公立医院管理骨干培养项目实践及优化探讨

杨奕婷，吴慧超，郝秀奇，王谢，王熇，谢其鑫，李莉

北京协和医院人事处，北京 100730

随着公立医院改革的不断深化和医疗市场竞争的加剧，公立医院的管理队伍已成为形成核心竞争力的重要因素[1]。根据《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》要求，加强医药卫生人才队伍建设，规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍；《关于加强卫生人才队伍建设的意见》也要求，推进医疗卫生机构管理人员职业化建设[2]。《“十三五”全国卫生计生人才发展规划》也指出要加强医院领导人员职业化建设[3]。如何吸引和培养一批具有现代医院管理知识和理念的管理队伍，已成为落实现代医院管理制度的必然要求，是众多公立医院亟需解决的重大课题[4]。现代医院管理制度得以全面推行，这不但对医院的医疗质量和技术、护理服务和水平提出了越来越高的要求，更对公立医院的管理队伍提出了更高的要求和更大的挑战。为了培养更多能够满足医院管理实际需要的复合型管理人才，某公立三甲医院创新性地提出了医院管理骨干培养项目，鼓励优秀临床骨干到职能部门轮转，在工作中学习医院管理知识，培养管理理念和思维，从而为医院发展储备优秀管理人才。该文就该项目的实施情况及优化建议进行分析探讨，以期为医院管理人才的培养提供有益的借鉴。

1 公立医院管理人员现状

1.1 管理人员分类

高层管理者：包括正副院长、正副书记等。多数为“医学专家型”人才，部分曾担任职能部门或临床科室中层管理职务，有一定的管理经验；少数直接从临床专家提拔为医院高层管理人员。高层管理者是医院发展和改革的最终领导者和决策者[5]。

职能部门中层管理者：往往又分成三类：第一类是“专业型”，即直接从高校招聘的有关管理专业毕业生，专职从事医院管理工作。第二类是“转业型”，从医生、护士等临床岗位转岗到职能部门；第三类是“兼职型”，即通常说的“双肩挑”人员，以临床业务工作为基础，同时承担职能部门中层管理职责。职能部门中层管理者是医院各项规章制度的制定者及执行者、各项活动的组织者、各部门及各层级之间关系的协调者以及各项工作完成情况的监控者[6]。

临床科室中层管理者：包括临床科室正副主任、护士长等，他们有系统的医学知识结构和丰富的临床实践经验，但大多数未接受过医院管理专业的系统培训。临床科室中层管理者直接引导科室的学科发展和人才梯队建设，并承担科室日常管理工作。

职能部门基层管理者：多数为管理专业毕业的“专业型”人员，部分为“转业型”人员。职能部门基层管理者是医院决策和计划的具体实施者，是医院管理活动的基础力量[7]。此类人员占医院管理工作者的大多数。

1.2 存在的问题

1.2.1 专业型管理者 该类型管理者多数毕业于综合院校管理类专业，以该公立医院为例，医院自2009年至今的十余年内招聘的专业型管理人员中，67.2%均毕业于非医学院校管理类专业。这类管理人员具有系统的管理学理论知识，但缺乏必要的医学知识和临床实践，即使经过医院实习或见习实践，往往时间较短，不够深入，难以系统掌握有关的医学知识，因而难以将管理知识与医学知识相结合，容易导致决策盲点[8]。

1.2.2 转业型管理者 即临床转岗的管理人员，该类型管理人员具有丰富的临床知识背景和实践经历，部分也在临床工作中积累了一定的管理经验，例如部分管理人员曾任临床科室护士长职务，但总体上未经过系统的管理课程和管理思维培训，实际工作中，以经验管理为准，在一定程度上缺乏科学管理思维，且管理方式比较单一。

1.2.3 培养后备管理干部 医院在人才培养过程中，往往出现“两头重，中间轻”的问题[9]。对医院中青年管理骨干的关注度和培养度都较弱。临床骨干向管理能力转型，对于医院服务机构而言是需要长期考虑和定期开展的一项工作，随着医院规模、就诊人数、技术设备更新升级等不断提升，需要培养一批后备管理干部，从内部技术骨干中培养和开发是一种有效解决问题的方法[10]。

2 公立医院管理骨干培养项目概况

2.1 项目宗旨

医院管理骨干项目的最终目标是：为医院选拔和培养具有临床和管理混合知识背景和实践经验的管理后备队伍，并将此作为一个管理人才培养的长期项目，不断提升医院综合管理的规范化和科学化水平。

2.2 项目实施路径

从项目设计、项目开展到项目评估，该项目遵循闭环管理思维。根据项目开展和评估结果，不断调整项目方案，全面完善项目管理。具体实施路径见图1。

图1 医院管理骨干项目实施路径

2.3 医院管理骨干项目机制

2.3.1 甄选机制 该项目轮转人选均需经过严格的甄选程序，入选人员均为优秀的中青年骨干，年龄一般不超过45岁。项目采取个人申报和部门推荐的双向选择方式，由符合条件的个人提出申请，并提出拟培训部门，本人可申报3个志愿。医院对报名人员做多部门资格审查后，拟接收部门将综合考察个人素质，提出推荐人选，由医院审核确定最终人选。

2.3.2 培训机制 该项目遵循岗位交叉培训思路，遴选优秀的临床科室中青年骨干进入管理部门进行轮岗培训，同时遴选优秀的管理部门中青年骨干进入临床科室进行轮岗培训，通过岗位实践，以及开展短期管理课题项目形式，对入选人员进行多重实践锻炼，提升管理的系统性、整体性思维。人事处将对所有参与轮转的骨干人员全程跟进并及时反馈。

2.3.3 考核机制 项目结束，需从医院层面和部门层面分别对培训人员进行考核，考核方式一般为工作总结及院内汇报等，部门层面的考核在培训部门内部进行，医院层面考核由人事部门牵头完成。考核结果作为岗位调整和选拔任用的重要参考。

2.4 项目实施结果

自2017年初启动以来，该医院管理骨干培养项目已实施4年余。目前共计遴选51名临床中青年骨干人员到行政部门进行轮岗培训。其中，医生45名（88%）、护士及其他临床人员6名（12%），见图2；高级职称38名（74%）、中级职称11名（22%）、初级职称2名（4%）；博士研究生36名（71%）、硕士研究生11名（22%）、本科及以下学历4名（8%），见图3；平均年龄（41.47±3.57）岁。项目平均轮岗时间为3个月，部分人员为保证工作进展，可申请延期。轮岗的职能部门涵盖医务处、教育处、科研处、门诊部、信息中心、财务处、人事处、远程医疗中心、医院感染管理处等16个医院职能处室。轮岗期间，临床医师每周可从事不超过2个单元的临床工作。同时，由医院安排专项培训基金，在轮岗培训期间给予培训补贴，确保临床人员在轮岗培训期间收入水平不降低。经过实践，该医院形成了较为完备的《医院管理骨干培养项目管理办法》，用以规范该项目人选甄选、培训、考核、待遇等各个环节。截至目前，该项目培训人员选拔为处级干部的共3名（6%），在临床科室担任中层管理职务（正副科主任、主任助理等）的共31名（61%）。且多名轮转人员有在轮转期间，结合工作内容，总结经验，发表相关管理类文章。该项目实施至今硕果累累，在医院内产生一定影响，每期人员报名积极。项目在一定程度上促进了医院管理水平的提升，为医院储备了一批优秀的管理后备队伍。

图2 轮转人员岗位类别

图3 轮转人员学历情况

3 项目意义

3.1 有利于提高轮岗业务骨干的管理能力

临床科室骨干长期从事临床工作，虽然熟悉掌握专科相关知识及技术，但是对医院其他部门，尤其是职能处室的工作并不熟悉。临床科室骨干经过轮转培训后，从工作中培养管理思维，能够熟悉各个部门的具体工作和基本技能，能快速地从“科室人”转变为“医院人”[11]。有利于培养临床管理骨干的全局思维和大局意识，鼓励他们在今后工作中从医院整体角度出发考虑问题和解决问题，提高轮岗业务骨干对医院的全面了解。

3.2 为医院临床管理梯队储备人才

人才是第一资源，后备管理人才作为医院发展的基石，不仅在临床学科发展中承担着重要角色，更是医院可持续发展的中坚力量。提前选拔优秀临床骨干轮转职能处室，除了有利于提升科室骨干的管理能力，也有助于医院考察临床后备干部，加强后备干部的管理知识研究、实践体验方面的培养[12]，全面提升医院临床管理人才的梯队建设。

3.3 强化了临床科室与管理部门的双向了解

轮岗使员工在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、科室间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野[13]。该项目不仅提高了临床一线人员对管理部门的了解，也利于管理部门深入了解临床科室的需求。医院积极鼓励管理人员“下基层”，多深入临床了解临床工作，以更好为临床服务。但是由于管理工作繁忙，且缺乏有效对接机制，管理人员“下基层”开展有一定困难。医院管理骨干项目就为管理部门了解临床提供了机会。轮转人员在工作中会从临床角度出发，为医院管理提出有针对性建议。管理人员通过日常工作接触，加强了管理部门对临床需求的了解，有利于为临床提供有理、有情、有力度的服务。

4 项目不足之处

4.1 管理人员培训机制尚需完善

目前管理人员的轮转局限于职能处室内部间轮转，青年管理人员缺乏深入了解临床的机会。鼓励管理人员到临床轮转学习，有助于了解临床一线工作的实际运作情况,提高管理人员工作经验的广度和深度。该项目原拟每年实施两期，第一期遴选临床科室医务人员到职能部门进行轮岗培训，第二期遴选职能部门管理人员到临床科室进行轮岗培训。最终因职能部门人力紧缺，难以抽调专职人员离岗进行培训，未能实施第二期培训计划。

4.2 项目培训形式较单一，形式有待丰富

医院管理骨干项目自实施以来，均采取人员到岗轮转的培训形式。由于培训时间有限，轮转人员多未能主管专项工作，加上单一的培训形式，使他们对管理工作的理解不够深入。另外项目流程和方案具有通用性，针对不同岗位也缺乏详细的培训计划，培训形式缺乏针对性。卫生事业发展对人才具有多元化需求，针对不同的需求，要制订不同的人才培养规划，才能保证医疗服务水平的提高[14]。一般来说，完善的培训制度，首先要进行客观、科学的培训需求分析，其次需要编制详细的培训计划[15]。尽管该医院已形成了较为完整的整体培训机制，但缺乏足够的培训需求分析，培训计划也缺乏针对性，这些都在一定程度上影响了项目的效果。

4.3 缺乏完善的评估机制

有效的评估反馈机制是提升医院管理骨干项目效果的重要途径，但是由于缺乏成熟的培训效果评估技术和相关经验，目前项目的考核评估机制存在抽象化的想象，也未有明确的评估体系，无法刺激轮转人员积极性，这些因素都为该项目的科学化完善设置了障碍。

5 优化建议

5.1 建立临床科室与职能部门双向培训通道

如前所述，管理人员培训机制尚需完善。医院行管工作的主要目的是服务临床、以临床为中心开展工作，青年行管人员需要熟悉掌握临床专业的基础知识和诊疗流程[16]。由于多方原因，专业型管理人员缺乏深入了解临床的机会。专业型管理者多数毕业于综合院校管理类专业，缺乏必要的医学知识和临床实践。通过在临床科室的轮岗培训，如参与临床科室管理、观摩临床业务流程等，对于专业型管理人员提升管理决策和实践的系统性和可操作性有较大的意义，并且通过在临床科室的轮岗，能提高职能部门与临床科室的互相沟通和理解，有助于管理决策的实施，提高管理工作效率和效能。在确保职能部门日常工作有效开展的前提下，应尽快实施管理人员深入临床科室培训计划。可将管理人员临床培训纳入新员工轮转计划中，参考临床“规培”制度，制订青年管理人员临床轮转计划。

5.2 将短期轮岗培训和长期项目培训结合起来，形成长效机制

该项目轮岗培训周期一般为3个月，缺乏长效机制。建议将短期轮岗培训和长期项目培训结合起来。轮岗期间，以岗位实践为主，轮岗培训结束后，以岗位实践发现的问题为导向，针对管理问题，开展项目化研究，提出管理对策并进行持续反馈和改进。通过项目培训人员与培训部门建立长期的合作联系，定向建立管理决策智库，针对实际问题，随时进行管理决策咨询。并将持续的培训及合作情况纳入考核体系，综合评价培训人员的综合素质和管理水平的提升，从而较为准确地识别更有潜力的高水平管理人才。

5.3 制订详细培训计划，丰富培训形式

目前，该项目的培训形式以岗位实践和短期项目为主，培训形式比较单一，针对不同岗位也缺乏较为详细的培训计划。建议根据培训人员和培训岗位的具体情况，由培训部门事前制定详细的培训计划，按计划实施，提高培训的计划性和针对性。同时，可通过多种形式的培训来丰富培训内容，如效仿临床“大查房”形式，举办各类管理沙龙活动，让青年管理人员参与到医院实际管理案例的讨论中，从而培养他们的分析问题、解决问题的能力[17]；也可邀请知名企业管理层、行业内专家等外部讲师进行理论和政策授课；将内部培训和“送出去”结合起来，结合医院中层干部培训计划，针对特定的管理项目遴选合适人选，派到国内外医疗行业内和非医疗行业单位的管理岗位进行交流学习，拓展各类名院的线上培训项目，学习先进管理理念，拓展管理视野，提升管理决策的综合思维。

5.4 制订较为完善的效果评估机制

针对项目实施以来的综合效果，进行总结性评估，一方面深入分析培训效果和培训产出的影响因素，据此进行改进和优化；另一方面，通过客观评价指标明确培训效果，通过实实在在的培训效果，增加各参与部门对该项目的信心和支持力度。医院只有将评价措施与激励措施相统一，定性考核与定量考核相结合，建立健全青年人才培养考评体系[18]，才能对项目培养方式进行客观评价并不断加以优化。例如针对轮转人员与培训部门开展调研及访谈，并整合结果，定期组织双方座谈。注重培训实效，明确双方培训需求，深入反馈评价结果，从而形成科学化、多元化的评估机制，以保证项目效果评估的客观公正。

6 结语

人才是医院发展的基石，现代化医院管理要坚持以用为本、引育并举，重视选人、育人和用人机制的创新。开展医院管理骨干项目是加强干部交流，促进医院管理工作质量提高的重要举措。项目实施几年来，该项目颇为成熟，已为医院培养一批优秀管理骨干。未来，该项目将优化临床科室与职能部门双向培训通道，形成长效培训机制，不断丰富培训形式，完善评估机制，用科学化、制度化的项目培养模式，为医院储备更多优秀管理人才，最终不断提升医院综合管理的规范化和科学化水平。