日本“传感器之王”

文｜林雪萍

日本的第三富有者，是来自一家自动化公司的掌门人。他在1972 年创立了基恩士公司(Keyence)，它的制造体系独一无二。作为全球最大的传感器制造商，基恩士创立了许多不解的谜团。

2020 年《福布斯全球2000 强》公司中，基恩士的收入勉强入榜，排名只有1913 位，几乎垫底，但它的利润却毫不含糊，高达30%，直接带动基恩士进入盈利500 强。截至2021年3 月，日本基恩士公司（Keyence）市值为1137 亿美元，排名123 位。《福布斯》将基恩士评为，数字百强公司第33 名和世界最具创新力公司第38 名。尽管经营业绩良好，而且一直保持高达30%的惊人利润，但因在资产负债表上保留大量现金而“臭名昭著”。自2000 年以来，基恩士总是将资金放到安全的投资中,然后就忘了它。看上去，这反映了一种保守的商业态度，即在自动化和检测设备不断变化的形势下，好时光不会永远持续下去的想法。与其说这是财政上的谨慎，不如说是一种财政禁欲主义，日本人喜欢，美国人也喜欢这样的公司，这是它的市值高居不下的原因。这是一家不起眼的传感器与测量系统公司，如何做到这一点？

为利润而生的无工厂制造体系

基恩士采用了“无工厂”制造的制造体系，所有产品的生产，无论是压力传感器、条形码读取器、激光扫描仪，还是显微测量系统，以及PLC 控制器，全部外包，而且只在日本本土贴牌生产。没有高昂的固定资产压力，或许是基恩士拥有日本最高毛利率的原因。在竞争激烈的工厂自动化行业中，它的营业利润率居然超过50%，在工业机械领域，很少能见到如此强的利润率。

这是一家“为利润而制造，为利润不生产”公司。它的产品开发最重要的策略，就是盈利能力。1983 年公司还处于创业爬坡阶段，就将占据销售额15%的线材自动切割机的工厂出售，原因就是“爱肥嫌瘦”，因为这个工厂利润只有20%,而基恩士已经拥有了40%的利润率。同样的理念，秉持至今。对开发和投放市场的每种产品，基恩士都要进行纯利润审查，这就需要一套坚定不移的产品设计原则。例如，通过为市场上80%的已确定应用，或需求创建单一尺寸的配件取消定制能力,以防止项目反向干扰产品设计。基恩士希望只销售货架上的东西，而不是定制解决方案，因为后者需要时间且低效，这正是基恩士制造体系中，优先排除的选项。

基恩士的每种产品都采用易于学习的方式，优先考虑使用者的学习曲线。现成产品可解决80%的潜在应用，而且几乎任何人都可以不需要培训就能使用该产品，无论是技术人员、维修人员、工程师、科学家、还是经理。由于基恩士一直在努力了解最终用户的使用状态，无论是通信、传输、还是测量产品，都非常容易集成到任何环境中。这种容易上手的产品，很容易赢得现场工程师的喜爱。基恩士的PLC 控制系统，在集团体系中跟传感器和测量仪表没有办法比，而在市场上，也远远没有日本三菱、欧姆龙知名度那么高，但却非常容易上手。在液晶面板领域，拥有非常大的市场份额，易用性是一个很重要的原因。

基恩士开发的产品，往往设计用于80%的应用场合，因此针对任何特定技术组的产品选择，通常比竞争对手产品阵容要小，但是，在一般应用方面通常具有更高的集成功能。例如，基恩士可能有18 个激光测量模组，而竞争对手可能有36 个或48 个不同模组。对于细分市场应用，这36 或48 个模组中的任何一个，都有可能比基恩士模型具有更高的特定性能，但是如果客户有很多通用应用，可以从基恩士购买更少的模组，减少产品的库存数量。

充分考虑工厂面临的最常见应用和挑战，抓住80%的机会，而不去考虑那些需要额外支持，或进行工程定制的20%应用。如果说基恩士是一个医生，那么它从来不做罕见病药物的研发，它只关心常见病的最优治疗。这种多功能组合的产品开发模式，大大降低了基恩士的库存，及其客户所需的各种库存，也意味着基恩士生产的任何一种产品的产量都很高，所以产品利润更高。

销售就是情报员和产品经理

投资分析师钟爱基恩士，固然因为它将生产外包而不直接拥有工厂，从而可以专注于研发。另外也在于，它使用了一种很特别的直销方式，来保持与客户的紧密关系。自动化产业界，很少有不通过代理商的，但基恩士的直销却是一个另类。实际上，这些销售团队都是经过非常专业的技术培训，可以看成顾问式销售团队。那么，基恩士的销售工程师是干什么的？不妨可以看成是产品经理、情报员。

与其他所有工业自动化公司相反，基恩士没有应用工程师。在美国伊利诺伊州，基恩士利用“技术营销经理”的身份，将营销经理和产品经理合二为一，而且他不仅作为高级技术产品和应用专家，还负责制定每种产品的价值主张，并设计其部门产品所需要的营销材料。可以说基恩士销售团队的任务，就是访问客户的生产设施识别需求，并提出解决方案。而产品研发，就会根据销售团队确定的问题来推进。这种独特的产品开发，具备非通用化、非项目化的特点，价格也很难比较，因此议价能力很强。

与此相对应的是，基恩士建立了一种强大的客户关系管理系统CRM，这是内部定制开发的专有系统，可以优化所有活动。自从创始人销售首款传感器产品以来，这种直销文化逐渐以CRM 的完善而固化下来。如果要梳理基恩士的组织文化，最重要的一个就是销售文化。它通过强大的销售系统，为客户提供量身定制的解决方案。

基恩士强调记录所有内容，每个销售电话、每个电子邮件、每个演示都留存记录。CRM 软件看起来旧且笨拙，但却是最重要的销售工具，它的功能异常强大，公司中的每个推销员都围绕着CRM 而动。CRM 系统有一大串令人望而生畏的问题，等着销售工程师回答。这是一项直逼魂灵的拷打，很多初入职的工程师，很难通过这种考验。然而基恩士的销售策略，就是围绕分析CRM 数据来发现市场需求，并确定产品销售趋势。当然，基恩士也为人才付出了不菲的代价，平均薪水在全日本最高，2015 年平均每人每年16万美元。即使在美国，也经常被吹捧为全美薪酬最高的自动化公司。只有销售人员了解用户需求，并反馈到研发部门，一个企业的制造体系对用户的洞察才是完整的。不妨说，基恩士是建立在工业情报基础上的制造系统。情报体系，有时候就是建立在对人性的逼问。

用户不是上帝，用户只是灯塔。一个企业的制造系统，如果始终能够被灯塔所照耀，那么这样的制造系统必然健康有序。基恩士从不强调销售工程师与其客户之间的个人关系，既避免依赖关系造成销售人员的自满，又防止销售工程师离职时，销售、客户和市场知识也随之消失。相反，基恩士非常注意对客户关系实行内部控制，确保在员工离职后继续保留。基恩士销售工程师除了提供技术解决方案外，不会在客户关系上进行投资，没有给顾客特别优惠或优待。基恩士的标价通常比竞争对手高10%-15%，除非个别情况，一般不轻易打折。而销售工程师与客户的见面，往往也只能在企业办公地点，不能请客户吃饭、喝茶。真是一个没有人情味的公司。

物流是制造满意度的关键环节

与大多数自动化公司不同，基恩士从来不使用第三方分销商，来进口和库存其产品。取而代之的是自己完成所有的进口和库存，并维护各个国家、地区的本土仓库，在该仓库中接受订单，并运送给所有客户。这与基恩士渴望直接掌握客户的需求，有着直接关系。

大多数其他工业自动化公司都依靠第三方渠道合作伙伴，来销售他们的产品。工业自动化制造商，负责监督和管理分销商关系，并培训其第三方销售代表。而这些渠道合作伙伴，代表数十个或数百个供应商，因此，往往优先考虑最有价值的供应商业务。而分销商的销售代表，则往往基于业绩销售，而非产品知识或是用户方案。这些都跟基恩士贴近用户的理念完全背离。因为基恩士是一个，有着全身神经系统的制造公司。任何一个点的冷热温暖，都会被总部直接捕捉，触一发而动全身。因此，对基恩士而言，代理商不是耳朵和眼睛，只是一个多余的环节，它直接将代理商踢出了制造系统。

由于基恩士直接管理着销售、库存和分销的各个方面，因此能够以惊人的速度处理订单和运送产品。报价在24 小时内产生，订单在24 小时内发货，甚至可以在24 小时内到达，对于大多数其他产品，订单可以在5-10 天内到达。对于基恩士而言，提高效率和有效性是盈利能力的基石。惊人的物流效率，让人想起京东的自建物流。虽然前期投入巨大，但实践证明，物流环节是用户满意度的关键一环。物流从来不是物流，物流是制造满意度的关键环节。

先进制造体系离不开自动化

根据日本基准Topix 指数所占公司的比重，日本的零部件和机器人制造商在股票市场上的地位，越来越重要。新冠大流行，充分暴露了全球供应链的脆弱性，本土制造会进一步得到强化。

美国学者认为，在推动美国本土化制造的过程中，回岸制造所形成的每1 美元收入，都要增加0.1 美元的自动化资本支出。对于制造业的决策者而言，会更加优先考虑资本投资（自动化），而不是劳动力投资。这意味着，越来越多的投资者，一直倾向于对那些将人力淘汰的公司进行投资。这让基恩士获得了双重的小红花奖励，一方面它是无工厂生产模式，就会直接受益；另一方面，自动化将长期发展，而基恩士在未来十年，将受益于这种强劲的需求，它的机器视觉、传感和测控系统，可以从重新定购、工业互联网，以及自动化物流的投资等获得收益。

当然，最近也有坏消息，那就是全球汽车行业仍然疲软，机床需求疲软。工厂自动化和机器人技术紧密相连。发那科（FANUC）公司是工厂自动化和机器人的佼佼者，跟基恩士有着密切的合作关系，前者负责生产自动化，后者则进行检测自动化。尽管二者利润都很高，应用范围也很广泛，但二者策略并不相同。随着工业互联网创建范围更广连接和控制能力，智能制造需要在控制系统和传感器上，花费更多的钱来管理新的制造体系。大型机器人公司正在结成伙伴关系，用于更好管理所有工业机器人。

作为日本最大的机器人公司，发那科公司正在大力投入建设工业互联网平台Field，它要将所有机器人和自动化设备连接在一起，并在一个平台上进行管理。然而，基恩士似乎对此无动于衷，它依然是单品制胜，不做平台考量。或许它已经算准，为了收集运营数据，就必须使用传感设备。不管工业互联网的飞马跑得多快，传感器都是必备的鞍辔。发那科利用标准化、现有技术和零件来控制成本。而基恩士则通过非商品化，专注于与众不同带来高额利润。然而，这种可能的风险是，如果工业互联网平台最终证明能够普适，那么标准化是大势所趋。

智能制造的深入会锣鼓齐鸣地推动制造商，朝着标准化迈进，这种标准化会促进商品的平庸化，或许会破坏基恩士的“第一”产品策略的价值主张，尤其是当工业互联网平台，如果真的出现了有些人所追捧“有限巨头”时。