民营企业组织变革的制约因素探析

张雅南

[摘 要]随着社会经济的发展变革，企业间的联系方式也发生了变化，原有的组织结构无法适应现代信息化的企业发展需要。民营企业必须要对企业内部的组织结构进行变革，才能使民营企业在现代信息化时代拥有竞争力以及持续发展的潜力。但是面对瞬息万变的企业环境，民营企业在组织变革上面临许多的制约因素，再加上民营企业自身存在的一些问题，比如资金链短缺、家族集权、管理观念落后等，使得民营企业在组织结构变革上变得困难重重，迟迟无法有效地展开组织结构变革工作。即便企业组织结构变革的阻碍有很多，但民营企业也可以排除万难展开改革，而这就需要企业的创始人以及决策层对组织结构变革拥有坚定的信念和信心，这样才能有力地将组织结构变革的目标推行下去。文章分析了民营企业在组织结构变革方面面临的制约因素，针对制约因素提出了解决的策略，以期对民营企业组织结构变革工作提供帮助和参考。

[关键词]民营企业;组织结构;制约因素

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.080

民营企业若想发展为集团性的大型企业，就必须要对企业的发展战略以及组织结构展开变革。经过咨询和研究发现，大多数民营企业无法成功进行组织结构变革，往往是因为企业对自身所处的阶段没有清醒的认识，对组织结构变革工作不够重视，认为组织结构可以调整也可不调整，喜欢安于现状。殊不知，民营企业面临的环境已经越来越复杂和激烈，传统的组织结构模式明显已经不能适用现在的企业环境。民营企业只有严格按照企业的发展战略、业务流程、经营需求，对企业的组织结构重新作出划分和调整，构建高效运作的组织结构，才能让民营企业进一步发展，并获得持续发展的动力。

1 民营企业组织变革的制约因素

1.1 高管团队意识淡薄

民营企业的发展一般都会经过创业期、成长期、成熟期、变革期、规模化期和长青期六个阶段，而在每个阶段，企业所处的环境以及面对的人物也是不同的。企业从各个阶段不断迈进的过程中，组织结构需要进行改变。当民营企业还未到达成熟期时，是从产品被认识、被市场认同而不断发展起来的，这个时候企业的任务就是快速地打开市场，让产品销量上升、销售渠道不断拓展。[1]而民营企业进入成熟阶段以后，市场也已经趋于稳定，产品销量也有了保障，因此，这个时候企业的组织结构必须要标准化，部门职能分工必须要明确。同时，为了更好地适应不同阶段的战略要求，企业必须要合理设置自身的组织结构，从而更好地实施企业的战略任务。

但是很多情况下，由于民营企业高管团队以及创始人在决策和判断上有自身的局限性，使得民营企业内部对组织结构变革缺乏重视。这个时候企业的发展已经停滞，不管是企业的管理层面，还是上下级之间的沟通，出现了不协调的现象，企业的发展步伐明显出现问题，但是面对这些问题，企业创始人以及高管都意识不到是由于组织结构不合理造成的，为了快速的带动企业发展，他们一般会选择外部的专业咨询公司来帮忙诊断。[2]虽然企业内部也会对组织结构变革这一想法进行专门的会议讨论，但是由于领导者的个人原因以及高管团队的局限性，组织结构变革迟迟无法获得认可。

案例分析：一家生产和销售阀门的民营企业，在2010年的时候企业的发展基本上就已经达到瓶颈，企业的发展停滞不前，而且企业的组织结构还停留在过去，这种时候，企业想要突破现状，就必须进行重组和升级才能摆脱困境。但在组织结构变革这件事上，却遭到企业中高层以及基层员工的一致反对，中高层的管理人员认为，组织结构变革实施以后必然会使自己的权力和利益受到不利影响，面对未知的组织结构变革的后果，他们首先会在观念上产生排斥心理;而基层的员工由于受学历及自身综合素质等因素的制约，他们对于变革的意义一时无法理解，组织结构变革对他们而言，只是企业管理层的事情，与自己没有太大关系。[3]在这种情况下，该民营企业在组织结构变革的前期阶段并不顺利，而且由于公司老总以及决策层对组织结构变革也没有充足的重视，在决策方面“议而不决”，使得组织结构变革处于无法推行的困境。

1.2 组织结构形式难以确定

组织结构的设置需要考虑各个因素，例如企业的管理风格、企业内部环境、行业背景等，要依据公司的战略以及业务对组织结构进行初步的确定，再根据企业的实际需要构建合理的组织结构。可以根据不同的标准来对组织结构做出划分，依据公司需要、业务特点等组织结构的类型作出细化。民营企业在对组织结构进行重组时，原有的岗位都需要重新定岗定编，并根据人员的实际需求来对现有的人员进行测试、选拔以及招聘，这個过程需要严格地按照程序来进行。[4]

但是民营企业由于自身的一些局限性，加上组织结构调整需要涉及高层的人员变动，组织结构变得难上加难，因此企业往往会通过外部的智力来完成这种变革。但是民营企业在与咨询公司建立合作的时候，往往会由于沟通过程中出现的冲突而选择止步，这也是民营企业组织结构改革难度高的一个重要因素。而且在民营企业的实际经营管理中，决策层和管理层的想法各不一样，每个人在能力和见解上都存在巨大差距，他们更多的是通过经验来进行判断，[5]并依靠自身的自觉性来进行管理，他们对企业组织结构变革毫无概念，更不懂如何去合理设计组织结构。

1.3 家族集权，管理束缚大

我国大部分民营企业在成立之初都是家族企业，因此家族管理观念较深，组织管理方面也是高度集权，企业经营更多的是一种家族式经营，企业的高层领导也都是亲属关系，导致企业的管理观念较为死板。民营企业对组织结构的调整，其实也是对权力、地位、利益等进行重新分配，每个成员也都可能会因为人事变动导致利益受损或权力发生变化，而那些触碰到利益的企业员工也会影响到企业组织变革的推进。以车间的组织结构调整为例，对组织结构进行调整和整合必然会使车间主任的职位和利益面临变更，或者是由于岗位的调配使得一些人员并不熟悉自己的岗位职能，导致无法适应岗位工作，而且从某种程度上来说，组织结构变革会使一些员工对原有的职业改变认识，对自己所从事的岗位缺乏安全感。因此，对于民营企业来说，组织结构改革产生的效应是不确定的，但组织结构变革给企业带来的变动以及影响，却会严重阻碍企业的正常发展，因为一些人员的地位和利益都受到影响，这些人员必然无法支持组织结构改革的推进，即使改革强行推进，这些人员被重新安排，但也会因为利益受到损失而不能很好地配合部门工作。[6，7]

组织结构调整的初衷是企业的业务流程更加规范化，避免权力过分集中，但是由于部分人员对权力的依赖以及控制欲等因素，如果组织结构变革会使他们的权力受到削弱，那他们就会不能接受，而原先已经建立的利益和团体，也都面临瓦解的可能，会导致很多人不愿意去承担责任。对企业员工来说，原有的组织结构中，已经使自己形成了特定的工作习惯或是产生了情感，如果重新调配岗位，也会使他们一时无法作出改变，从而对组织结构变革的推行造成阻力。而民营企业的高管团队成员多数都是亲戚关系，因此组织结构变革带来的人事变动，势必会在民营企业内部造成混乱，这对企业来说风险太高。很多民营企业就是因为这种原因，迟迟不肯进行组织结构改革。

1.4 组织结构变革过程难以实施

民营企业在组织结构改革方案设计好以后，往往会在如何实施这个环节出现很多问题，对于谁来执行、谁来负责、谁来监督等问题不断产生意见，因为对于民营企业来说，稍有不慎可能就会给企业带来巨大损失。组织结构变革不但要做员工的思想，企业创始人以及高层管理者自身的思想意识也要进行转变，这是比较难的，而且很多的高层管理者都是亲戚关系，他们不可能去打破自己的利益团体，这对组织结构变革来说，难度也更大。

即便这些高管同意进行改革，但又因为他们负责推进组织结构改革的一方，所以在改革过程中他们起不到真正的监督作用，反而会使组织结构改革变得混乱，甚至难以继续。民营企业在组织结构改革的实施上，有必要成立一个变革小组并制定相关的流程，从而防止推行者基于自身利益来构建组织结构。如果是集团性质的民营企业，变革小组一般是由董事会成员组成，而组织结构变革的推行则是由董事长或者相关负责人来负责。总之，民营企业在组织结构变革的实施方案上，要依据企业的实际需要及情况来决定如何实施，确保实施过程的顺利进行，避免产生负面影响。

2 民营企业组织变革的策略

从目前大多数民营企业的发展情况来看，渐进式的改革对民营企业来说是一种比较好的方式，而不是一步到位的组织结构改革。民营企业在原有的基础上不断进行小幅度的调整，这样可以有效地避免组织结构变革给企业内部带来的冲击，确保变革工作能够稳步推进。

2.1 打破观念阻力和权利阻力

民营企业想要顺利地进行组织结构变革，首先高层CEO要敢于打破观念阻力和权利，认识到变革的重要性以及必要性，认识到组织结构变革对企业未来发展的长远意义。民营企业在组织结构改革中，对于可能出现的难题要做好准备，要认识到不管是通过何种形式来变革，都会面临一定的阻力，但只要有足够的动力，就不应该去担心阻力。民营企业创始人对于组织结构改革要有足够的信心，这是改革可以有效进行的重要支撑。除了高层管理者对改革要有坚定的信念之外，也要注意对家族权利的梳理和调整，避免权利过分集中。[8]

2.2 企业内部做好充分的沟通交流

推行者要将组织结构变革带来的好处明确地告知员工，让他们认识到变革对于企业来说有多么重要，从而让他们积极配合变革工作，并拥护和支持组织结构变革。由于民营企业的人才梯段大多都不健全，多数员工对组织结构变革是缺乏认识和理解，因此，企业需要和他们开展全面的沟通，消除员工心中的顾虑和担忧。在组织结构变革的过程中，推行者要做好内部和外部的沟通交流，例如可以在企业内部的刊物上对组织结构变革进行讲解和宣传，企业高管可以通过“走动管理”的方式，与下属及员工们进行交流，还可通过小规模的集体培训，让企业内部人员了解组织结构改革的意义，消除员工对组织结构存在的诸多疑惑，努力让企业全体员工共同推进变革工作，而不是让他们来阻碍变革工作的推行。[9]

2.3 组织结构设计方案要有专业人员参与

民营企业组织结构的设计，是一个系统的过程，在设计上应该从总体上着手，整个过程都需要开展严谨的分析，为了让组织结构的设计具有科学性，企业应该让专业的人员来参与设计，在设计的时候也应严格按照相应的规范和流程。

在设计企业组织结构之前，需要对企业现阶段组织结构上的缺陷和不合理的地方进行总结，并分析这些缺陷和不合理的原因，如果不进行改进会面临什么问题，从而对企业组织结构改革指出明确的方向。对企业组织结构存在的不足进行具体分析的过程中，可以按照总体、高层、部门的角度来分析和总结。[10]

在组织结构设计中期，因为有了前期的分析作为基础，只需要将一些不同的职位划分到合适的部门，并协调好各个部门之间的平级关系、汇报关系以及监督关系，确保变革之后的组织结构能够在管理上更为顺畅。而在组织结构设计后期，就需要对设计好的方案开展模拟测试，作出可行性分析报告，然后根据企业的实际运行情况来确定方案的具体实施。

2.4 变革实施流程须规范化和程序化

民营企业确定组织结构之后，需要严格根据规范和流程去实施。通常情况下，民营企业在组织结构变革实施过程中应该遵循以下五个步骤。

第一步：咨询相关专家，进行深入分析，确定组织结构的具体设置，再交由以董事长和总经理为主的决策层开展讨论和表决，最后确定组织结构方案。[11]

第二步：将已经设计好的组织结构方案，再次进行职能岗位划分，根據企业内部环境的实际情况，将管理的幅度设计在合理范围，再次确定部门、岗位、人数，并根据员工的综合素质及工作能力情况，对不合格或者多余的人员作出统计。

第三步：在组织结构以及定岗定编确定好以后，企业要根据自身的实际情况对岗位人事进行调配，并开展组织结构变革的动员会，宣布涉及调整的人员和岗位。

第四步：在组织结构人事调整完成以后，对于部门的岗位则可以进行公开竞聘，从而对一些岗位做出任命。

第五步：整个组织结构变革结束以后，可以对部分人员开展思想工作，并对这些人员进行妥善安排。组织结构变革的整个过程都有专门的监督人员，如果出现违反规定的情况，均会受到相应处罚。

3  结论

新技术的广泛应用，使民营企业的环境越来越复杂，竞争越来越激烈，这就使得原有的组织结构无法适应现代信息化的企业发展需要，因此，民营企业必须要对企业内部的组织结构进行变革，这样才能使民营企业在信息化时代拥有竞争力以及持续发展的潜力。文章重点分析了民营企业在组织结构变革上的制约因素，高管团队意识淡薄、组织结构形式难以确定、家族集权，管理束缚大、组织结构变革实施过程难度大，主要从这四个方面分析了民营企业在组织结构变革上面对的困境。文章也给出了解决的策略，即打破观念阻力和权利、做好内部的沟通交流、要求专业人员参与组织结构设计、变革实施流程须规范化和程序化，从这四个方面去解决民营企业组织结构变革面临的困难。有的民营企业之所以能够在重重危机中走向繁荣，就在于对组织结构的不断创新和变革，不断学习新的发展理念和战略，每一个民营企业都应这样去做，让自身始终拥有竞争力和可持续发展的能力。

参考文献：

[1]王磊. 推动民营经济高质量发展的制度创新研究[D].北京：中国社会科学院研究生院，2019.

[2]马嵩. 东北地区经济增长动力转换背景下民营经济发展动力问题研究[D].长春：东北师范大学，2016.

[3]李春燕. 民营矿业企业文化构建研究[D].昆明：昆明理工大学，2016.

[4]乔德健. 民营企业适应力及对企业绩效影响的研究[D].大连：大连理工大学，2016.

[5]刘涛. 企业管理模式演化机制研究[D].北京：首都经济贸易大学，2015

[6]李锐. 我国民营企业转型升级问题研究[D].福州：福建师范大学，2016.

[7]李清亮. 中国民营经济发展研究[D].上海：复旦大学，2014.

[8]米俊. 基于生态视角的企业可持续发展系统分析与评价研究[D].太原：山西大学，2017.

[9]沈灿煌. 我国民（私）营经济产权制度创新研究[D].厦门：厦门大学，2018.

[10]曾少军. 中国家族企业组织创新研究[D].北京：首都经济贸易大学，2017.

[11]赵雪凌. 成长期民营建筑企业组织结构变革研究[D].大連：东北财经大学，2017.

[12]邵玮.“十四五”时期国有企业改革重点任务研究[J].中国市场，2020（34）：11-12.

[13]程晓颖.民营小企业成本管理现状及优化对策[J].中国市场，2020（24）：90-91.