商用车排放升级、市场下滑之下主机厂和经销商如何共生

一汽解放青岛汽车有限公司 申杰

近几年我国商用车行业在营销模式上不断地探索着，如：第三方物流平台的合作、二级网点的下探、“老带新”的客户裂变等。

对经销商而言，这些营销模式的变化影响巨大，并且由此带来一些问题：主机厂不断地进行直面消费者（2C）的模式探索，对传统的经销商渠道产生了一定的冲击；随着客户的法人化，客户的议价能力变强，使得经销商利润不断下降。在市场繁华的时候，渠道利润的不足、渠道形式多样化的问题被掩盖，但是在商用车国Ⅵ排放的升级、国Ⅲ车淘汰的尾声和市场开始走下坡路的情况之下，经销商和主机厂的问题将会愈发凸显。面对这样的问题，主机厂和经销商应该如何应对？

1 商用车营销模式现状

在我国，商用车的发展非常快，这得益于经销商渠道的建设，是代理制成就了商用车市场的巨大规模。目前国内大多主机厂依旧主要借助经销商的力量，才能有效完成后续的商品分销工作，可以说当前商用车营销的核心模式还是渠道模式。

1.1 渠道模式为核心模式

相比乘用车，商用车的复杂程度高得多。我国地缘辽阔，道路复杂，商用车面对的运输场景差异性非常大。要想与复杂的运输场景做到匹配，就需要与吻合运输场景的商用车进行应对，这使得商用车的车型变得非常复杂。而如何能够让车和运输场景进行合理匹配就需要经销商。经销商是产品从主机厂转移到用户的必备路径，车辆和运输场景做到匹配，经销商是非常重要的环节。经销商的根本任务就是把主机厂与用户联系起来，使主机厂生产的产品能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式送到恰当的用户手中。

虽然目前主机厂开始进行渠道形式的创新，引入了物流协会、第三方平台、客户裂变等新型模式。但是以上的新模式很难独立存在，依旧需要依托传统的经销商网络做车辆交付传递、车辆按揭金融、车辆保险等业务。所以个人认为，创新模式的开发如果是价值链层的话，传统的经销商可以被理解为物理层，价值链层是不可能脱离物理层单独成形的。所以不管是现在还是未来，渠道模式依旧是商用车行业最核心的模式。

1.2 主机厂和经销商互为“经济人”

商用车行业中，渠道模式很关键，但是主要为代理制模式。

代理制的渠道是独立于主机厂的企业，因此其定位和角度不会以主机厂为第一考虑因素，而是自己的利益。反之亦然，主机厂在做决策时，也不会以经销商为第一考虑因素，而是自身的市场占有率。

这就造成了大部分主机厂为了销量、市场份额强行向经销商“压库”，同样为了减轻自身滞销车型的库存压力也会强行要求经销商进行买断。相比眼前利润和长远发展，经销商更多地是关注眼前的利润，同样会因为眼前的利润去损失掉消费者的口碑，进而使得消费者从对经销商的不信任慢慢转变为对车企主机厂的不信任，最终对品牌造成不可逆的坏影响。

所以说，当前互为“经济人”的思维方式造成传统的渠道模式滋生出了相应的问题。

2 当前渠道模式的问题

▲ 渠道模式的商品流

社会在发展，技术在革新，模式跟不上必然会出现问题，商用车行业中渠道模式就是一个缩影。目前商用车的竞争越演越烈，客户的需求更加多样化，而客户端不同需求的满足需要经销商进行传递，使得渠道模式对经销商的能力有了更高的要求。

渠道模式中产品是从主机厂到经销商网（B端），最后进入市场由客户（C端）进行购买。所以分析当前模式的问题，可以进行物理结构的拆分，进行主机厂和经销商之间、经销商网以及经销商和用户（市场）之间的问题分析，从而得出后面准备展开的经销商与市场之间、主机厂与经销商间存在的不匹配，以及经销商数量多、内部竞争大的结果。

2.1 经销商与市场之间存在不匹配

2.1.1经销商能力与社会发展不匹配

互联网技术和电子商务的发展，推动商用车行业出现了很多平台型公司，例如传化物流、卡车之家、满帮集团等，很多经销商不能够很好地借用新型平台进行车辆的销售，甚至部分经销商认为该业务的开展助推了用户的议价能力，不愿意甚至抵触该类平台公司。殊不知这些公司掌握着太多真实的用户信息，并且与日俱增。

同样，近几年直播和短视频的迅速兴起，客户趋于年轻化，对短视频、直播的接受度越来越高，直播和短视频成为了一个非常不错的宣传路径。但是当直播时只有零星几个人时，经销商大多放弃了；短视频没有人点赞时，也放弃了。但现实是客户在停下车卸货时手机刷的都是小视频，常用的都是直播软件。

2.1.2 经销商能力和市场裂变发展不匹配

商用车面对的运营场景非常复杂，客户的要求不再是能拉快跑的简单需求，而是更加细化，形成了单一的品类向多品类发展，从而导致市场出现了不同细化需求的裂变。同样，客户对购买方式也提出了新的需求，比如二手车的置换、金融的灵活等，市场向着更加细化、更加复合的形式进行组合。

市场快速的需求裂变，使得经销商很难做到给用户提供一整套定制化的产品解决方案。

2.1.3 经销商能力与消费者期望不匹配

日益美好的生活让消费者和卡车司机们的观念产生变化。车辆的质量、价格、交付周期仅仅成为了最基本的期望属性，客户越来越不限于这些基础的产品需求，慢慢释放出了产品外的期望，比如说客户希望得到归属感、仪式感、被尊重、被重视等。虽然经销商也在转变观念，但是转化速度不够，转化深度有限，与客户的期望存在一定的不匹配。

2.2 主机厂与经销商之间存在不匹配

2.2.1 主机厂的期望和经销商期望不匹配

经销商最关心的三个指标为盈利水平、客户回款情况、车辆销售难易度。主机厂最关心的三个指标则是代理商开票数、终端销售数以及市场占有率。经销商和主机厂各自关注的指标不同，使得出现了期望的不匹配。

2.2.2 主机厂的战略战术执行不到位

除了期望的不匹配，也存在主机厂战略战术的执行不到位的问题。当前市场竞争激烈，营销的战术调整频繁，而战术的调整不能够有效的执行，一切都将是零。

比如：主机厂根据市场的变化以及未来的走向，制定了特定车型的推广要求，经销商接到要求后，因考虑到其直接收益低，因此很多经销商采取了为完成任务走过场的方式，未能有效地进行战术的落地，甚至存在一些代理商到现在依旧没有转变观念，停留在“卖方市场”的假象中，依旧选择“坐商”，不愿意走出去，更不用说执行的问题。

2.2.3 经销商忠诚度不足

除了执行问题还存在忠诚度的问题。当前商用车品牌较多，代理商入网的门槛降低，经销商很容易进行门店的更换。同样代理商希望多品牌经营，这样减少了市场开拓的付出，仅仅需要守在店里，等着用户进行自己挑选就行。多品牌的经营以及“朝三暮四”地边卖车边找其他品牌的入网机会的经销商，他们在进行车辆销售时很难全力以赴进行市场的开拓、车辆营销。

个人认为，经销商的不忠诚是当前主机厂与经销商渠道模式最大的一个痛点。

2.3 经销商数量多，内部竞争大

经销商的忠诚度是很难量化考察，主机厂担心经销商问题影响销量，不得不进行渠道的丰富。同样随着近几年各个主机厂产能的拓建，卡脖子的不再是产能，而是市场。主机厂为了能够快速进行市场上量，也推动了经销商网络的建设。于是出现了主机厂都需要面对的一个问题——经销商数量多而不精。

以某主机厂销量为例（见表1），TOP60%的经销商销量贡献度高于92%，可知余下的40%经销商，近1 2 2 家销量贡献度不足8%，TOP80%的经销商销量贡献度超过98%，可知其余的20%近81家经销商销量贡献度仅1.8%。

同样经销商数量的增加使得主机厂的精力被分散，主机厂和经销商的信息不对称也在加大。一地多网使得经销商不敢完全释放市场信息，导致出现主机厂信息失真的情况，甚至会出现经销商为了迷惑其他经销商谋取自身的利益，给主机厂释放出错误的市场信息。以上这些，都是当前主机厂和代理商面临的一些客观问题。

3 针对当前问题如何改善

针对上面提到的三种问题，可以梳理形成如图2的逻辑关系图。主机厂和经销商之间的不匹配，导致了经销商未能跟上市场的发展，出现了不匹配。同样使得主机厂不得不进行网络的补充扩建，导致经销商的数量增加，而经销商数量的增多让代理花费了更多的精力进行内部消耗，更是降低了经销商和市场的匹配度。

所以说，当前模式的改善重点是解决主机厂与经销商之间的不匹配性。在笔者看来，经销商与主机厂的关系无非四种（见图3）：第一种，主机厂和经销商双赢；第二种，主机厂和经销商双输；第三种，主机厂赢经销商输；第四种，主机厂输经销商赢。“主机厂和经销商双赢”是想要达成的目标状态，也是商业活动中期待达成的局面。要想达成双赢的局面应该如何做呢？

3.1 实现价值共创

经销商是主机厂的外部资源，两方要想做到共赢，应该弱化边界，形成价值共创的统一体。而价值共创是企业基于用户为中心，以客户的满意度为目标形成多方融合，实现商业创新的增值过程。合作是价值共创的基础，要实现价值共创，需要做好彼此的定位，弱化边界形成统一，调配资源提高管理，增强互相的责任感、忠诚心。

表1 某主机厂经销商情况表

图2 当前问题的逻辑关系图

4 实现价值共创的具体措施

4.1 彼此做好定位

图3 主机厂和经销商的关系

主机厂和经销商实现价值共创是两者都需要共同努力的，而首先要做的是彼此做好定位，做到先自知后推动。

4.1.1 经销商做好定位

经销商是一个产品或者服务的传递者，其本身不存在核心价值，仅仅是产品的分拨和调配，与主机厂相比，两者之间的规模体量等相差较大，经销商相对于主机厂来说，是一个弱势群体。因此经销商首先要明确在两者的博弈中自己处于弱势，并且在由主机厂和经销商构建的价值共创统一体中，应该以主机厂为核心，经销商需要配合主机厂进行战略的部署。

例如：经销商要根据主机厂的市场策略，进行资源的布局、产品的切换等，与主机厂同向而行，共同维护市场；主机厂因为其体量大、管理多，灵活性相对会差，经销商应该弥补主机厂灵活性不足的问题，快速响应市场，做到销量为导向的利润索取；因产品多样性且国内市场场景丰富，主机厂不可能完全掌握准确的市场信息和客户需求，经销商要做好客户和主机厂的信息沟通，起到顺畅的“桥梁作用”，服务好客户以及主机厂。

4.1.2 主机厂做好定位

主机厂要理性认识经销商。经销商和主机厂各自关注的直接目标不同，经销商最关心的三个指标是盈利水平、客户回款情况、车辆销售难易度；主机厂最关心的三个指标是经销商开票情况、终端销售量情况以及市场占有率。虽然主机厂在两者之间处于强势地位但是在营销工作中，不能一味地进行库存压制、强制买单等。

因为经销商大多为个体企业，经营风险的抵抗能力会相对较差，一味地增加经销商的风险会让经销商失去动力甚至起到逆反作用。主机厂的车辆销售依旧需要经销商进行，如果失去经销商或者经销商的能动意愿性降低，会使主机厂的市场受到较大影响。

4.1.3 互帮互助 价值共创

两方做好定位是基础，但是理想的状态和最优的状态是两者之间的共生。经销商不仅要跟随主机厂，更应该帮助主机厂开拓市场，带动主机厂进行产品的迭代、服务的优化、客户的管理等。主机厂不仅应该为经销商指明方向，更应该给经销商排除困难，教会如何行走。主机厂应该寻求主机厂和经销商关注点的相关性，制定两方目标更加吻合的营销手段，主动为经销商考虑，解决经销商的困难，提供帮扶政策，保证经销商向好运转。

经销商遇到困难时，主机厂应该给予积极帮扶，比如经销商遇到资金不足、现金不够时，主机厂应该利用其平台的实力进行融资支持，缓解经销商实际经营的困难。同样，主机厂遇到困难时，经销商也要给予回应，比如主机厂当月的销量不足时，经销商应该进行压力的传导，缓解主机厂的困难。从而形成两者之间共生共存的系统，形成价值共创的目标。

4.2 彼此弱化边界

实现价值共创是需要弱化边界的，边界是区分彼此的界线，要想合作更加紧密，彼此之间的信息传导更加畅通，执行更加便捷，笔者认为这都需要进行边界的弱化。

经销商可以被理解为主机厂自身的外部组织，是自身组织结构的一部分，而不是外部的独立公司。在这种结构下，主机厂的能动性会被大大改善，经销商需要像章鱼的触角一样，更多地去倾向执行主机厂大脑传递而来的指令，这样必将形成更加符合体系的统一体。

4.3 主机厂优化网络

要想实现成为趋于完美的统一体，经销商必须是有效的、忠诚的，但是目前各大主机厂存在很多无效、低效的网络。这些网络很难承担起“章鱼触角”的作用，甚至会起到阻碍作用。

一方面，网络不在多而在精，主机厂仅仅需要留住高质量网络、高忠诚度网络即可，况且市场开始下滑，市场容量是很难支撑如此多的网络进行健康的运营。另一方面，加快进行无效、低效网络的取缔，也会让高效、高忠诚的网络更好地度过市场低谷，也能够让取缔网络更好地放手去进行其他行业的投入，这样对取缔的网络和高质量高忠诚的网络来说，都是件好事。

4.4 经销商提升自身能力

经销商需要提升自身的能力满足主机厂的期望，现阶段大多数经销商主要以城市为经营单元，规模较小，在管理能力和人才积聚方面比较欠缺。因此，为了保障信息及时有效地进行传递，经销商需要提升自己的能力，以及增强客户的服务意识以及危机公关能力，提升客户的复购率以及客户的转介绍裂变水平。

5 结语

今年上半年受排放切换的影响，我国商用车销量依旧保持了不错的高位运行。但是随着7月1日排放的升级，车辆的购买成本和使用成本都会上升，预测下半年市场将会出现明显的降温。同时，近几年的利好条件如国Ⅲ的淘汰，超限超载的治理等进入尾声，因此预计接下来几年内市场都将处于低位运行。

笔者认为，主机厂和经销商的营销模式如果不做改变，两者都将面临着非常大的生存压力。而要想顺利地度过即将到来的低位市场，主机厂应该优化网络，经销商应该提升自身能力，双方更应该弱化彼此之间的边界，去构建价值共创的深入合作模式。或许这样可以让主机厂和代理商的渠道模式更加趋于合理，两者更能够抱团取暖抵御市场风险，从而赢得市场的机会。