浅析世界一流企业风险管理经验方法及对航天企业发展的主要启示

刘家川 /中国空间技术研究院

党的十九大明确提出要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这为我国企业特别是中央企业指明了发展方向和奋斗目标。近年来，世界宏观政治经济形势复杂多变，企业更应凸显抓机遇、控风险、促增长的管理优势，牢牢把握全球产业链、价值链和创新链的高端，掌握战略发展的主动权。当前，新冠肺炎疫情全球大流行，世界经济不稳定、不确定因素增加，必须强化风险意识，牢牢守住不发生系统性风险的底线。中央企业要从服务国家战略全局和建设世界一流企业的高度，落实中央工作精神和各项要求。

笔者主要针对当前我国企业风险管理工作中面临的典型和共性问题进行分析，期望通过系统梳理、总结提炼世界一流企业开展风险管理工作的有效做法和经验，研究提出航天企业未来风险管理发展趋势和措施建议，为航天企业进一步加强和提升风险管理工作提供参考借鉴。

一、企业风险管理概述

1.风险管理理念融入业务体系

风险管理发展趋势是将风险管理作为一种理念（而非职能），融入到企业的业务体系中。从企业战略层面，到各个部门的具体经营活动和业务流程，到每位员工的具体工作事务，都伴随着风险，只有在经营活动的每一个环节把握好机遇与损失的权衡，也就是控制住风险，才能取得良好的经营成果。因此，风险管理作为经营活动的一种文化理念，始终贯穿在企业重要活动中。

2.风险管理为实现价值创造服务

风险管理新理论强调对企业价值的正向作用，要求风险管理与企业战略目标更有效地对接。决策者的胆略、经验、判断等能力因素对战略决策产生重大影响，选择战略就是选择不同的风险组合，将风险管理的流程要素越来越多地融入战略目标的选择和制定中来，再根据所选择的战略目标和风险组合制定相应的风险应对方法，从而实现企业价值最大化。

二、我国企业风险管理现状和存在的主要问题

1.管理现状

据权威调查显示，32.14%的中央企业认为，同国际一流企业相比，本企业在风险管理方面差距最大的是战略风险管控，法律风险（含合规风险）、市场风险、运营风险各自占比约为20%，仅有7.14%的企业选择财务风险管控。这说明当前中央企业在财务风险管控方面的工作已经趋向成熟，而战略风险管控作为因素最复杂但作用最重要的一种，开始逐渐被企业重视。

中央企业近年来全面加强风险防控工作，持续提升风险防控体系能力，加快建立符合市场经济规则的现代企业制度。同时，随着中国企业“走出去”持续深化，中央企业在如何构建全球化企业运营体系防范风险、支持业务发展方面仍存在较大挑战。

2.主要问题

一是对风险管理职能边界认识不一。风险管理组织建设仍显不足，风险管理组织设计如何更好适应企业发展特点和需求仍不明确。

二是企业风险管理人才队伍比较薄弱。部分企业反映兼职人员的专业知识和能力还不能有效满足风险管理工作需要。

三是企业内部协同防控的合力不足。亟需探索风险管理、内部控制、合规管理等相关管理协同推进的有效模式。

四是风险管理信息化建设滞后。多数中央企业尚未建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节独立的风险管理信息系统。

三、世界一流企业风险管理经验及启示

1.空客集团的风险管理—军工行业

空中客车集团是全球领先的航空航天防务集团，2008 年空客集团建立了一套覆盖各业务和各层级机构的企业风险管理（ERM）系统，应用于空客总部和各子公司。

（1）风险管理系统主要流程

一是风险管理策略制定。董事会负责制定企业风险管理系统的工作目标、原则、政策，并将风险管理的策略宣贯传达给整个公司。

二是风险识别防控。空客集团将项目风险和运营风险的管理作为重点，建立风险识别、评估、应对和处置的完整管理链条，并将其嵌入各业务管理流程之中。

三是风险报告。各管理层级和业务部门都要报告风险管理系统运行状态和风险管理工作情况；董事会每季度听取风险管理报告，特别是对重要风险的辨识及风险管控情况。

四是风险管理支持和评估。空客建立了企业风险管理系统支持流程，各管理层级依据职能分工为维持和提升企业风险管理系统的运营质量提供必要的支持；还建立了企业风险管理系统运行效果的评估流程，监督系统运行的有效性。

（2）项目风险管理

空客认为企业最大的风险是项目运营风险。空客风险管理一项非常重要的职能就是对主要项目的风险进行评估，A350XWB、A380、AM400 中超过50%的风险评估都集中在项目质量和成本控制方面。空客集团项目风险管理中使用的瀑布图分析工具如图1 所示。

图1 空客集团项目风险管理中使用的瀑布图分析工具

2.戴姆勒集团的风险管理—装备制造行业

戴姆勒集团的前身是德国戴姆勒-奔驰汽车公司，是全球最大的商用车制造商。公司采用德国企业常用的双层治理结构，决策层是管理委员会，同时设置由股东和员工选举产生的监督委员会。戴姆勒集团风险管理组织架构如图2 所示。

工作定位。戴姆勒集团将风险定位为可能阻止集团或者集团下属某个业务单元实现发展目标的事件或行为。同时，戴姆勒集团认为对于企业的发展而言，风险与机遇是伴随在一起的，风险管理就是在评估风险与机遇后进行选择和决策。

风险分析评估。戴姆勒从发生概率和影响程度两个维度对风险进行定义，将风险分为低、中、高3 个等级。对于影响程度高于10 亿欧元的风险，必须要在集团年度管理报告中进行表述；对于超过20 亿欧元的风险，必须在管理报告中进行单独说明。戴姆勒集团风险等级标准见表1。

表1 戴姆勒集团风险等级标准

风险应对。戴姆勒集团充分利用全球信息化系统，首先针对识别出来的重要风险制定应对措施，并对应对措施进行测试和评估，确认应对措施的效果等级。根据效果等级，对应对措施进行调整和优化，然后下发集团各层面的风险管控意见，采取管控措施的部门在财年结束时要对风险管控措施的效果进行评价确认。

3.嘉能可集团的风险管理—商贸行业

嘉能可国际集团是全球最大的商品交易商、营销商。公司秉承机会主义理念，以保持财务安全与灵活性为目标，根据支持战略优先事项来对风险进行管理。嘉能可集团风险管理与战略目标见表2。

表2 嘉能可集团风险管理与战略目标关联

在组织架构上，嘉能可集团董事会拥有评估及批准集团整体风险承受能力的权力，并制定每年的整体限额。审计委员会和高级管理人员协助董事会维持公司风险管理治理机构的有效性。集团总法律顾问以合规主管的身份，在审计委员会的每次预定会议上报告所有重大合规风险和事项。嘉能可集团风险管理框架和组织架构如图3 所示。

图3 嘉能可集团风险管理框架和组织架构

风险管理是嘉能可集团董事会、审计委员会和健康安全环保委员会的核心职责，并且在其决策流程中占有中心地位。CEO 作为商业领导和风险监控的核心职位，在CFO 和CRO 的支持下，基于核心风险团队和职能部门提供的数据和报告，推行风险管理政策。

四、航天企业未来风险管理发展趋势和相关建议

航天企业以服务国家战略、确保国防安全为己任，其突出的特点就是技术和管理难度大、进度和质量要求高、风险管理和可靠性工作需常抓不懈。20 世纪90 年代以来，以载人航天为代表的中国航天取得了举世瞩目的成就；跨入新时代，航天企业在军用、民用、商用等领域进入崭新的发展阶段。一方面，航天领域的上游市场已按照市场经济规律呈现多元化特征，下游直接面向包括政府在内的客户消费群体或组织；另一方面，全球化的航天高科技技术竞争加剧，系统集成的复杂程度大大提高，关键技术呈现跨越式发展。笔者基于以上特点，研判未来航天企业风险管理发展趋势，并有针对性地提出相关管理策略。

1.根据企业战略和业务特点，采取差异策略

（1）区分高低风险业务

高风险业务主要采取控制损失为主的风险管理策略。金融、投资、大宗商品贸易等自身就具有较高风险属性和投资属性，开展这一类型业务的航天企业以控制损失为主建立风险管理体系，面向综合风险防控建立风险管理组织体系，注重过程监控，及时识别和控制风险。

低风险业务主要采取损失与机遇综合权衡的风险管理策略。由于航天企业是以生产制造为主的实体产业，往往面临较为突出的特定行业风险，要从控制风险、把握机遇2 个方面考虑，设计企业风险管理体系，既要有效管控各类风险，也要防止“矫枉过正”，实现控风险与抓机遇的协同。

（2）区分业务集中度

对于业务较为单一、主业突出的航天企业，风险管理工作应更多通过风险前置参与到业务开展过程中，发挥风险前移的作用，根据业务的风险特点设定更具针对性的指标和管理举措，把风险管理更好地传导到业务端。

未来如果要发展多元化的投资运营公司，风险管理应更偏向于体系建设和指导，面向综合风险防控建立风险管理组织体系，注重过程监控，及时识别和控制风险。

2.制定风险管理标准规范，强化刚性约束

（1）制定统一的风险管理工作制度体系与标准体系

通过构建制度基础，将风险管理工作标准、流程、规范贯彻到航天企业各层级，构建风险部门与业务部门统一的沟通“语言”和执行标准；强化风险管理要求的宣贯，统一企业各层级对风险管理的认识，将风险管理融入企业文化之中。

（2）将风险管理纳入预算和绩效考核体系

根据业务目标和风险偏好，合理计划所需的资源，包括市场、网络、设备、员工、资金等，编制相应的风险预算和预警指标KRI，对风险进行跟踪、分析和报告。在绩效考核中，绩效指标的设定应考虑风险因素，并且可提供用来识别影响这些目标实现的风险检测指标，确保风险分析贯穿始终。

（3）建立以风险为导向的内部控制体系

围绕重点业务、重点环节、合规风险易发、高发领域，推动制度建设、流程设置，建立有效的内部控制体系，将合规管理的理念、方法和管理要求通过内部控制体系，嵌入到企业经营管理流程之中。构建闭环的合规风险管控体系，加大过程监督力度。

3.突出行业风险特点规律，提升重大风险管控能力

（1）深入研究和掌握行业风险特点规律

航天企业要深入研究军工行业发展规律、特点，定期关注行业风险，对行业主要风险要深入分析，对风险产生的机理和影响机制开展深入研究，建立专业模型，并形成应对预案。有条件的企业或同属一个行业的多家企业联合，定期发布军工行业风险分析报告，指导所属企业更好开展风险管理工作。

（2）持续提升重大风险管控能力

基于行业风险研判，在行业中的重要领域、关键环节嵌入风险评估机制，针对重大风险采取联防联控措施，综合运用管理手段，通过定期协调会、过程评估、专项排查、跟踪检查、考核奖惩等方式，建立健全管理措施的内部监控和督导，确保重大风险始终得到有效管控。

（3）建立重大风险有效预警、监控体系

根据航天企业的战略目标和业务特征，建立定量和定性的标准化预警指标体系和评价模型，对主要风险、重大风险进行动态有效的监控，发现异常情况及时预警，并采取有效应对措施和处置预案。

4.实现信息共享和互联互通，提升风险量化能力

（1）建立有效的信息沟通与分享机制

航天企业由于保密性要求高，在信息沟通共享方面有别于市场化的企业，要在满足监管要求的前提下，结合军工企业特点，建立风险信息报送标准，明确各类信息的报送渠道和要求，保证信息共享的有效性、及时性、针对性，解决风险管理的“信息孤岛”问题。将风险管理嵌入业务管理流程中，借助各个业务部门和单位的协作配合有效管控风险。

（2）研究开发量化风险管理工具

围绕风险指数、收益/损失额度与概率、风险敞口等核心指标，建立风险识别、评估、监测预警等量化风险管理工具，并将这些管理工具嵌入现有业务管理流程之中。通过给风险管理部门设置高访问权限，实现信息共享沟通，管理衔接协作，不断提升风险量化管理能力。

笔者在充分调研世界一流企业风险管理的工作理念和实践成果的基础上，根据国家对企业在防范化解重大风险的相关要求，结合当前国内外形势和发展环境，系统阐述了我国企业风险管理的现状及存在的突出问题。通过对标国际先进企业的经典案例，经过深入研究和分析，提出航天企业风险管理应关注的主要方向和采取的措施，为企业实现高质量发展提供参考。▲