厦航财务共享中心建设初探

□ 厦门航空有限公司 张雪美/文

根据厦门航空有限公司（以下简称“厦航”）战略规划，正向集团化、国际化、现代化快速迈进，而传统的财务管理模式不仅筹备速度慢、管控难度大，而且耗费大量人力和管理成本，已经难以满足现有的企业发展，急需寻找更加先进的财务管控模式来满足公司规模化拓展、集团化管控的需要。

面对外部共享财务发展的契机以及公司内部规模化增长的需求，厦航顺应发展趋势，启动财务共享建设，在厦航特有的“六环相扣”财务安全管理体系的指导下，通过信息技术、流程和组织再造，推动财务组织的内部“创新”和转型升级。

共享实践历程

厦航在2016年6月正式启动财务共享建设，从开展财务信息化整体规划咨询，到明确共享建设方案，再到完成业务需求和系统升级改造，历时21个月完成。在2018年3月，厦航财务共享正式上线运行，成为民航业内、厦门市首家付款全服务的财务共享中心，并斩获CGMA（全球管理会计） “年度优秀共享服务中心”奖项。厦航财务共享正式开展以来，为财务管理注入了新的管理理念和方法，以“四个转变”推动了传统财务管理的转型。

（一）从“作坊式”转变为“工厂式”管理

财务共享结束了传统会计一人从头到尾管一项业务的“作坊式”模式。借助新共享平台三流分离技术（即审批、影像、实物三流分离），实现专业化分工、流水线作业、透明化运营的先进财务生产模式，核算效率大幅提升。

专业化分工对财务作业全流程细分切断，对原本由一个人负责的预算审核、采购谈判、合同签订、付款审核、账务审核、往来管理、凭证整理等工作精细分工，定岗定责。实现了财务岗位的彻底分离和相互监控机制，从根源上实现重大不相容职责的分离，让财务工作更安全。

图1：共享平台三流分离技术示意

流水线作业采用“标准提速，异常分流”的管理模式。标准管理上，以“手册”为抓手强化执行管理，建立配套规范的业务流程与统一操作标准。异常分离上，建立异常管理机制，对异常单和标准单分流，异常情况单项单议，集体决策、上报审批，进一步提高审核岗效率、把控审核质量。

透明化运营则是通过建立任务池接单的管理模式。共享前单据统筹管理缺位，单据是否滞留，滞留在哪个节点，多长时间均无法获取；共享后，通过建立任务池和接单模式，并实施透明、量化管理，全局精准把控每个流程节点和处理效率，有力支撑核算业务零积压、高效率管理。

（二）从“人工”转变为“技术”作业

共享平台推动了财务系统高度集成，共整合了20个系统，对预算、采购、合同、付款、账务、往来的“六环”均嵌入控制，并应用了如电子影像系统、电子档案系统、发票管理系统、银企互联等新兴信息系统，实现从数据采集、财务处理到报表生产的全流程全链条贯通，极大提升财务共享的业务效率和服务能力。

除了整体大系统的改造，同样重要的是营造全员创新氛围，推动技术突破。包括对大数据筛查、OCR识别技术（光学字符识别）、RPA技术（机器人流程自动化）、影像扫描、BI技术（商业智能）、远程办公技术等的运用。

大数据筛查和OCR技术运用。例如，在对八规审核的过程中，对发票的验真、关键敏感字眼的检查都需要会计一一核对，是传统手工财务审核的难点。在充分利用了OCR识别技术和大数据筛查技术后，实现对发票要素化提取、推动了审核预警智能化，自动完成发票验真以及审核要点检查（例如烟、酒、茶等敏感字眼预警），不仅提升了审核效率，更能有效控制财务风险。

RPA技术运用。财务共享中心结合大量重复性的工作特点，积极推进财务机器人RPA的应用。在凭证打印、增值税发票识别验真、银行回单匹配、账务摘要处理等30多个业务场景均开发运用RPA技术，其中公务通讯费已实现全流程RPA机器人审核，有效提升工作效率，可节约6个人工。

影像扫描技术。通过影像扫描，将原本纸质凭证均扫入到电子档案系统，并分类成册，建立虚拟档案仓库，与实物仓库一一对应管理，实现了档案管理的线上可视化，提高了档案查阅、借用的便捷性。

BI技术。通过FanBI软件与共享平台等财务系统建立接口，设置灵活多样的工作量、时效等监控指标，使得FanBI可自动根据设置的指标滚动更新算出相应结果数据，生成折线图、条形图等，并暴露出运营过程中出现的异常情况，起到预警的功能。

（三）从“分散”转变为“集中”管理

财务共享的最大特点就是业务的集中管理，主要包括核算区域和业务管控的集中。平台上线后，将原本分散在各分、子公司和境外办事处的财务工作逐步回收集中到厦门总部处理。核算线上的各环节（包含费用报销、付款审核、账务处理、资金收付等）以及各要素（包括合同、供应商、银行账户、会计凭证等）由总部按统一标准执行，消除了各地在标准运用、执行管理，以及人员能力、技术水平的差异，核算质量更高，管理控制更严。同时每笔付款从预算到采购、合同、付款、账务实现全流程无断点系统控制，提升公司风险管控能力。让财务管理能够以更快的速度、更低的成本、更好的管控效果来满足公司规模化扩张、集团化管控的需要。

（四）从“被动”转变为“主动”服务

厦航财务共享不仅重视质量和效率的管理提升，也传承了厦航“人性化”管理的理念，多措并举，践行财务主动服务。为实现财务咨询一站式服务，共享搭建了财务服务热线平台，提供了大众化咨询服务；为深入了解业务的需求，针对高频用户发放问卷调研，深度剖析财务服务管理提升方向；为配合和支撑业务部门管理，派驻了业财专员团队，带着翔实的财务数据，深入各单位学习业务，协助业务单位做好财务相关工作，实现深度“业财融合”，为每个单位提供一对一的精准服务。

共享实施成效

厦航财务共享的成立为财务管理的效益、质量、效率和服务带来了从“量变”到“质变”的提升。

在效益方面。最具综合性指标的“每万元损益核算成本”同比共享前下降25%，并在大量业务回收带来业务量增长的情况下，实现人员（含外包）的逆势下降10%，人均服务公司人数增长77%。

在质量方面。总计编写手册388篇，出台质检管理办法，质检率达12.4%，未达账同比下降74%，银行回单扫描结构化，实现与付款流程100%精准匹配。

在效率方面。对内付款时效提速番两翻，从共享前的4天下降至0.6天，并确保每月1日关账、2日出具合并报表，核算业务零积压、集团账务报送零延时。

在服务方面。面对新冠肺炎疫情初期人员无法集中办公、防疫物资采购紧张等不利的大环境下，共享中心通过远程办公的方式，依旧保持员工平均报销时效控制在1天以内，按时按质完成各类紧急付款、高效注入旅客退票资金上亿元，保障公司顺利渡过疫情期。并开通4条9900服务专线，完成超万次的咨询服务。

几点思考与感悟

第一，管理理念需先行。“六环相扣”内控理念在2007年提出，形成于厦航10多年来财务安全管理的实践，指财务内控必须遵循“战略规划—预算管理—采购管理—合同会签—付款审核—执行评价”的大闭环管理，把各项业务活动与职能管理从流程审批上串起来，通过实践摸索，有效提高了管理效率、管控力度和合法合规性，为厦航财务共享建设提供了理论指导和经验积淀。

第二，组织转型是基础。财务共享转型首先要解决财务人员分工转型，厦航财务早在1998年就开始“精细化”的财务管理，贴近业务、深入一线开展业务财务工作，为组织转型奠定了根基。随着财务共享建设启动，有一部分人自然分流至业务财务、战略财务，逐步形成“三位一体”的组织分工模式，同时也促进了财务会计和管理会计的分离，引领财务工作从“管理控制型”向“价值创造型”转变。

第三，流程再造是动力。流程的重新设计再造是重中之重，一是流程的线上化，传统的财务模式中，纸质单据流转成为跨地域集中财务管理的最大阻力，随着影像化扫描、传输和存储的技术成熟，共享对流程进行了分离，彻底让财务作业告别纸质时代，审批全程影像化，不再受限于地域、时空，也给精细化分工提供了条件，作坊作业转型成为“工厂式”批量作业；二是流程的一体化，业务信息和财务信息深度交融，数据高度集成，打破信息孤岛，为财务事前、事中、事后的全天候管理提供了条件，同时构建更为安全高效的财务安全闭环管理系统。

第四，管理转型是保障。共享的规模优势体现在管理的集中和统一，而厦航财务最早是分散式管理，流程标准、作业标准、政策标准都未统一，所以共享建立之初的重心之一是梳理各项业务标准，并通过手册固化下来，在内部形成了“一切要求形成制度、一切制度形成手册、一切手册落实到行动”的规范，同步将所有合同、供应商、银行账户、会计档案集中到总部管理，费用报销、付款审核、账务处理、资金收付由总部按统一标准执行，彻底消除各地在标准运用、执行管理方面的差异，使核算质量更高，管理控制更严。

未来规划展望

（一）集团管控攻坚

共享中心将致力于为全集团提供最安全、最高效、最高质的便捷统一的财务服务，支撑集团战略执行和分支机构的快速、安全扩张，实现全集团的资源协同、优势共享和成本最优。明确建立“一个中心”，以总部为集团共享大脑；推动“两个统一”，加强业务流程的标准化以及系统平台的集中化建设；迈向未来发展“三个里程”，逐步实现内部服务中心、模拟利润中心和独立财务公司的三个发展里程。

（二）安全管控攻坚

安全是共享的生命底线，必须坚持以厦航“六环相扣”风险管理思路为指挥棒，按照“人机料法环”来打造最严格、最安全高效的付款体系。人指队伍建设，包括建立岗位风险评估机制、安全培训、质量检查；机指系统建设，包含业财一体化的集团系统等；料指主数据，通过主数据源打通业务全链条，实现全流程真正的无缝相扣；法指标准化、集中化的管理，包括手册标准固化、标准系统植入等，环指安全文化，营造安全第一的文化环境和人人有责的绩效机制。

（三）数字服务攻坚

未来将借鉴“小前台、大中台、稳后台”的信息化架构管理方式，明确从前台、中台、后台打造数字化共享中心。 面向公司用户，依托最前沿的技术智慧，升级服务体验，为报销人提供更高效便捷的服务，打造业务服务前台；面向共享内部，建设智能自动的共享业务中台，提升财务业务处理能力和水平，并建立风险预警机制，通过预设的规则和常识实现异常识别，以便及时采取预防措施；面向财务用户，为业财及战略团队提供准确、敏捷数据服务，打造稳固的共享数据后台。

（四）人才培养攻坚

人才培养是共享中心快速发展的重要基石，合理的组织人才架构、充实的知识储备和积极的文化导向组成了共享中心人才宝库攻坚战的“三驾马车”。共享中心将致力于成为财务部的“黄埔军校”，通过建立完善的知识图谱和人才培养体系，全力打造数字化工程师、智能管理大师和流程梳理大师等新型岗位，推动人员数智化转型。