我国公立医院绩效管理体系探讨

冯 缘

（华北电力大学 河北 保定 071003）

国务院办公厅于2019 年1 月30 日在其发布的《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号）中提出：绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。在加强现代公立医院绩效考核工作的要求的政策背景下，如何做到顺应公立医院公益性导向、解决人民群众医疗问题的同时，确保公立医院有序运营以及广大医务人员的自身利益，是我国公立医院实现可持续发展的重要内容。可见，构建科学的、规范的、完整的、合理的医院绩效管理体系逐步成为我国公立医院绩效管理的一种必然趋势[1]。

1.相关理论概述

1.1 绩效管理相关概念

绩效，从字面角度看，是“成绩”和“效益”的结合体；从管理学角度看，是组织为达到自己的战略目标而体现在各个方面上的有效输出。绩效管理，即在绩效的实现过程中对各组成部分进行有效管理，是一种在组织战略目标下的管理活动，也是各级管理者和员工为了达到组织的战略目标共同参与的包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效沟通等步骤的持续循环过程[2]。

公立医院的绩效，即全院期望的结果，从整体细化到各个科室，再到每位职工。公立医院的绩效管理，即分解医院目标，建立医院发展战略，建立各项考核业绩指标，进行绩效考评，并将绩效考核结果运用到公立医院的日常管理活动中，以此来激励职工提高工作积极性，发挥主观能动性，全面提高全院的医疗效率和医疗质量，最终达成公立医院的战略目标。从根本上来看，公立医院的绩效管理就是管理者和职工共同实现战略目标的过程，是公立医院管理的中的一项核心内容。

1.2 我国公立医院实行绩效管理的意义

我国公立医院是具有社会公益性质的事业单位，由政府投资并建立，运营经费小部分来源于国家或各级地方政府的拨款，而剩下部分的运营经费需要依靠医院自身的经济业务收入。同时，我国各级公立医院均采用公益性为导向的模式，与欧洲国家公立医院以“以患者为中心”的模式大致相同。建立科学合理的公立医院绩效管理体系既顺应了当前国家政策背景的要求，又符合我国公立医院的战略目标、远景和公益性质；既能促进医院职工提升医疗水平及服务效率，又激发医院职工提高工作积极性与技术创新性，从而使医院在愈来愈激烈的医疗市场竞争中始终维持着有力竞争优势[3]。

2.我国公立医院绩效管理体系现状

我国公立医院从20 世纪90 年代起开始引进绩效管理概念，经过二十余年的发展，绩效管理体系在大部分公立医院中虽然已经有了一定的雏形，但宏观绩效管理体系依然是不系统、不完整的，不能很好地将绩效管理与公立医院战略目标相结合起来，从而也不能从整体上科学地把握绩效管理。通过对涉及探讨公立医院绩效管理的文献进行了阅读，本文总结出当前我国公立医院进行绩效管理体系共有的四个问题：

2.1 绩效管理目标不明确

目前，由于我国公立医院不仅要面对国家财政拨款紧缩、实际运营资金紧张的状况，还要面对来自医疗市场上愈来愈占有优势的服务更高端环境更好的民营医院的竞争，因此，有些公立医院逐渐违背了其以公益性为导向的初衷，在实施绩效管理决策时偏离了预设的战略目标。随着我国公立医院的逐渐发展，办院规模逐渐扩大，医患关系也愈来愈紧张，那么对绩效管理的要求越发精细。因此在我国公立医院的绩效管理过程中，明确全院绩效管理的战略目标至关重要。

2.2 绩效管理内容与流程不完整

完整的绩效管理流程应当涵盖绩效计划、绩效实施、绩效考核及评价、绩效反馈及改进、绩效沟通等环节，然而，我国许多公立医院绩效管理的内容和流程并不完整。例如，某市级公立医院每月月初制定医院当月的绩效计划，经过测算后将计划所包含的各种考核指标下分给医院的各个科室，建立各科室的绩效计划，然后各个科室分别进行绩效考核，再根据考核结果下发奖金报酬。绩效管理流程看似完整，但实际上缺少了绩效反馈与改进的环节，使得管理者难以对医院整体的管理体系进行有效控制，往往会导致重结果轻过程的后果。在公立医院绩效管理流程中，怎么真正有效地做到使用监督、控制、平衡等管理机制来增强控制能力和力度，怎么充分调动医院职工的工作积极性和提高医院职工的参与度，都需要在绩效管理内容与流程中体现[4]。

2.3 绩效沟通不到位

许多公立医院管理层与职工之间尚未建立良好有效的沟通反馈机制。绩效沟通在绩效管理流程中有着举足轻重的地位。如果在绩效管理的过程中绩效沟通不到位，那么医院管理层无法及时了解职工的真实想法和工作的即时进展，难以有效制订下一阶段的工作计划；职工也不能及时修正不当行为，从而绩效结果也难以得到提升[5]。

2.4 绩效考核方式不得当

绩效考核的本质是持续发现问题和改进问题，也是职工发放薪酬主要依据之一，在绩效管理的过程中起着至关重要的作用。但是当前大多数公立医院的绩效考核体系依然不够成熟，管理机制不够完善，评价指标不够具体，另外进行考核的方法比较传统，这就会影响医院进行绩效考核的科学性与客观性。例如，一些地方公立医院在绩效考核阶段仍旧使用管理层主观评分法，考核结果主观性过强，不能够全面、客观地反映出现存的问题，不利于医院的长期进步与发展。

3.我国公立医院绩效管理体系优化建议

3.1 明确绩效管理目标

绩效管理是以全院职工统一思想、明确目标为必要前提的。因而，公立医院的绩效管理目标战略必须清晰且明确。医院管理者应当在以公益性为导向的基础上明确清晰地制定目标与发展战略，合理分解出绩效计划及绩效考核指标，考核部门和被考核职工也要加强沟通，将持续的绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程，以推动绩效管理的深入开展。

3.2 合理整改绩效管理内容与流程

首先，根据考核结果调整绩效管理内容。假如出现绩效目标未达到的情况，那么要对没有达标的部分进行研究分析，找出未达标的原因。例如，预设绩效目标不合理。之后再根据分析出的结果重新制定绩效计划，整改绩效内容。其次，结合实际情况完善绩效管理流程。在公立医院规模不断扩大的过程中，需要医院管理者结合医院每一阶段本身的实际状况不断对绩效管理的内容进行整改与对绩效管理流程进行规范，全方位、多角度地提高公立医院在绩效管理方面的效率，来应对每一次医疗卫生改革带给公立医院的挑战。

3.3 加强管理者与职工的双向绩效沟通

绩效沟通需要不断处于进行时中，它在绩效管理的完整体系中贯穿始终，对绩效管理每个环节都能够起到有效的黏合作用与助推作用。在公立医院中采用双向模式的绩效沟通能够使管理者和职工始终保持互通互动，有效共享各种有效的信息，从职工角度来说，这样能够使所有职工都能积极参与到医院的管理中，使职工有被认同感，有主动参与的意识，增强职工对医院的忠诚度。从管理者角度来说，医院管理者可以从这些工作在前线的医疗工作者中得到很多对于医院管理来说至关重要的直接信息。双向模式的绩效沟通有助于增加管理者与职工的绩效目标一致性，也可以保证医院绩效管理工作的正常进行。我国公立医院可以应用以下方式加强管理者与职工的双向绩效沟通：

3.3.1 应用问卷法实施满意度调查 问卷法是目前国内国外进行社会调查过程中广泛应用的一种研究方法，是由研究者用控制式的测量方法对想要研究的问题进行度量，之后搜集到可靠的资料的一种方式[6]。问卷内容一般设置的较为详细、完整，实行起来的成本较低，易于数据保存和统计分析，且匿名形式能够确保职工的隐私性。除此之外，由于医疗工作者工作量大、工作任务繁重，问卷法不会占用他们过多时间。实施满意度调查是指对于参与绩效管理体系的各科室相关职工之间进行对于绩效考核实施过程的满意程度调查，涉及到考核部门和被考核部门的所有职工。被考核部门的实施满意度调查项目主要包括实施绩效管理后是否体现了多劳多得、优劳优得，考核指标的设置是否具有科学性合理性，对于绩效方案是否有新的想法等，考核部门的实施满意度调查项目包括在绩效考核时是否正常合理地进行数据收集、是否严格按照规章制度执行绩效考核、对于执行制度及绩效管理流程有什么样的优化建议等。

3.3.2 设置绩效联络员 在公立医院各个科室设置专门的绩效联络员，负责公立医院整体绩效目标的分解与传达、绩效计划的拟定、绩效指标的细化、绩效指标完成情况的跟进、绩效沟通与对接等绩效管理流程中涉及到的其他事宜。

3.3.3 运用BEST 绩效反馈法则 进行面对面绩效沟通时，也可以运用一些反馈技巧，以确保在沟通过程中双方的想法都能够充分传达。例如使用BEST 绩效反馈法则。BEST绩效反馈法主要涵盖描述行为（B）、表达后果（E）、征求意见（S）、着眼未来（T）这四步，又可以称为“刹车”原理，是指当管理者与职工面对面进行绩效反馈时，向职工指出问题所在并描述了问题可能会带来的后果之后，适时“刹车”去倾听员工，让职工充分发表自己的想法并且鼓励职工独立寻找解决措施，最后管理者再对职工发表的意见进行总结与点评。

3.4 应用平衡积计分卡建立绩效考核方式

绩效考核不仅能够提高医院总体绩效，实现医院的战略目标，也对职工的行为提供了导向作用，能够促进职工之间、科室之间的交流与合作，有利于形成较高医疗效率、较高医疗质量的工作氛围。

3.4.1 平衡计分卡的理论概述 平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），是由哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院执行长David Norton 于1990 年提出的一种从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度将组织的战略目标转化为可操作可衡量的具体化考核指标的一种先进的、新型的绩效考核工具。

应用平衡计分卡作为我国公立医院绩效考核工具，首先需要综合分析医院的外部环境与内部资源，然后利用中心原则把医院的远景、战略与目标转化为细节化的绩效指标，再根据各公立医院运营实际情况，从财务、患者和职工、内部运营、学习与成长四个维度层面进行进一步衡量。

公立医院的平衡计分卡既能通过财务指标来衡量经济效益，又能通过客户、内部运营、学习与成长几个方面的业务指标来补充说明业务指标，例如，对急诊科室进行的绩效考核，不仅要对每个时间段内获得的经济收益进行定量化考核，而且要对是否给急诊患者提供了优质服务的社会效益方面进行定性化考核，除此之外，急诊流程是否合理，医护人员是否熟练严谨，急诊科室职工应急培养方面做了哪些专业工作等都是需要考核的方面。这不仅符合我国公立医院以公益性为导向的特点，又能追求经济效益和财务结构来支撑公立医院的常规运营，最终达到短期经营与长期战略，外部环境与内部需求，社会公益与经济效益，领先指标与落后指标四个方向的平衡[7]。

3.4.2 我国公立医院平衡计分卡的设计 在建立公立医院平衡计分卡之前，首先要根据医院的办院规模选定相应数量的职工成立专门的绩效考核项目小组，对项目小组成员进行系统的绩效管理方面的专业化知识培训，然后对公立医院的外部环境与内部资源进行充分的研究与调查，利用收集到的资料进行SWOT 分析，最后制定医院整体目标，并作出详细的短期和长期的医院战略规划。

绩效考核项目小组内部再根据公立医院平衡计分卡设置的四个维度，分解为财务小组、客户小组（再分为患者小组和职工小组）、内部流程小组以及学习与成长小组。每个小组进行开会讨论，分解公立医院整体目标以及长短期战略规划，制定出各个维度下的目标和长短期战略规划，再依据目标及长短期计划制定相应具体指标[8]。本文设计的我国公立医院平衡计分卡的大致内容构成如图1。

在设置每个维度下具体考核指标时，为了使考核指标更有针对性且契合公立医院的公益性质导向，本文采用将平衡计分卡与关键绩效指标（KPI）相结合的设置方式。首先，把公立医院的整体战略目标沿着财务方向进行分解，依次挑选出财务层面对应的关键绩效指标（KPI），然后再对财务层面内部逻辑进行一一分解。当财务层面的关键绩效指标建立起来之后，再依次沿着其他三个层面进行分解，进而形成其他具有因果关系的关键绩效指标。

（1）财务层面

依据在前文中介绍的我国公立医院的特点，我国公立医院的运营经费大部分要依靠医院自身经济业务收入，因此，生存基础之一是盈利。公立医院的财务目标的关键一是提高经济效益，二是提高发展潜力，这就要求公立医院必须加强内部管理，完善内部成本控制的手段和措施，推进公立医院精细化管理，提高医疗服务成本效益。为使财务层面的绩效考核能够综合反映公立医院的发展水平，本文选取人均业务收入、医疗资源利用率、医药收入分布比例、净资产增长率、收支结余增长率、医疗业务收入增长率等作为财务层面的每部门具体的定量化考核指标，见表1。

表1 公立医院财务层面考核指标

（2）客户层面

本文将我国公立医院的平衡计分卡的客户维度设置为两个主要方面，其一是医院患者，其二是医疗工作者和其他岗位职工。公益性始终是公立医院绩效管理体系的导向，在医疗市场竞争愈来愈激烈、医患关系也愈来愈紧张的背景下，公立医院必须始终树立以患者为中心的核心服务理念。患者维度可细分为日常门诊患者，以及长期住院患者。根据不同类型的患者设置有针对性的考核指标。于此同时，也要确保医院职工自身基本利益，统计一定时期内的医院职工流失率，定期发放匿名问卷调查了解医院职工对工作岗位、工作环境等方面的满意度，及时发现潜在问题并作出相应调整，以降低医疗人才流失率，见表2。

表2 公立医院客户层面考核指标

（3）内部流程层面

科技水平迅速发展，医疗技术水平也在不断提升，医疗效率与医疗质量就成为了当前现代医院管理重中之重。建立一套科学、规范、客观的内部流程管理指标，有利于促进我国公立医院的可持续发展，并通过提高我国公立医院内部价值链上的各项指标因素从而提升患者满意度。本文设计的我国公立医院平衡计分卡的内部流程层面选取了医疗效率和医疗质量作为关键因素，通过衡量长期与短期经营下的各项服务内容的具体指标来提高这两项关键因素，见表3。

表3 公立医院内部流程层面考核指标

（4）学习与成长层面

学习与成长层面能反映出公立医院现有的医疗技术水平与医疗学术储备力量，可以说学习与成长层面是其他三个层面的驱动因素。现如今，医疗市场竞争的根本是医疗行业人才的竞争，高技术、高水平、高素质的医疗人才在推动我国公立医院发展中扮演着至关重要的角色，因此，公立医院在稳定发展的同时还需要不断激励医疗人员学习与创新，提升各级公立医院的整体医疗技术水平，树立更好的口碑，在愈来愈激烈的医疗市场竞争中继续占据优势地位，见表4。

表4 公立医院学习与成长层面考核指标

3.结语

公立医院想要合理分配其公共资源，充分实现其服务职能，就必须要从加强管理入手，提升公立医院的整体管理水平。在新一轮医疗卫生改革的政策背景下，随着我国医疗市场的竞争日渐激烈，为使公立医院取得稳定运营的经济效益，解决人民群众的医疗需求，缓解医患关系，调动医院职工的积极性，促进医院高公益服务水平和医护人员高质量工作状态，实行绩效管理、构建有效的绩效管理机制，完善公立医院绩效管理体系，尽快地制定科学的、全面的公立医院绩效考核方式现在已经成为我国各级公立医院发展的必由之路。综上所述，我国各级公立医院全面建立健全以公益性为导向、以医院整体战略目标为核心的绩效管理体系迫在眉睫。