深入推进内部模拟市场考核激励机制

■国网长春市九台区供电公司 王亚红

内部模拟市场考核激励机制是落实国网公司战略、推进企业提质增效、激发公司活力的重大举措。公司坚持以价值贡献为中心，以效益效率为导向，持续优化内部模拟市场考核激励机制，压实责任，建立“同上匹配、对下实用”的内部模拟市场考核体系，实行利润、收益与工资挂钩的奖罚考核机制，推动公司“效益最大、业绩最优”，从而激发干部员工干事创业活力。

完善内部模拟市场考核机制

依托供电服务指挥分中心数据集约、资源整合平台优势，赋予“考核指挥中心”全新定位，保障绩效“指挥棒”作用充分发挥，带动经营管理品质升级。一是提高政治站位。成立由经理、党委书记任主任，其他领导班子为成员的绩效管理委员会，统筹领导绩效考核工作。领导班子全程参与月度绩效分析，实现考核上下穿透、结果公开透明。各岗位按任务权重、贡献大小具体分配，增强“重实干、重实绩”示范导向。二是完善组织机制。统筹制定内部模拟市场考核激励机制总体方案及降损增效、提升“获得电力”指数、业扩报装、小微企业、“两率一提升”、成本管控、增供扩销等多个子方案，对照省公司“5+4”项考核指标细化分解县公司级13项、部门级47项、员工级256项具体措施，层层签订利润考核责任书，人人签订业绩考核责任状。三是明确责权关系。以“专业授权”方式，将关键指标考核、决策权限移交至考核指挥中心，原有公司、部门、站所3个考核层级压减为一级，实现“县公司级”考核直接到岗到人，工作链条全面缩短、执行穿透力显著增强。同时，将工作任务调配、考核纠偏、协同评价权赋予基层站所，加强所长管理约束力，开创“同上匹配、对下实用”的模拟法人考核新格局。四是公开过程评价。将每月25日定为集中考核日，线上由中心按例日定时提取PMS、SG186等系统数据快速生成绩效考核预报表，员工“真忙”与“假忙”一目了然；线下由中心专业考核组与被考核人通过视频连线“可视化”检查现场任务完成情况，依据考核看点、编号，采取不重复抽签方式对设备运行状况、工程项目进展情况、物资资产管理质量等当场评价打分，实现考核全过程公开，彻底改变“好人”思想导致的结果偏差。

优化内部模拟市场考核体系建设

一是落实专业管理责任。公司推行“团队绩效+个人绩效”，鼓励各专业多干大事、多建试点、多创亮点，最大限度地争取奖励、赢得表扬，确保各项专业、业绩指标稳居排头。对长期落后扭转不利的，提请绩效委员会给予问责，提升考核针对性和精准度。二是细化考核方式。细化各岗位评价标准和一线班组工作项目和计分标准。研发绩效管理系统，将采集成功率、同期线损、低电压等关键指标线上集中监测，通过异常指标精准派单治理，考核结果直接公示到岗到人，员工通过手机App查到本人月度考核成绩。三是加强过程管控。压实专业主责，实施计划、过程、追责“三管控”，加强月度重点工作刚性管理，按月发布考核看板，按月考核兑现，动态调整偏差，改进短板工作。针对营商环境、电网建设、同期线损等7项重点关键工作纳入里程碑考核，并发挥督查督办职能，按时间计划，实行周、月、季进展跟踪。确保工作有标准、有节点、有责任人、有问责。四是严格奖惩问责。建立“全业务、全方位、全覆盖、全链条”奖惩体系。深化月度考核。根据考核分数按比例奖惩到各级别的责任人，责任事件类直接对相关责任人进行经济奖惩，同时公司设立特殊贡献奖，根据事项贡献大小，据实提出表扬和奖励。围绕弱项指标、难点问题实行全公司“竞标抢单”，明确目标值与奖励值，考核结果直接与当月绩效奖励挂钩。深化年度考核。各部门将完成上级公司的考核指标作为最主要的职责，各基层单位以完成公司业绩考核目标为最重要的工作，为公司业绩考核做贡献。同时对基础管理提升、创新创效、优质服务、同期线损等重点工作建立领导班子“专班责任制”，并加大对重大创新、重大贡献事项实施年度奖励力度，对未完成既定目标的部门、单位予以考核，提出改进意见，做到问责一个事项、堵塞一个漏洞、杜绝一类问题。

优化完善内部模拟市场考核工效挂钩机制

多措并举推动工作质效与任务基数挂钩，利润结果与薪酬挂钩。一是优化激励机制。按照“减人不减资”原则，在工作总量不变前提下，引入岗位承包竞争机制，提升员工单元贡献度及相匹配的效益工资收入。强化管理设备量与成本效率，服务客户量与经营效益两个维度考核评价，严格日提醒、周分析、月兑现，实现“多劳多效多得”，促进“一专多能”，减少盲目增人，形成良性激励。二是完善分配机制。将利润增量、成本减量与工资总额挂钩，实施业绩与薪酬联动。加强增利指标管理。充分调动职工积极性、创造性，将年度绩效工资20%用于关键增利指标考核兑现，合理拉开收入差距，同类岗位月度最高最低薪酬差距达到2800元，职工效益观念大幅提升。加强目标成本管理。以25项可控费用科目为依据，按纵横双向分解，纵向采取“分类定额”“费用限额”等方式将成本费用按部门、供电所、员工逐层分解，明确各层级成本费用管控目标。横向由成本指标牵头部门加强各项费用归口落点管理，月度监督执行，执行结果按结余0.5%在年末奖罚兑现，实现“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”。

六个维度考核情况

深化内部模拟市场考核结果全面应

一是推动三个 “强挂钩”。树立“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念，将月度业绩考核结果与月度绩效工资进行挂钩，与各级负责人薪酬进行挂钩，与员工年度薪酬进行强挂钩，实现绩效薪酬联动、收入能增能减。二是增加月度绩效“话语权”。规范专项奖励标准，优化薪酬结构，增加月度薪酬支配占比，让多劳多得“运用在当月，体现出时效”。三是发挥绩效结果“正能量”。把考核结果与评优评先、专家人才、岗位晋升、干部选拔任用相结合，让认真负责、愿意干事和能干事、干成事的集体和个人受到鼓励，得到重用，形成积极向上、务实肯干、奋勇争先的良好风气，为公司发展提供坚强的组织保障。

实施内部模拟市场考核以来，九台公司整体指标、管理水平、协同效率均明显改进与提升。一是改变了员工以往不关心、不算账、员工工资与绩效结果挂钩比例偏小问题，按劳取酬、多劳多得理念深入人心，员工收入能增不能减的矛盾得到解决。二是员工主观能动性得到提升，由以往被动执行上级指标任务、缺乏成本效益指标观念，转变为关注利润、售电量、线损率、费用等目标要素，激发员工干事创业热情。三是绩效薪酬的奖励与激励作用，让作出贡献的单位和员工得到了应有的回报，员工感到被尊重、被重用，解决企业发展与员工思想陈旧的矛盾。四是在指标管控方面。形成压力层层传递、指标层层分解、活力层层激发、绩效层层考核的新机制，解决效益提升与管理粗放的矛盾。