全过程工程咨询组织模式的思考

王道骧 （上海建科工程项目管理有限公司，上海 200032）

住房和城乡建设部于2017年5月颁布《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市[2017]101号），正式为全过程工程咨询试点地区和单位开展全过程工程咨询项目拉开了序幕。其后2019年3月国家发展改革委、住房和城乡建设部联合印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规[2019]515号），为各地大力开展全过程工程咨询项目奠定了基调。各地方政府和企业都积极响应，努力推行和落实全过程工程咨询项目；各地结合当地实际情况，出台了相关的指导意见、服务技术标准等。

开展全过程工程咨询业务时，各咨询单位已经考虑到必须对现有的组织模式进行变革，才能发挥出全过程工程咨询服务的最大效益，并在项目实施过程中逐渐意识到项目管理业务在全过程工程咨询项目中发挥着不可或缺的作用。

1 全过程工程咨询服务的组织模式

《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》中明确提出鼓励建设单位委托咨询单位提供招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等全过程咨询服务，满足建设单位一体化服务需求，增强工程建设过程的协同性，以全过程咨询推动完善工程建设组织模式。

1.1 传统组织模式的弊端

传统的咨询组织模式是建设单位分别与前期咨询、招标代理、工程造价、勘察、设计、监理等专项咨询单位签订合同，各咨询单位之间几乎没有关联性，基本只考虑处理建设项目合同范围内的事项，形成各行其是的局面，不利于整体项目的推进。建设单位需要综合考虑项目全过程层面来协调各方关系，并处理项目各方传递来的“碎片化”信息，从而避免投资失控，质量事故等问题，工作负担较大。

1.2 全过程工程咨询的组织模式

针对不同的项目，建设单位的需求和关注点的不同，会衍生出多种组织模式。

1.2.1 单一主体模式

建设单位通过招标将全过程工程咨询服务委托给一家综合性能力较强的咨询企业承担。但由于只有较少的企业具备全部业务的资质条件要求，应允许该咨询企业将部分其不具备资质要求的服务分包给具有相应资质的企业。

1.2.2 联合体模式

建设单位与多家咨询单位组成的联合体签订合同，由联合体成员共同承担合同内的咨询服务，且由联合体牵头单位负责联合体内的协调工作。

1.3 全过程工程咨询组织模式的优点

与传统的咨询组织模式相比，全过程工程咨询的组织模式具有如下优点：

①将众多咨询单位组成一个服务主体，简化了合同关系和管理流程，减轻了建设单位的管理负担；

②全过程工程咨询主体服务项目全过程，高度整合项目资源、统一项目目标管控，极大地促进了项目的整体目标达成；

③各咨询服务融合对接，弥补了传统模式下的管理漏洞和缺陷，从而提升了服务质量，有利于激发咨询各方的主动性、积极性；

④咨询各方充分参与项目中，从多角度出发考虑问题，使得决策更加合理。

全过程工程咨询对原有的组织模式进行变革，打破和解决传统模式的管理零散化、信息的碎片化，才能极大地发挥出集成管理效益，从而增加项目的服务效益、增值效益。

2 全过程工程咨询服务的牵头业务

目前情况下，推进全过程工程咨询项目实施和提升，仍然面临着一些困难和困惑。最重要的是需要一个牵头部门解决全过程工程咨询模式下的各具体专项咨询业务，在项目建设各个阶段全面融合的问题，而不是简单地相加和拼接，进而提升项目建设效率。项目管理业务作为全过程工程咨询服务的牵头业务，具有着一些较明显的优势。

2.1 项目管理业务的先行优势

2003年2 月，住房和城乡建设部发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，提出的项目管理概念就是受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。经过多年的发展，项目管理咨询已经通过提供全过程的项目管理、项目代建服务，串联起投资咨询、前期策划、工程设计、招标采购、工程造价、工程监理、移交保修等工程项目的多项咨询业务版块。

2.2 项目管理业务的管理优势

全过程工程咨询的具体业务服务（投资咨询、设计管理、工程监理、招标代理、造价等）都有各自完整的技术标准和服务标准，并不需要为了进行全过程工程咨询服务而重新定义，真正需要的是将各个咨询业务融汇在一起，为业主提供全过程、全方位、集成化管理的咨询服务。

2.2.1 其他咨询业务的局限性

①设计服务

工程项目应该以设计为主导，但对于全过程工程咨询项目来说，这是个误区。

一方面，在传统的设计主导下，为项目的设计方案优化、技术经济方案比选、限额设计提供了巨大的帮助。但另一方面，由于设计行业长期以来的工作模式，大部分设计人员不愿意、也不擅长进行项目前期、实施过程中的管理工作。从近些年EPC模式推行实施过程中，基本都由施工单位主导设计的现状也反映了这一点。

②造价服务

造价咨询的业务范围基本覆盖了项目建设的全过程，但其单一的专业咨询性质对管理全过程工程咨询项目有着极大的限制性。

专业咨询的性质决定了其仅对自身专业领域精通，对其他咨询专业业务并不了解，甚至不熟悉前期立项报批、施工过程中的管理等。

③工程监理

目前阶段，普遍认为工程监理具有丰富的实施阶段现场监理经验，可以较好地对项目进行管控。但在传统模式下，工程监理更多地侧重于施工阶段的质量安全控制，对设计、造价、合同等业务参与程度较低，造成了“只控不管”的现象。

2.2.2 项目管理业务的优势

项目管理服务具备了咨询与管理的双重属性，并是唯一的全周期、全流程参与项目的管理。在项目管理过程中一方面为业主提供各类咨询服务，另一方面需要将各咨询服务的专业融合统一，主要表现为不但要熟悉从项目前期、实施、移交保修的全过程建设程序和管理业务，还得掌握横向业务中各咨询服务的专业知识和组织管理要求。

项目管理服务的系统管理特性决定了可以对设计、造价、监理等咨询服务实施有效地优化整合、统筹管理，打破咨询服务的条块化，有利于不同咨询业务间的衔接沟通，有效地推进项目。项目管理服务中的组织协调是其他咨询服务无法比拟的优势。它体现在需要对项目内部参建单位的组织与协调，更重要的是还需要对外部关系进行沟通和联系。

项目管理服务的全局性、综合性、系统性特性以及组织、管理、协调特点，决定其是全过程工程咨询服务中的核心业务，具备在全过程工程咨询服务中的引领能力。

3 项目管理模式下构建全过程工程咨询组织架构

基于上述分析，以项目管理服务为基础，构建全过程工程咨询服务组织管理体系，促使项目形成一个统一的整体，更便于推进项目。革新后的全过程工程咨询组织架构，如图1所示，呈线性式+矩阵式的组织架构，由项目咨询负责人对项目实行总控，项目管理团队对项目进行统筹管理，其他专业咨询团队负责权责范围内的咨询、管理工作及与其他团队的协作。

全过程咨询服务组织架构图

革新的组织架构完美地契合了“1+N”的项目管理理念，解决了传统组织模式下的目标分散化、信息不对称、管理本位视角等问题。

3.1 目标分散化

因各专业咨询单位权责范围的不同，对项目的关注点也就不完全一致，造成对项目主次目标理解出现了分歧，形成项目目标的不统一、甚至“对立”的现象。部分专业咨询会产生专业目标就是项目总体目标的错觉。实践中，也许会导致削弱其他项目目标的管控，与项目总体实施目标产生一定的偏离。

项目管理是动态的，项目前期确定了项目的总体目标，但实施过程中会经常出现各种动态变化，需要统筹考虑对各项目标的影响，做出合理的决策。

3.2 信息不对称

项目涉及多个咨询团队和咨询人员，各团队人员对接的事项不同，接收的信息也就不完全一致，如传递流程过长或不能向全过程工程咨询团队共享，甚至会造成团队内部做出的决策不尽合理、相互矛盾。

项目信息及时汇总传递，涉及多团队的事项需保障沟通的便捷性，形成统一意见。及时有效的信息传递，可以保障各咨询团队工作的协调性，促进项目整体工作的有序进行。

3.3 管理本位视角

大部分咨询业务都存在不同程度的本位利益视角，导致在服务过程中会出现与建设单位要求并不完全统一的情况。

建设单位作为项目的实施主体，需要咨询单位站在业主的角度，提供咨询意见和完成管理工作。革新后的组织架构，提高了各咨询业务间的关联性，并能做到不同咨询业务间的有效融合，保证了建设单位利益。

4 结束语

全过程工程咨询服务模式仍处于摸索阶段，其组织模式的变革是实践推行的必行之路，其核心是统筹项目全局，融合专业咨询管理碎片，提升管理效率。针对当前组织模式存在的一些误区，提出以项目管理为核心理念构建全过程工程咨询服务组织模式，真正体现出全过程工程咨询服务的全周期、全流程、系统化的理念，提高项目管理的一体化，提升服务质量和效果。