成长期企业全面预算管理体系建设中的问题与应对

■邢健

预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，可以被称为数字化的规划。传统的财务收支预算通常被称为利润计划。预算工作的主要好处是，它促使人们去进行计划，并且它总是以数字的方式呈现，所以，它又促使计划工作能够确切。

成长期企业已经历了快速生长、简单粗放管理的初创期，经过一定时期的管理积累，一般已经形成较为全面的预算管理制度，按照各责任中心设立了利润中心和成本中心系统，实施以利润目标为导向的全面预算管理体系。但同时我们也注意到，成长期企业面临业务范围不断拓展，经营模式不断创新，企业规模增长迅速与营业额波动较大的情况并存，企业内部的分工越来越细，部门之间的资源分配难度不断增加等问题，这些问题对如何有效的实施全面预算管理提出了诸多挑战。

一、成长期企业预算管理面临的主要问题

1.预算缺乏与长期目标的结合。

对成长期企业而言，为了支持企业快速发展，一般会制定未来3 至5 年的战略发展规划，但具体到编制年度商业计划和财务预算时，管理层会更多的关注当年的经营指标，企业年度预算的制定与战略规划之间的关联性较差，这就往往导致为了某年的短期目标而编制的预算与企业中长期战略规划存在冲突的地方。

2.年度与年度之间预算缺乏关联性。

企业的预算以年度为时间维度编制，一般采用零基预算法或增量预算法，但年度之间的预算相对孤立缺乏关联性，导致相邻两年的年度预算之间不可避免的存在着内容上的重叠和交叉，降低了预算资金的使用效率，也不利于资源的有效配置。

3.预算缺乏阶段性控制目标。

企业虽已建立全面预算控制体系，包括全面预算管理制度及配套的预算管理实施细则，预算的变动、调整、追加均需要严格的申请审批流程，制度上能保证费用完全在年度预算的额度范围内执行。费用控制手段通常采用常规费用总额控制和项目费用订单控制相结合的方式，项目费用使用单笔申请，从而一定程度上保证费用使用的方向统一、额度合理。但预算控制和利润都是以月度、季度或年度为控制维度，缺乏具体完成每一项目标的阶段性计划和过程指标。

4.数据瓶颈制约决策支持作用的进一步提升。

很多成长期企业由于受制于基础数字化平台的建设，数据获取及整合能力较弱，无法完成各种经营业务的数字化记录和积累，无法做到持续收集有效信息并进行数据治理，财务分析在实效性、系统化、颗粒化分析维度等方面均由于数字化平台建设的瓶颈问题暂时难以实现质的突破。

5.预算与业务的快速拓展变化不相适应。

企业虽已建立明确的利润中心和成本中心体系，对产生收入来源的各层级业务单元、各产品线、各产品均设立了利润中心目标，并将该层级的利润指标纳入绩效考核。但业务发展与经营计划的预算在一定程度上存在脱节，指标的背后缺乏有效的业务发展逻辑、动因和数据支持。

6.预算目标制定缺乏科学的指标体系。

成长期企业经过几年的发展，构建了财务分析与利润预测的决策支持体系，并已经形成了相对成熟的财务分析和利润预测框架。但编制预算指标缺少科学的方法，缺乏可以参照的内外部标杆指标和市场化的财务模型。

7.预算科目界定不明确。

企业有建立全面预算管理基础科目表，实施以利润目标为导向的全面预算管理，全部责任中心的成本费用科目均在预算管理体系范围内，做到无预算外经营性科目。但预算科目界定过于宽泛，一定程度支持了灵活性，同时也造成部分预算资源的使用效率下降，也降低预算控制流程的有效性。

二、成长期企业全面预算体系建设的完善对策

1.预算应承接企业发展战略。

战略规划着眼于中、长期目标和企业的可持续发展，而预算从根本上而言是战略规划的数字体现。为此，预算应全面承接战略规划，主要体现在以下三方面：第一，预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是为企业下一步的运营绘制一张战略地图；第二，预算是一项财务工程，预算的任务是将企业的核心能力与战略选择数字化，制定出一个个具体的工作目标和经营计划。第三，预算是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的偏差随时予以修正和调整。

2.要建立高效的全面预算管理体系。

高效的全面预算管理体系表现为预算整合公司中长期战略与短期营销计划。预算注重对企业日常营运的指导和纠偏，运用业务与领先指标衡量预算执行情况，强调营运效率与预算执行效果，要将预算引入平衡记分卡，融入业绩管理，并与KPI 紧密结合。

3.积极推动业财融合，财务参与业务计划流程，了解预算数字背后的行动计划。

财务部门应将计划与预算紧密结合，使资源投入产出比合理化，加深对业务的共同理解，进一步加强对业务前端的延伸和探索，提升业务洞察力，了解业务发展的关键驱动因素，业务增长的逻辑和动因，对业务部门进行培训和共同成长，建立适应市场条件变化的预算模型。

4.进一步梳理预算体系的关键环节及改进措施。

一是要改进预算编制流程，将战略规划数字化，建立面向长期战略目标的企业财务指标，同时将长期指标根据战略发展轨迹分解为年度预算指标，从财务指标体系上保持短期年度目标与长期战略目标的一致性。首先要建立长期滚动预算指标，对应战略领域、战略路径形成的经济逻辑成果。其次，将年度预算指标拆分成季度和月度，建立预算目标的里程碑计划，分步骤阶段性控制预算的执行情况。再次，实施季度预算滚动预测，开展业务经营计划偏差分析，根据偏差分析动态修正预算，分季度实施对年度预算的修正流程。最后，对年度后期的业务经营计划进行预测和分析，当市场环境、经营模式、业务范围、内部组织等因素发生变化时，及时调整当季以及年度后期的业务经营计划，从而联动调整年度预算，最大限度保证资源配置对环境的适应性、对市场竞争资源投入的有效性以及年度预算目标实现的可能性。二是优化预算数字化云平台，加强与预算相关的各运营信息系统整合，推动数字化云平台建设，为解决财务分析与预测的实效性和前瞻性提供基础条件。三是优化预算指标体系，建立面向业务和经营模式的价值链指标体系，考虑行业与标杆公司维度，对价值链指标进行历史数据的整理和分析，运用价值链指标对业务的发展进行分析和预测，为预算资源的优化配置提供决策依据。四要完善预算控制流程，建立科目字典，明确预算科目范围和内容的界定，有效管理预算资源的投入方向和目的，提升预算资源的使用效率。设计预算资源权力分工，加强预算执行环节管理，参与预算资源的计划与调整过程，完善预算的动态管控，提升预算资源匹配业务变化的灵活性，快速调度预算资源，支持业务发展。五要建设预算文化，通过预算文化的理念的宣传和推广，确保预算部门与业务部门能保持对预算的统一认识，各部门之间的工作协调步调一致。

三、结论

综上所述，成长期企业快速拓展业务的灵活性往往与预算的计划性要求存在一定的矛盾。聚焦战略方向，相对促进业务的发展而言能够更加可持续、快速取得竞争优势，优化资源投入和精准匹配，又对预算管理的工具提出了更高的要求。因此，对于成长期特点的企业在全面预算体系建设的过程中，应特别注重将预算与业务计划结合起来，实施一定周期的滚动调整机制，让预算管理工具即能起到聚焦战略方向，统筹资源帮助战略落地的作用，又能根据业务快速的变化而灵活调整，利用资源快速捕捉市场机会。