武汉卷烟厂员工成长的探索与实践

程翔 李媛 陈卉

（武汉卷烟厂，湖北 武汉 430000）

围绕新时代组织工作及中烟人才队伍建设的要求，武汉卷烟厂制定了“员工成长计划”，该计划作为员工职业生涯顶层设计的“母计划”，由“雏雁计划”“飞雁计划”“鸿雁计划”和“头雁计划”等四个“子计划”组成，通过“创建一套机制、造就一批人才、推出一批成果、探索一种模式、形成一种文化”，构建“四+三”的高素质人才队伍。

一、何为成才

为满足企业对梯队式的人才需求，根据人才成长周期规律以及企业现有的员工纵横成长通道，设计出员工成长计划模型：

（一）员工成长计划

员工成长计划由“雏雁计划”“飞雁计划”“鸿雁计划”和“头雁计划”组成。

1.雏雁计划：针对处于“萌芽期”的员工，立足岗位锻炼，建立“滚车间、打基础”的保障机制，助力其在“起飞”前蓄势筑梦；

2.飞雁计划：针对处于“成长期”的员工，立足实践磨砺，鼓励“学本领、强内功”的岗位历练，引导其在“跋涉”中磨炼追梦；

3.鸿雁计划：针对处于“成熟期”的员工，立足岗位建功，搭建“挑大梁、做贡献”的展示平台，助推其在“加速”中蜕变逐梦；

4.头雁计划：针对处于“成才期”的员工，立足超越自我，专注“带队伍、谋长远”的发展定位，激发其在“领航”中跨越圆梦。

（二）员工成长周期

1.萌芽期（第一阶段）：一般指进入企业3 年左右，年龄大多在25 岁上下的员工。企业对处于该阶段的员工进行“选苗培养”，围绕“滚车间、打基础”的具体目标，尽快实现“从学生到员工，从单纯学习到干好工作，从个体意识到组织意识”的三转变，为积蓄潜能打好基础。

2.成长期（第二阶段）：一般指参加工作5 年左右，年龄大多在27 岁上下的员工。企业对处于该阶段的员工进行“蹲苗培养”，围绕“学本领、强内功”的具体目标，让员工深入基层摸爬滚打。

3.成熟期（第三阶段）：一般指工作8 年左右，年龄大多在30 岁上下的员工。企业对处于该阶段的员工进行“育苗培养”，围绕“挑大梁，做贡献”的具体目标，重点解决员工“热运行多、冷思考少”的问题，要让员工打头阵、攻难关。

4.成才期（第四阶段）：一般指工作10 年以上，年龄大多在35 岁以上的员工。企业对处于该阶段的员工进行“用苗培养”，围绕“带队伍、谋发展”的具体目标，对经受基层考验、才能突出、群众口碑好的各领域领军人才要人尽其用，以战略眼光、前瞻思维引领企业全方位高质量发展。

（三）员工成长通道

1.按照员工成长通道四梁八柱的顶层设计和主体框架，员工不仅可以纵向成长为专业型人才，也可以跨岗位类别横向发展为复合型人才，如技能人才可以走技术、业务方向；管理人才可以走技术方向；技术、技能、业务人才均可以走管理方向等。

2.根据中烟关于加强基层班组队伍建设的要求，拟将基层班组长参照工厂专业技术岗位人员进行管理，强化班组人才队伍建设，拓宽基层员工发展通道，夯实班组管理力量。

二、如何成才

（一）创建一套机制

1.通过管理制度，解决标准化问题

按照中烟“强规范、重基础、抓管理”的要求，不断加强人才建设的顶层设计和管理保障，建立围绕人力资源规划战略、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效与福利、劳动关系六大模块的组织人事制度体系。

2.通过动态积分，解决成长纪实问题

在全厂范围推行员工动态积分制，对员工成长轨迹进行写实记录，并形成个人业绩档案，主要包括固定积分、动态积分（德、能、勤、绩、廉五个方面）和动态减分三项内容，将员工的政治经历、党务工作、突出业绩、专利创新、小改小革、奖励荣誉等进行分类积分。

3.通过“双资格”等级评价，解决量化指标问题

以四类人才队伍的职业属性和岗位要求为基础，综合管理和专业技术员工参与专业技术职称（序列）评定或考试的等级评价，专门技能和专项业务员工参加烟草行业岗位等级技能鉴定的等级评价。

4.通过宽带薪酬体系，解决人才激励问题

以四类人才四条纵横式成长通道为基础，以岗位履职为前提，以积累贡献为基本要素，以能力和其他突出贡献为激励要素，注重向基层一线关键岗位倾斜，向年度重点工作及评先奖优等方面倾斜，构建分级分类、岗位为主、兼顾职级、薪随岗动、易岗易薪的宽带薪酬分配体系。

（二）造就一批人才

1.搭建岗位晋升平台

出台有关科级干部选拔任用及技术、技能人员评聘办法，加快人才的成长周期、简化选拔流程；出台后备人才建设相关原则意见，明确各类后备人才的选拔条件、培养方式及管理机制，把基层优秀的技能人才集聚到管理、技术、业务队伍中来。

2.搭建党务工作平台

充分发挥党建引领作用，员工通过在党务工作中的锻炼，加强政治能力训练和政治实践历练，切实提高政治本领，保持政治上的先进性、思维的活跃性，打造党务、业务“双经历”的复合型人才。

3.搭建人才共享平台

在公司的统筹下，搭建跨单位跨区域的聘任制人才共享平台，推行“流动制”、“项目制”，鼓励人才流动和共享，聚焦发展重点难题，专项课题，开展技术攻关、技术指导、经验交流等，打造开放、共享的人才理念，推动共享人才发展。

（三）推出一批成果

1.岗位创新成果

以群团工作为接口，调动人力、党建、企管、设备、工艺等条线力量，搭建多维度岗位创新平台，在工厂广泛开展QC、OPL、管理创新、岗位改善、小改小革、合理化建议等微创新项目，鼓励员工把小岗位当作大舞台，多发现问题、多想办法，不断学习、不断实践，敢闯敢试、勇于创新。

2.“师徒制”成果

在各部门大力推广“师徒制”，充分整合企业内部资源，鼓励并创造条件让各类人才与具有良好技能水平、优秀职业素养的师傅签订师带徒协议，对完成协议的师傅和徒弟进行奖励；同时对厂部聘任的技术和技能人员，明确规定其培养徒弟和培训授课的职责，多方面促进“传帮带、老带新”的传承培养。

3.职业技能竞赛成果

积极搭建技能竞赛平台，承办或举办省内大赛，在促进交流、丰富知识、积累经验的同时，激发员工拼搏斗志；同时对竞赛中取得成绩的员工进行表彰和宣传，在厂内掀起“学技术、钻业务、练本领、强素质”的热潮。

4.劳模创新工作室成果

以企业劳模、高级技师、技师为代表，组建劳模创新工作，为高级、紧缺、核心人才的培养创造条件，为技术研修、技术攻关、技术技能创新等提供交流平台，不断推动实践经验及技术技能创新成果加速传承和推广，同时以项目试才、项目选才、项目育才为主，形成高素质人才的集聚效应。

（四）探索一种模式

加大对综合管理、专业技术、专门技能、专项业务队伍年轻员工的培养力度，实施“星火计划”，开设“星火班”，建立符合企业生产经营需要的管理、技术、技能、业务四类核心储备人才队伍，实施“四班+四储备”的“蓄水池工程”。

（五）形成一种文化

1.综合管理——干部选拔任用

从“一看政治忠诚、二看政治定力、三看政治担当、四看政治能力、五看政治自律”五个维度，考准考实干部政治素质和政治表现，将严把人选政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关的要求更加精准化，让事业为上、责任担当的人才上得来，使五湖四海、任人唯贤的人才进得来。

2.专业技术、专门技能——“双轨制”聘任

建立技术、技能多序列和专业的多轨发展模式，结合“德、能、勤、绩、廉”五维素质考察模型，拓宽专业技术和专门技能人才的职业生涯晋升渠道，帮助员工实现自我发展和业务水平的提升，强化不同能力特点的员工有序发展。

3.专项业务——营销“五次一定”

推进营销工作上水平、优化营销队伍建设，明确工厂营销工作职能定位、岗位设置、编制及各岗位职责，实现营销人员岗位对接工厂宽带薪酬体系套级套档，并根据业绩考核情况对营销人员实行“一年一聘、五次一定”，打通发展通道，激发营销人员干事创业热情，激发队伍活力。