全国化建筑施工企业区域公司核心员工中长期激励方案研究

薛晓强（上海建工一建集团有限公司， 上海 200120）

根据中国建设业协会网站信息，截至 2019年，全国有施工活动的建筑业企业 103 814 家，比 2018年增长8.82%。另据国家统计局网站公布的数据显示，2020年上半年，虽受新冠疫情及国内外各种复杂经济形势的影响，但全国建筑业总产值仍达到 100 840 亿元人民币，比 2019年上半年下降仅 0.8 %，行业发展总体稳定、向好。但这也从侧面反映出行业竞争的激烈程度，特别是随着上海市场的饱和，具备一定竞争能力的建企为了生存和发展不断寻求经营区域的拓展和延伸，纷纷走上全国化发展道路。由此，为满足发展需要、经营需要、市场需要的属地公司应运而生，在此背景下如何通过实施员工激励方案促使区域公司又好又快发展、实现员工与企业双赢就至关重要，区域公司核心员工中长期激励方案的探索和实践意义重大。

1 目标和原则

1.1 目 标

中长期激励是指区域公司在完成年度考核目标指标的情况下，经上级公司审核批准，可一次性提取一定金额用于中长期激励奖励。通过延期支付的方式授予激励对象，以达到预期目标。目标有以下几个方面。

（1）建立健全激励机制。建立健全全国化发展形势下有针对性的中长期激励机制，形成差别化的薪酬制度，对区域公司薪酬制度进行再设计，做到员工薪酬按业绩考核、按贡献取酬。

（2）调动区域员工积极性。区域公司在实行中长期激励后，其薪酬要在本区域体现竞争性、要在集团公司内部体现公平性，为区域公司选人、育人、留人奠定经济基础，从而更好地增强队伍的凝聚力、向心力，调动广大员工开拓区域市场的积极性和创造性。

（3）助推区域公司发展。在实施中长期激励的情况下，配套加强对区域公司经营、营收、资金、效益、质安等方面的考核，促使区域公司为达成目标而努力奋斗，助推区域公司在当地持续、健康、稳定发展，提升公司在区域的竞争力、影响力、品牌美誉度，促进员工个人职业生涯再上台阶，最终实现公司与员工个人的共同发展和双赢局面。

1.2 原 则

区域公司实施核心员工中长期激励应遵循一定的原则。

（1）实事求是、客观公正原则。在考核指标制订过程中要尊重区域公司的客观发展规律，在激励标准制订的过程中要遵循循序渐进原则，既体现正强化，又不失渐进性，做到客观公正、实事求是。

（2）同命运、共呼吸原则。核心团队成员作为区域公司建设的主力军，要树立“公司命运共同体”的理念，即激励部分应成为核心员工薪酬的重要组成部分。同时，考核指标设定要具备一定的挑战性，两者融合后使其能真正发挥激励人、凝聚人的作用。

（3）能进能出、能上能下原则。要把考核工作落到实处、把考核兑现落到实处，同时，考核对象管理要能进能出、能上能下，按期（如年度）进行调整，真正体现核心员工的内涵，要在全体员工中形成“比、赶、超”氛围。

2 方案策划

2.1 确定考核机构和职责

任何工作任务的执行都应确定负责机构和职责，核心员工考核工作也不例外。有 2 种方案可供选择。

（1）确定一个分管领导进行主管、一个部门负责具体实施，实施从资格认定、指标下达、达标考核、奖金支付、资格取消等的全部事宜。

（2）考虑到过程中各项工作需要相关部门的通力配合，如经营指标下达须经营部门认定、核心员工资须人力资源部门认定、奖金支付须财务部配合等，可根据工作任务的分配和衔接，成立核心员工激励考核领导小组和工作小组。在领导小组的统筹协调下，工作小组负责具体落实区域公司及员工参与考核激励的资格认定、指标下达、达标考核、奖金支付、资格取消等工作。区域公司负责配合集团职能机构做好对区域公司及其员工的中长期激励考核工作。

2.2 确定激励对象

中长期激励对象须是常驻外埠区域且连续工作期限满一定时限的员工，重点考虑区域公司领导层如总经理、副总经理，中层人员如部门经理、项目经理以及对区域公司承揽工程任务、完成项目建设、提升整体业绩等有突出贡献的人员。同时，确定激励对象时应考虑数量，既要考虑覆盖面，又要体现“核心”，设置一定的比例限为宜，按总体人数的百分比确定考核对象，并按期动态调整。

2.3 确定获得激励奖励的约束条件

（1）考核内容和指标。中长期激励考核内容和指标的设定应结合集团公司中长期发展目标，同时考虑区域公司所处发展阶段和近年发展业绩，重点考虑组织机构假设、合同签约额、营业收入、资金回收额、效益、质量安全管控等主要经济技术指标。针对不同区域公司处在不同发展阶段的实际，处于创业期、发展期等不同阶段的区域公司的考核内容和指标应有所侧重，做到考核内容、考核指标的设定既考虑挑战性又体现渐进性。

（2）创业期考核框架。对于创业期的建筑施工区域公司而言，其生存和发展的条件是依靠有限的资源承接到合适的项目，如能承接到当地标志性项目，那么对于打开区域市场助益更大，为此，在初创期可着重考虑以合同签约额为考核内容，以领导层及全体经营人员为考核对象。在完成设定的经营任务的前提下，可按当年度合同签约额以统一比例或按当年合同额以不同比例分段计取被考核人员奖励总额（额外奖励）。在事先确定的考核对象中按贡献分配，考虑总经理、高层其他人员、经营团队及其他对区域公司承接、中标施工项目有贡献的工作人员以一定比例核定计发激励奖励。

（3）发展期考核框架。处于发展期的区域公司拥有稳定的市场份额，同时，鉴于企业效益优先的设定以及发展壮大的需求，合同签约额已不再是唯一指标，应围绕创利、创效、创品牌等适时增加其他指标的考核，如营业收入、资金回收、效益利润、质量安全、品牌建设等，以促使企业长远发展。同时，考核方式也可进一步细化，可根据总体战略目标充分考虑各考核指标权重。考核内容、指标及其权重分值如表1 所示。

表1 考核内容、指标及其权重分值

同时，应考虑核心员工的重新定义，如从创业期高级管理层、经营团队等的设定延伸至部门经理、项目经理团队等，从而提高考核覆盖面，提高考核受益面，提升核心团队与企业的捆绑度。应改变创业期以合同签约额计取激励总额的做法，在发展期应考量激励额度占考核对象个人薪酬总额的比重等因素以确定个人激励标准，防止“搭便车”，实现区别对待。将考核总分达到设定值（应通过近年完成情况测算）视作区域公司达到提取和发放激励奖励的约束条件，额度取决于考核分高低（即考核分决定提取系数）。

处于创业期、发展期的区域公司不同考核内容和考核指标的权重设置体现了循序渐进的原则，对于创业期的区域公司体现了扶持态度，考核围绕经营指标进行。对于发展期的区域公司体现了鼓励和鞭策的态度，加入了更多经济技术指标和品牌建设等的要求。

2.4 激励奖励的发放

激励奖励的发放应体现其中长期的性质，即前文所述的延期支付，可考虑在 2～3 a 内按一定的比例逐期发放，以达到留人、育人目标，在提升区域公司发展绩效的同时起到稳定核心团队的作用。

对于考核期内集体或个人造成区域公司经济损失、造成企业品牌和社会声誉受损等情况，应中止发放当期的集体或个人激励奖励。

3 结 语

建筑施工企业全国化竞争的本质依旧是人才的竞争，如何调动全国化员工开拓区域市场的积极性和创造性，进而提升区域公司的发展绩效至为重要。通过中长期激励的差异化薪酬、延期支付等安排实现对员工的激励，特别有助于核心员工工作热情、工作态度、工作士气的长期保持。本文简要探究并呈现了由目的、原则、策划等内容构成的中长期激励方案框架，具体细化时，激励总额设定可进一步考虑通过净利润计算确定、个人奖励额提取，可参考个人工作性质、年度工作完成度、项目完成情况等因素进行细化等，以更好地发挥中长期激励方案的激励人、凝聚人积极作用，进而提升区域公司发展绩效，加快区域公司发展速度。