绿色发展下发电企业财务共享与实施策略

常珏莎 蒋平立 王祯倩

【摘  要】论文通过分析发电企业财务现状与共享建设情况，进一步分析财务共享中心建设过程中存在的难点，最终提出发电企业建设财务共享中心的实施策略与趋势。

【Abstract】By analyzing the financial status and sharing construction situation of power generation enterprises， this paper further analyzes the difficulties existing in the construction process of financial sharing center， and finally puts forward the implementation strategies and trend of power generation enterprises in the construction of financial sharing center.

【关键词】发电企业;共享中心;实施策略

【Keywords】power generation enterprises; sharing center; implementation strategies

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）06-0100-02

1 引言

近年来，电力需求增速放缓，但目前仍以约5.5%的增长率稳定增长，发电装机总量稳定上升，截至2020年底总容量达到22亿千瓦。对于发电企业来说，宏观经济政策变化对企业影响较大。我国火力发电占发电总量的60%～70%，火力发电又是绝大部分发电企业的主要收入来源。“十四五”规划对碳排放作出严格要求，绿色低碳是我国经济发展的重大策略，所以发电企业对清洁能源的工程项目投资必然会增加。目前，我国对火力发电企业中非再生资源且易造成环境污染的发电项目投资放缓，同时，叫停在建和计划建设燃煤电厂98家，对火力发电造成了较大的负面消极影响。发电行业也正在向绿色低碳转型，需要对新能源领域进行大量投资，加大环保技术设备投入，因此，资本支出压力很大。

2 发电企业现状

显而易见，在“十四五”规划中，发电企业财务数字化转型刻不容缓，主要体现在以下几方面：首先，发电企业在战略规划时必须具体落实到各项经营指标。如果企业内生增长无法达到目标时，国家监管机构会要求通过企业收购与兼并来达标，在实践中已经有不少先例。2015年，中电投与国家核电合并;2017年，中国国电与神华集团联合“抱团取暖”。虽然并购改变了企业的排名与地位，对企业内部来说，重组的磨合、管控却是极为艰巨的过程。

其次，发电企业属于公用事业，国家政策对电力定价有着严格监管要求，“基准电价”的存在使得发电企业无法像其他行业公司按市场需求调整价格。南网公司总经理曹志安在工作座谈会上指出，“坚决执行工商业电价降5%、支持性两部制电价等政策，上半年降低用户用电成本92亿元，惠及企业799万户”。惠民政策意味着向企业让利更多，控制成本是對发电企业提升利润的客观要求。

最后，新能源发电公司更应着重关注资金管理。在新能源发电公司收入中，电费补贴占比高达30%。电费补贴分国贴、省补与线路补贴，而补贴并非定期发放，这会为新能源发电造成较大的现金流问题。欧洲取消光伏发电补贴后，大批光伏发电企业倒闭。在我国，协鑫新能源属于民营企业，其经验发展困难重重。其被拖欠的补贴高达82亿元，而协鑫新能源半年的营收为24.4亿元，补贴收入约为公司1.7年的营业收入。一旦发电企业信用评级被下调，外部筹资更加困难，企业现金流枯竭，只能靠出售可再生能源资产来降低债务杠杆。

针对上述问题，发电企业可通过建设共享中心对转型提供强大的财务基础。在我国主要的25家发电企业中，36%的企业已建共享中心，40%的企业在规划中，24%的企业还未进行建设。财务共享建设为企业带来实际价值提升。例如，河北建投财务共享中心上线后，财务人员由102人缩减至35人，平均单据审核时间从9.5min/单缩减至3.9min/单，23人可服务118家公司的账务处理。

由此可见，许多企业没有充分认识到建设财务共享中心的优势：帮助组织结构重建、管理制度标准化和信息系统优化;帮助企业提升业财税银融合能力、标准管控能力、数据采集能力、财务分析能力和风险监控能力这五大能力;帮助发电企业财务工作的重点由核算型向业务与决策支持转变，助力发电集团型企业更加及时、清晰地明确各分子公司业务与财务状况。

3 财务共享中心建设

3.1 集团型发电企业财务共享中心建设难点

集团型发电企业建设财务共享中心的难点主要在于：重组企业多组织层级。下属企业管理要求不同，管控颗粒度不同，这会制约全集团层面进行标准化财务管理。其实核心问题是集团下属企业涉及业态多，需兼顾各单位业务特殊性，整合难度大。各单位信息化水平不一，存在多信息系统的现状，系统对接难度大。在下属单位中，业务人员与财务人员职责分工不同，共享建设会重新分工，业务人员与业务财务、共享财务的具体工作内容必然会重新调整，员工极易因工作量增加而产生抵触心理，公司应统筹安排并及时进行心理疏导。

3.2 具体实施策略

根据金蝶公司积累的多年经验，数字转型下财务共享中心建设步骤主要分5步：

第一步，企业必须对共享中心战略和目标作出精确定位。共享中心组织定位可限于公司单独运作，也可作为集团部门的业务处理中心。二者主要在共享中心的经营模式方面存在较大差异。共享中心系统定位可作为作业中心或数据中心，前者仅负责单据审核，仅是一个审单的环节，仅起到通过批量处理业务来降本增效的作用，后者为集团经营分析、数据分析提供原始数据来源，与集团预算管控结合，对集团整体进行预实分析、经营分析，为集团战略扩张提供有力支持。共享中心的五大能力中降本增效与加强管控方面呈负相关关系，加强管控需要增加审核环节，从而导致人员成本增加。因此，集团对共享中心的建设应首先有清晰的定位。

第二步，标准化梳理，即流程标准化和财务制度标准化。流程标准化主要体现在对各单位业务进行整合，同业务配置同流程，减少冗余流程，一般针对差异性小的流程（费用报销）先安排上线，而对于差异性较大的流程（如往来流程），可按业务量占比情况由高到低进行上线安排。相对而言，财务制度标准化主要体现在操作统一、审核要点统一、科目统一，对同业务处理无差别对待，落实精细化管控，加强风险管控。

第三步，财务组织架构重塑。根据泰勒科学管理原则，劳务职责划分越细，效率越高。集团公司定义共享中心工作范围后，应当细化共享中心层级划分、岗位设置、人员编制、工作职责。通过目前的财务工作内容及工作量的统计与划分测算共享人员数量，但是在共享初期应在测算数据基础上增加约20%，减轻共享上线过渡期不适导致的人员流失风险。

第四步，系统一体化建设。财务共享建设必须与业务融合，融合的基础便是系统一体化建设。若未经过系统集成，财务共享平台仅作为一个报账平台，需要人工填补系统断点，而系统一体化建设可避免人工交接对工作绩效的零价值以及信息传递失真情况。业务系统、财务系统、税務系统、银行综合业务系统集成完成端到端的闭环管控。

第五步，人员选拔与迁移。共享建设完成面临人员选拔与迁移，这是一个双向选择问题，共享中心对财务人员进行初步选拔，通过客观操作考核与主观认知考核人员基本素质，须适当考虑原公司财务人员的意愿。此前的公司层级、福利待遇、岗位级别、职业发展都是影响财务人员决定的重要因素。这势必需要集团公司、分子公司、共享中心三方谈判，由集团公司协调，分支机构与迁移人员沟通，共享中心制定相关薪酬制度和晋升机制以吸引人才，从而完成人员的选拔与迁移。

4 趋势

发电企业数字化战略同样会产生积极影响力。首先，结合生产和营销两大方面。发电企业可以通过虚拟电厂、无人值守、智能电表等新兴技术并结合财务共享平台数据对不同时间段用电量进行精准预测，调度电力生产，避免电力不易储存带来的电力耗费，同时，缩减人工成本。其次，节约劳动力成本。辐射型共享建设扩张：1个中心+N个区域共享+X个卫星城市机构模式，仍为一个共享平台，共用1个数据底层架构，多个区域化建设，并通过卫星城市模式完成作业处理。再次，经营模式转变。发电企业建设共享中心不仅可以服务内部公司，随着财务共享建设的不断成熟，可按公司模式经营，承包发电企业上下游公司业务，发挥规模效应增加收入，降低成本。最后，业务众包模式。财务共享会降低对物理条件的依赖，从人员集中管控走向人人记账模式，与区块链理念相同，将业务拆分后，在互联网平台发布任务，任意节点可进行作业处理。

【参考文献】

【1】王琳.基于BPR的餐饮连锁企业服务流程优化与运作管理[D].杭州：浙江工业大学，2013.

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