均“量”提“质”优化校园治理 科学“考”“评”提升办学水平

李正兵

一、面临的问题

东川二小是一所小城市的直属小学，受公办体制和地方经济基础的局限，曾一度被许多看似不大，却严重影响学发展全局的问题困扰。如：領导安排工作“刷脸卡”;评优推先靠“印象”;职工敬业主要靠“奉献”“舆论约束”和“领导魅力”;评职晋升讲资历或者明争暗斗，校领导和评委成为“香饽饽”;“会叫的孩子有奶吃”;管理和教辅岗上的人成为“贵族”;教师“进靠分配出靠退休”形成“死水”……这些问题随之引发一系列的管理难题：人员定位时，照顾谁？怎么照顾？受照顾教职工的年度考核怎么办？课少成绩好的老师与课多成绩差的老师相比，谁的业绩更好？“工学矛盾”如何解决？代课你推我挡，勉强安排，代课费从何而来？以学科教学成绩、获奖荣誉为尺子衡量业绩，那教辅和管理工作、校内外活动、临时工作的业绩又如何衡量？……

仔细分析、研判后，我们发现上述问题可归结为两大问题：一是工作“量”的多少和“质”的高低如何衡量的问题;二是在评优推先和晋级评职时如何将“质”“量”进行考核、评价的问题。为此，东川二小近年来紧紧围绕“量”的均衡和“质”的提升在学校治理方面进行了一些大胆的优化改革，并相应地制定了一系列相对科学的考核、评价制度，这些措施有效提升了学校的治理水平和办学质量。

二、围绕均“量”提“质”，优化校园治理，制定科学的考核、评价制度

通过充分酝酿，学校明确了围绕均“量”提“质”，进行管理改革的思路。首先，齐心协力顶住各方压力进行改革，因无现成的路可走，故想到就做，边做边改，边改边做。其次，学校所有工作全部纳入质量管理范围。学科教学、各类活动重结果，教辅后勤看服务、临时工作重主动。再次，制度管人，变印象决策为数据决策，领导变“指挥者”为“服务者”。最后，办“幸福教育”，开足开齐课程，但“不加课、不补课、不要课”，课外活动和学科教学相辅相成，促进小学生身心健康发展，为中学教育奠定好基础。

具体做法如下。

（一）改革管理机构

一是采取“摊薄饼”“化整为零”的方式，增设巧设管理和教辅等非教学岗，除校领导外，老师兼职管理或教辅岗工作。功能室交给学科组负责，图书室变为开放式图书角交由学生负责，全员共建共享电子档案。二是清晰划分岗位职责，职责范围内自治。三是撤销副职或专干，每个岗位只设1位负责人，有应急任务时抽调临时工作人员。四是实行“双向选岗”，每学期进行岗位量化考核，奖优罚劣，不适应的交流换岗。五是在校长书记的领导下，采用“划片包干”“自主经营”和“纵横联动”的模式进行管理，发掘潜力，实现人人自主管理。

（二）工作量化核算

1.以学科教学课时为参照，拟订《工作量化标准》，将上课、教辅、管理工作、校内外活动，甚至老师生病或退休前的照顾等所有工作，全部量化核定为标准课时。

2.根据学科性质确定核算标准课时系数。如：语数系数1.5（即实际上一节算1.5节），音乐和书法系数1，英语是1.3，代课是1（一周内）。

3.月平均工作量（即个人月满工作量）=全校标准课时总量÷当月在职人数。个人超或差工作量受制于当月在岗人数，人少标准量就高，人多标准量就低，动态和精细化管理工作量，解决了代课问题、二胎问题、工学矛盾问题。

4.生病照顾课时以医院鉴定为准，一年一审，公开透明，8年内退休的老师根据离退休年限按统一标准核算成标准课时量。

5.开发工作量化管理软件，每月定时自动核算每个人的工作量和超或差工作量，当月公示，教职工及时准确掌握自己的工作量，根据个人需求及时调整工作。

6.校领导执行上级下达的课时标准，“只做裁判，不做运动员”，鼓励无私奉献，无论做多少都无超工作量。

（三）建立过程评价机制

每次评优推先、晋级评职、绩效分配时，年度履职考核分是最重要的依据，分数来源公开透明、客观公正。

1.定性评价实行师德师风“一票否决制”。

2.定量评价重过程，实行“积分制”。年度履职考核分=基础分（满工作量70分）+满意度，师生和家长满意度（10分）+积分（工作业绩和工作失误，加分上不封顶，扣分下不保底）。

3.年度履职考核分由秋、春两个学期的分组成，学校所有常态和临时工作都从“是否参加、结果好坏程度”两个维度考核，在工作收尾时，按“职能部门拟定分数→班子会讨论审核、统筹平衡→公示认可→考核处登记”4个流程，对每位教职工的积分进行“日积月累”。每位教职工都能随时看到自己和他人的工作状况、积分情况，明确努力的方向，明白自己该做什么、能做什么、想做什么。

4.学校工作全部实施积分管理，有加有减。工作量、教学成绩、教辅和管理岗、校内外活动、各类荣誉、工作失误和特殊贡献都按相应奖罚标准进行积分;对党员、班主任、骨干教师的管理、师训和教研活动等以学期为单位按专项“量化积分细则”进行积分。如：学期平均周课时量超满工作量每节加3分、期末考试成绩以东川区第二名平均分为指标，按相差数的不同倍数加（或减）积分。

5.校级领导的年度履职考核单列，由考核处根据“双目标”考核结果、统考统测成绩、中短期目标实现情况、各级各类检查评估认定结果等指标划定等级，按相应教职工年度考核分的平均分核算。

6.增设全勤奖。因请假实属职工无奈之举，故每月奖励全勤4个课时，请假的按统一标准一次扣款结清，不进入积分管理和年度考核。

（四）用好年度履职考核分

当每位教职工有了“有凭有据、随要随取、过程积累”的考核积分时，评优推先、晋级评职、绩效分配等涉及教职工切身利益的尖锐问题随之程序简化，透明公开，“印象决策”“人情决策”变为“数据决策”，“领导或评委说了算”变为“自己的考核分说了算”，评委由裁判变成了服务者。

1.简化奖励性绩效分配：取消所有的职务津贴，校级领导只做“裁判”，不参与奖励性绩效的重新分配，教职工的奖励性绩效工资=基本奖±工作量奖+考核积分奖。满工作量就有基本奖，为确保顺利执行，让大家有个接纳的过程，基本奖由2015年的90%逐年按5%递减，工作量和业绩奖占比相应逐年提高，循序渐进拉大奖励性绩效差距。

2.评优推先：分管部门根据“限制性条件+专项考核积分+考核积分”，推荐候选人，班子会审核通过后，交由教职工大会差额选举产生。

3.岗位晋级、评职推荐：考核处根据“特定条件+同岗位中考核分”，按分数高低顺序和名额推荐。

4.为上级实施诸如“末位降级、交流换岗”“教师县管校聘”“职称评聘分开”提前做准备，一旦实施，按各年履职考核的总分排序即可实施。

俗话说“要想马儿快快跑，必须备足粮和草”。为配合上述各项改革工作的顺利开展，学校还配套了如下保障措施。

一是变“人治”为“法制”，实现制度管人。遵行“取之于民服务于民”的原则，结合原有制度和改革的需要，收集整理教职工意见建议，建立健全了以“履职考核、绩效分配、职称评聘、工作失误”为核心的28个制度，精准明确岗位职责33份，并成立班子会领导下的考核处来执行。制度执行中随时收集存在问题和教职工的意见建议甚至牢骚抱怨，及时研修相关制度，修订后经过全体教职工认可同意后次年执行。

二是多渠道筹措资金，在东川区率先实现设备现代化，办公无纸化、信息化，为教师提高工作效率、学校管理提质增效提供硬件和技術保障。例如，给每位教职工添置高配置的办公电脑、教具;所有教室和功能室“班班通”，组织全员统一培训和逐一过关考核;创建学校自己的“电子共享平台”和共享教学资源库……

三是多措并举，引导教师把主要时间和精力从补课、刷题转向精心备课和提高课堂效率。如：试行具有实效性和针对性的“课本案”“走课制”“隐形推门听课制”，做实“集体备课”和“非统考科目课堂月考制”……

四是办公经费开支重心向师训倾斜。师训经费“按需开支”，紧扣教师教学基本功和业务素质，多渠道请名师、专家到校问诊，精准查找“短板”，采取“送出去长见识，实现观念转变”“请进来深入课堂，实现专业引领”“联校联研重交流”的培训模式，提升教职工的整体业务素质。

五是打破公办编制禁锢，充分利用社会资源，聘请校外培训机构的专业教练（如游泳、足球、葫芦丝等），在提升艺术体育课专业水平的同时，促进编制内艺术体育老师的专业成长。

三、经验和成效

改革的实践使我们更加坚信：只有从问题出发，结合形势发展需要和教师需求，主动创新探索，依靠制度管人、流程管事，才能理顺学校管理问题;在涉及教师切身利益的问题上，只有客观透明、说服力强的“量化”“数据决策”科学评价机制，才能真正变“要我干”为“我要干”，学校才能稳步成长为高质量的好学校。

经过几年的探索和实践，学校在不知不觉中悄悄发生着改变：校领导由“权威者”变为了“服务者”，工作安排依靠制度，有条不紊;无“坐班打卡”要求，教职工却早出晚归，毫无怨言;没有代课费和加班费却能“争着干、抢着干”，风清气正……随着这些变化，学校的办学质量也稳步提升，学科教学成绩从“殿后”变为“领头”，年度“行政和党建目标考核”由原来的末位变为“五连冠”，社会口碑越来越好，各项荣誉纷至沓来……