然， 这些探索也仅仅是绘制了一张粗略的学术地图， 未来研究拥有无限空间。 进一步研究至少可从以下七个方面展开：

1. 拓展3C模型视角下的假设内容。 现有三类假设涉及的只是三类利益相关者， 除此之外， 可以增加其他利益相关者的维度， 特别是数字经济时代背景下的新型利益相关者维度， 如竞合关系下、新商业生态系统下、新平台经济下应当考虑的多种利益相关者维度。

2. 三类假设之间交互关系的研究。 可以超越现有研究单独考虑三类假设的情况， 动态地考虑它们之间的相互影响关系， 并通过案例研究和实证研究加以检验。

3. 将假设研究扩展到更广泛的DCF法应用范围。 本文仅涉及DCF法在项目投资决策中的研究， 应将这些研究思路和结果置于诸如并购、价值评估、重大转型、战略定位等应用环境下， 评估其适宜性和应用边界， 找出反常情况， 延展和优化研究成果。

4. 对各类假设的量化、不同假设权重、判断标准的研究。 需要在进一步研究中量化各种假设的测量指标、不同假设的重要程度权重， 建立简单易行的假设明确程度指标体系。

5. 各种假设对DCF法中现金流计算结果影响的研究。 将假设明确程度与项目现金流的计算结合， 比较研究有无明确假设对项目现金流计算的影响及对各类项目评价结果的影响。

6. 增加新战略视角的研究。 在3C模型之外可借鉴更多的战略管理理论， 如五力竞争模型、外部环境分析、“互联网+”下的产业链供应链管理、创新创业管理、公司层次战略管理等的最新成果， 并对比分析新视角下DCF法的假设类型及其适用条件。

7. 将认知心理学成果引入决策行为的研究。 本文仅涉及矫正人类过度自信情绪对不确定状态结果判断的研究成果， 未来研究中， 可以考虑将组织的主导逻辑、学习模式、组织记忆、问题解决方式、将外部事件感知为威胁/机会等心理学成果应用于项目决策的研究中。

【 主 要 参 考 文 献 】

[1] 托马斯·约翰逊，罗伯特·卡普兰著.金马工作室译.管理会计兴衰史——相关性的遗失[M].北京：清华大学出版社，2004：121.

[2] Christensen C.. Innovation killers：How financial tools destroy your capacity to do new things[ J].Harvard Business Review， 2008（1）：98 ～ 105+137.

[3] 财政部.管理会计应用指引[M].上海：立信會计出版社， 2018：76 ～ 81.

[4] Ohmate K.. The strategic triangle：A new perspective on business unit strategy[ J].European Management Journal，1982（1）：38 ～ 48.

[5] Lovallo D.，  Kahneman D.. Delusions of success：How optimism undermines executive' decisions[ J].Harvard Business Review， 2003（7）：56 ～ 63+117.

[6] Christensen C.， et al.. Know your customer's "jobs to be done"[ J].Harvard Business Review，2016（9）：54 ～ 62.

[7] 克莱顿·M·克里斯坦森，迈克尔·E·雷纳著.容冰译.困境与出路[M].北京：中信出版社，2004：1 ～ 268.

[8] Zott C.， Amit R.. Business model innovation：Toward a process perspective[A].Shalley C.， Hitt M. A.，  Zhou J.. Oxford handbook of creativity， innovation， and entrepreneurship：Multilevel linkage[C].Oxford：Oxford University Press，2015：395 ～ 406.