项目分组及网格化管理在改进设备管理中的应用效果

陈梅芬，肖翔

广州市番禺区中心医院 1 党务办公室，2 设备科 （广东广州 511400）

根据《等级医院评审标准》等行业文件，医学装备管理的工作范畴明确为“医用含源仪器（装置）”。我院为建筑面积达23万多平方米，内设38个临床科室、8个门急诊科室、10个辅助功能科室，开放床位1 534张，技术人员约2 400人，集医疗、教学、科研、预防、康复、急救、健教于一体的现代化综合三甲公立医院。设备管理部门（设备科）的工作对象除年增长率大于10%的医学装备（总值逾4亿元）外，还包括空调、层流净化系统、医用氧供应系统、医用纯水系统等非医学装备，此类设备具有“分布广、数量多”的特点。工程技术人员涵盖设备、后勤、信息等领域，按照《等级医院评审标准》有关要求，医院中工程技术人员的数量应基本控制在全院技术人员总数的1%～2%之间，但我院设备科仅有10名医学工程师及5名机电工程师，人力资源仅与许多中小型医院相仿。如何在有限的人力资源下，做好设备的全生命周期管理，重点保障设备正常运行，是设备科必须关注及研究的问题[1-2]。本研究在整体引入项目制的基础上，针对运维实行网格化管理模式，尝试加强责任制建设及专业技能培养，促使工程师在提高与所负责临床科室的沟通互动的同时，建立系统化工作思维，从而更好地开展设备管理工作[3-6]。

1 项目分组及网格化管理的实施

1.1 梳理工作范畴及人力资源情况

在参考《等级医院评审标准》对于“医学装备管理”的定义及要求的基础上，全面梳理设备科负责的工作并划分为15个板块，同时统计了工程技术人员的类别、职称（学历）及专长，为构建项目组，划定网格分工做好准备。设备科工作内容及人力资源表见表1。

表1 设备科工作内容及人力资源表

1.2 引入项目制，构建项目分组并设定目标

在全生命周期管理概念的基础上，首先，将设备的生命周期统分为采购、运维、资产3大板块；其次，结合上述工作内容，添加工程配套（含改造）、法定评价及检测管理两大板块；随后，根据人力资源情况，将人员划分至各板块中承担具体工作任务，从而完成采购管理、运维管理、资产管理、工程配套（含改造）管理、法定评价及检测管理的5个项目组的构建（见图1）；最后，在汇总各项目组以往各项工作数据的基础上，参考《等级医院评审标准》条款要求，分别组织项目组组内研讨确定年度工作目标，见表2[7-8]。

图1 项目组构建图

表2 项目组年度工作目标

1.3 针对运维实行网格化管理

鉴于运维管理的工作内容较多，其对象涵盖医学装备、层流净化系统、空调、纯水系统、办公及机电设备、医用气体系统，且分配给该项目组的人员也较多，而各人专长亦有所区别，因此，需进一步细化管理办法，经研讨特采取网格化管理办法。（1）制定网格化管理方案：以“医学装备按业务部门片区化、非医学装备按所属类别片区化”为原则，结合各人专长情况，进行网格划分，每网格安排1名人员为网格管理员，并且按“技术带教、新老搭档”的原则进行A、B 角结对，每年轮换一次；同时，由设备科负责人及2名技术骨干组成保障小组，为网格管理员提供全面支持；研讨明确网格管理员的工作职责与具体工作要求，要求网格员参与辖区内设备全生命周期管理的各个环节[9-10]。（2）召开动员会：向全体工作人员（含非网格管理员）解读网格化管理方案，要求全员充分认识医学发展趋势和对医疗从业人员的要求，必须摒弃工作不积极、不进取、混日子的错误理念，积极履行职责，全面提升专业素养，努力成为设备管理专业人才[11-12]。（3）要求各网格管理员分别对半年、全年的工作进行总结，并对下一步工作计划进行汇报，同时积极分享述职周期内的工作亮点、教训和感悟，激发全员展开脑力风暴，共同研究工作改进办法[13-14]。

2 项目分组及网格化管理的成效

通过实行项目分组及运维网格化管理，制定明确目标，并以达成目标为导向。经过实践，设备科工作成效整体提升，科内人员的综合素质及专业技能均明显提高。

2.1 项目目标达成情况

通过逐项核查项目组各目标的执行情况，大部分目标均能按计划完成。其中，执行情况超出预期较多的为预算执行率超过95%（目标90%）；已开展除颤仪、心电监护仪、呼吸机、微量注射泵及微量输液泵的质控检测工作；未达到预期目标的包括新开展的诊疗项目（因其配套专科类的设备论证涉及职能科室较多、周期较长，难以在1个月内完成申购审批手续）及全院配置较少、既往维修经验欠缺的医学装备（其自修时间难以控制在2个工作日内）；无法按预期目标开展工作的为未能每月统计验收时效并分析公示，只做到每季度或半年统计验收时效。

基于工作目标的细化及整体较好的完成率，设备管理工作获得了业务部门的广泛肯定，在十大职能科室的年度先进评比中位列第3，较以往排名第8、9 取得了长足进步。

2.2 人才成长情况

2.2.1 工作责任心明显加强

划定管理区域、明晰工作范围及工作内容、明确责任后，网格管理员的工作责任心明显加强，能主动核查并及时更新责任区域内的设备资产清单，巡检设备性能和使用情况，指出业务部门在管理和使用设备上的不规范行为，重视维护保养，及时排查隐患，确切减少故障，大大提升设备的安全运行率。

2.2.2 由被动学习转变为主动学习

网格管理员从设备论证开始介入，参与采购管理、资产管理等全生命周期的各管理环节中。为做好上述工作，网格管理员会根据自身不足，自觉学习相关知识来补足短板，以使自己在做好运维管理的同时，也能在用户需求制定、安装验收、安全风险预防等环节提出专业意见；此外，在跟进大型贵重设备维修时，能一改过去仅仅负责通知公司维修人员到场处理的做法，转变为陪同维修过程，及时请教和查阅相关资料，通过主动学习，快速提升专业技能；每半年一次的述职工作中，每人对自己的工作进行全面梳理，总结心得体会，分享经验与教训，也可起到很好地促进主动学习的作用。

2.2.3 沟通协调能力提高

管理区域的相对固定有利于网格管理员与辖区内工作人员、管理人员相互熟悉，随着对辖区业务运作与设备使用管理情况的了解，能及时有效指出业务部门在设备使用及管理上的漏洞，业务部门也能向网格管理员提出相关管理和培训要求，从而使工科出生的网格管理员在与业务部门沟通互动、任务跟进、落实情况反馈的过程中，自身的沟通协调能力也得到锻炼、提高。

2.2.4 在工作中形成系统思维

网格管理员为了保障设备正常使用，降低设备故障率，减少维修工作量，保障临床业务正常开展，必须转变以往只需修复当次故障的观念，进而调整为不仅应尽快修复故障，还需检视在运行质量、使用规范、日常管理等方面可能存在的造成故障的隐患并逐一排除。实行网格化管理，定人定责，加强故障处理及后续的问题分析、整改落实及工作反馈，促使网格管理员从只满足排除每次报障设备的故障向综合解决造成故障的根本原因转变，逐渐形成解决问题的系统思维。

2.2.5 整体职称水平和科研能力得到提升

经过网格管理员不断努力、积极发挥主观能动性、逐渐精通辖区内设备的运维管理、持续提升专业技能和整体工作素质后，全科的职称水平明显提高（除45岁以上老员工外），在科研课题立项、实用新型专利设计、核心期刊论文发表、工程技术专业评选等方面均获得了一定的成绩，具体情况见表3。

表3 设备科工程技术人员职称提升情况

3 小结

引入项目分组及设定工作目标、针对运维实行网格化管理后，不仅能切实促进各项目标的达成，使采购、运维、资产、工程配套（含改造）、法定评价及检测的管理成效均得以提升，而且明显加强了对业务部门的保障能力，此外，还可促进工程技术人员的个人成长，对设备科的长期良性发展起到了推动和促进作用。

需指出的是，由于设备管理系统的不完善，各项目组的工作任务指标仍较为粗放及局限，目标设定亦不够细化，这导致在实行网格化管理中，更多的是对工程技术人员的结果监管，而对过程及效率监管则相对不足，持续改进的空间较大。基于此，除可采购先进的设备管理系统，通过信息化手段完善管理目标，细化及改进网格化管理外，能否通过制定工作绩效激发工程技术人员成为专业能手的动力，或与第三方维保力量形成竞争关系，反推提高项目分组成效等办法的可行性仍可进一步研究验证[15-17]。