烟草农业合作社高质量发展调查分析

赖亮华

(龙岩市烟草公司永定分公司，福建 永定 364100)

当前，受控烟履约趋紧、烟叶库存依然过高、卷烟单箱原料消耗持续下降等综合因素的影响，预计今后一段时间内烟叶严控规模的形势仍将持续，拐点需工业企业将库存总量和结构调整到适宜状态后才会出现，但随之带来种烟区域、种烟主体、种烟方式等的变化也成为必然。同时，随着工业化、城镇化建设步伐的加快，造成农村剩余劳动力的转移，加上农村产业结构布局的深度调整，造成与烟叶产业“争地、争人”的现象凸显，使一些种烟区域向交通不方便、设施不完善的山区转移。烟叶生产是典型的劳动密集型产业，要把种植主体从中解放出来，必须走专业化合作的道路，将种植主体、服务者组织紧密联系起来，形成新型烟叶生产组织方式，实现从“散、小、弱、差”的松散种植模式向“种植在户、服务在队、管理在社”的烟农专业合作社组织模式转变，促进烟叶生产减工降本[1-4]。因此，烟草农业合作社高质量发展对促进烟叶产业转型具有重要的意义。

笔者在对永定和全国部分主产烟区7个烟草农业专业合作社现有基本情况调查分析的基础上，得出当前其存在的主要问题与困难，提出相应的对策与建议，旨在为现代烟草农业专业合作社运行管理提供参考。

1 存在的主要问题

1.1 队伍总体素质有待提升

7个合作社理事长、执行经理等核心管理人员12人中，初高中文化程度占8人，有过经商、企业管理经历的仅3人，多数任职前均为烟农。54名固定管理人员中，除财务人员外，其余多为长期种烟的烟农，小学、初中文化占绝大多数。队伍总体素质不高，导致经营理念、管理水平不高。

1.2 管理团队有待精简

7个合作社管理团队共64名(含阶段性)，平均9人左右，最多的有17人，8人～11人的有4个。管理人员过多，导致年度支付管理人员报酬较高，也与行业坚持合作社“姓农属农为农”导向有差异。目前受服务烟叶规模减小、其他领域拓展不快和支付直接从事服务人员的成本持续上涨等因素综合影响，必然造成现有经营管理人员收入减少，进而影响工作积极性，甚至出现消极情况。

1.3 管理职责有待规范

7个合作社中，3个合作社理事长兼执行经理，4个合作社还单独聘请了执行经理。在具体经营管理中，理事长负责什么、管什么，执行经理怎么干、干什么有待进一步明确。同时，理事长能力强的，是否还需再聘请执行经理，合作社结构规范治理的实践中，如何做到决策权、经营权、监督权“三权分立”下的民主管理机制，也有待进一步探索。

1.4 服务能力有待加强

由于烟区分散、烟叶种植集中度不高，加之机耕、烘烤两项专业服务对服务人员技术要求强，同时服务流程繁、作业风险高、验收要求严，目前这两项专业服务也成为合作社服务能力提升的短板。调查的7个合作社中，2018年机耕、烘烤两项服务收入仅占四项服务总收入的4.2%和10.9%，主要是在一些主要重点基地、重点烤房群示范性开展，导致田间机械化、采烤一体化，以及商品化烘烤难以大面积推广(见表1)。

表1 2018年7个合作社专业服务收益情况 (单位：万元)

2 发展面临的困难

2.1 人才稳定难

调研的7个合作社，理事长、执行经理等核心管理人员年均报酬(含社保)多数在5万元左右，固定管理人员年均报酬多数为3万元～3.6万元，每月工资仅3 000元～4 000元，而且有些月份还不能按时发放，由于收入的单一性，与外出务工收入相比，以及同家庭必要的收益相比，要留住或吸收有能力、懂经营、会管理的人员在合作社安心、负责任的工作，需要在拓展业务范围、提升总体收入上系统思考。

2.2 经营困难大

一方面，开展机耕、烘烤、分级等专业服务，需为队员交纳人均150元～300元的意外伤害保险，部分合作社为稳定必要的人员，还支付延时补贴工资和生活费，以及必要的税费，成本呈逐年上升趋势。另一方面，毁损的育苗、烘烤设施维修改造，到期烘烤工场土地租金多由合作社承担，导致服务成本增加，部分合作社为扩大经营范围，还在有机肥与生物质燃料、废膜加工场建设、多元增收等方面投入，在投入增大的同时受烟叶总量控制甚至减少的影响，整体收益大幅下降，个别甚至处于负债经营。

2.3 辅业风险高

近年来，围绕发展高效设施农业、烟田特色产业、区域特色产业方向，部分合作社开始从事蔬菜种植、生态养殖、大棚瓜果等辅助业务，但受投入大、规模小、技术要求高、销售渠道受制于人等因素影响，加之缺乏深加工和冷链物流，单个合作社无法解决的农产品自主加工、合作开发、平台搭建等困难仍未得到有效解决，进而导致产品品牌影响力不大，合作社独立经营风险较高。

3 促进合作社高质量发展的措施及建议

3.1 优化烟叶产业布局、推动合作社重组整合

针对烟叶需求下降、生产计划调减等产业发展面临的新形势，加大县、乡、村烟叶种植布局优化、加快推动合作社重组整合。原则上，1 000担以下乡镇、300亩以下村逐步取消种植计划，收购计划3万担以上设立1个基层站，组建1个烟农合作社，通过优化乡村种植布局解决好烟叶种植分散、集中度不高带来的专业服务成本高、难开展等问题。通过基层站(线)整合，鼓励合作社在自愿平等互利的原则下，区域内或跨区域组建联合社，按照全产业链发展思路，推动合作社从专业服务向生产、流通和加工等全产业链服务转型，进一步增强合作社产业化发展能力，解决好计划调减后带来的服务规模小、经营效益低、发展能力弱等问题，也可不断提升烟农收入水平。

3.2 构建现代生产方式、提升合作社专业化市场化服务能力

支持引导种养能手、农业经纪人、回乡大中专毕业生、外出务工经商返乡人员等兴办种养合作组织，在做好育苗、机耕、植保、烘烤、分级等专业化服务的基础上，积极引导合作社拓展移栽、施肥、中耕、采收、运输、拔秆等薄弱环节的专业化服务，加快形成覆盖烟叶生产全过程的专业化服务体系。围绕“两头工场化、中间机械化”目标，突出绿色环保、智能高效、易推易用的发展，持续加大育苗、整地、移栽、植保和烘烤环节的设施设备升级改造和新装备配套。积极引导合作社朝着“精简、高效、节约”的要求，运用互联网经济新业态、新模式，探索建立一站式烟农服务平台，努力实现服务、评价、补贴市场化，促进持续优化烟叶生产各环节专业化服务模式、作业方式、作业流程，努力实现减工降本，更好服务种烟主体。

3.3 坚持问题导向、指导合作社规范内部管理

严格规范治理结构，合作社应依法设立、登记，取得法人资格，理事会、监事会成员由成员大会从本社成员中选举产生，厘清资产结构，烟草补贴设施折资量化额应实现普惠共享，严防合作社演变为个别投资人的企业。严格规范成员入(退)社管理，合作社应当置备成员名册并报登记机关，其中烟农成员至少占全体成员的80%以上，出资额或者与本社交易量(额)较大的成员按照章程规定，可以享有附加表决权，但不得超过本社成员基本表决权总票数的20%。规范财务管理与盈余分配，依法落实财务公开制度，烟草公司应按照“引导而不代替、扶持而不包办”的原则，对合作社进行指导和扶持，基层烟叶站要严格落实好行业“五不准、一不得”的工作要求。

3.4 加大政策扶持投入，促进合作社持续发展

行业应把专业合作社经营管理和专业技能人员的培训纳入烟叶生产培训管理，依托行业相关培训机构和自有内训师等，采取线上线下相结合的方式，定期开展培训，全面提升合作社技能人员专业素质。探索将新技术、新材料、新产品、新能源的推广应用与示范交由合作社统一组织实施。研究出台支持和鼓励合作社利用配套设施、轮作烟田带动烟农发展多元经营的激励措施、扶持政策。积极争取地方政府支持，将合作社建设融入大农业、区域经济发展范畴，享受大农业在设施用地、土地流转、产品销售等方面的扶持资金及税收、用电、用水优惠政策，积极争取专项资金用于烟叶防灾减灾与灾害救助，将职业烟农、烟叶专业服务能手纳入农村创业人才培训对象给予同等补贴，烟农合作社税收减免、合作社各职业烟农信贷支持等方面的政策。

4 结束语

当前烟草专业合作社在行业的大力扶持下，虽然在经营管理和业务开展方面取得了一定成效，但是仍然存在专业人才缺乏、基础管理不强、经营水平不高、发展活力不足等问题，且合作社自我发展能力较弱，需要多方给予政策性支持。烟草部门应立足推动烟叶产业高质量发展，在规范管理的前提下，找准定位，扮好角色，进一步指导合作社经营管理和业务开展，积极争取政策支持，切实提升合作社运营水平，促进合作社“做稳做精”，更好服务烟叶产业转型发展。