基于战略导向的集团化企业绩效管理方法设计与研究

朱永安

摘 要：新时期企业发展面临着新的机遇和挑战，对于集团化企业而言，为了实现企业中组织与员工的共同发展，还需要有完善的战略性绩效管理目标。基于战略导向的理论来看，集团化企业在制定绩效管理方案的过程中，应当从发展战略、目标战略等多个角度出发，拟定适宜自身发展方向的绩效管理方案，实现企业绩效管理的高效、高质。

关键词：战略导向;集团化企业;绩效管理;方法设计

1.战略导向内涵

战略导向是企业发展与集团精神的核心，不仅对整个企业起着决定性的作用，也是引导企业进步的重要方向。在现代企业的管理中，将战略导向作为中心点，企业内部各部门给予配合、支持，让企业的战略得到良好实施[2]。从管理的角度来看，战略导向也是企业进步的重要保障，让企业通过发展战略来找准自身定位，并积极提升企业竞争力，让企业的价值得到完善。从本质上来看，战略导向能够让企业的发展规划更加合理，对于资源分配也能充分体现其价值，减少企业风险，有利于企业的内部管理整合，外部目标坚定，企业围绕战略导向来实施管理，更好的提升企业凝聚力，实现企业与员工的全面发展。

2.集团化企业绩效管理现状

2.1绩效管理制度缺乏激励性

就目前情况来看，许多集团化企业对于企业员工的绩效管理结构较为简单，没有设置激励政策，竞争力弱化，员工满意度差。一方面是因为公司绩效管理制度没有体现出因员工自身技能、贡献而带来的差异化，另一方面在情感上认为公司没有肯定员工的自身价值。许多员工认为公司只在销售部门针对不同绩效给予不同奖励，其他人事部门、财务部门等的绩效管理内容较少，关于自己对企业的贡献价值没有被体现出来，而且在这些部门，老员工的工作经验及对业务的胜任能力没有与新员工加以区别。这种不公平容易造成公司优秀员工的流失，对公司的稳定和发展带来了不小的隐患[3]。

2.2集团化企业绩效管理制度缺乏市场适应性

许多集团化企业的绩效管理管理与总体发展战略脱节，企业战略决定公司要采取什么样的绩效管理策略，该设置怎样的人才策略来招揽员工。企业的绩效管理策略是在综合考虑企业发展战略、企业文化等因素后制定的，如果绩效管理策略与发展战略不匹配，绩效管理水平策略及绩效管理结构策略将与企业发展需求失衡，绩效管理就成为单纯的劳动价值回报[4]。还有一些公司的高层管理人员年龄偏大，没有经过系统的绩效管理理论培养，在绩效管理设计方面的经验比较欠缺，对公司的绩效管理战略不能从理论层面进行深入研究，不能够从深层挖掘问题，并结合理论进行分析。

2.3绩效管理重视数量忽视效率

一些企业在绩效管理的实施过程中，缺乏有效的监督体系。绩效管理没有制度化，缺乏监督实施，许多绩效管理管理措施并没有得到有效落实。没有监督体系，绩效管理制度往往会因为领导的意志而发生改变，该执行的不执行，该落实的不落实，员工的意见和需求容易被忽视[5]。员工是绩效管理实施的直接对象，也最关心制定的绩效管理制度是否完全落实，可以成为绩效管理的有力监督人。但由于公司缺乏对员工的沟通和宣传，也没有让员工参与进来，导致员工对绩效管理相关制度不了解，更未参与到绩效管理制度的监督中，造成公司绩效管理建设得不到员工支持，也脱离了实际，未能充分发挥绩效管理的作用。

3.战略导向下的绩效管理方法设计

3.1完善绩效考核机制，提升员工积极性

要建立科学的绩效考核机制，员工对绩效管理的不公平很大程度来源于绩效考核过程的不满意，尤其是对考核标准不清楚。公司常常出现考核过程不公正、考核结果不公开等现象，因此在原有绩效考核制度的基础上，要重点进行这几方面的优化。通过对考核标准、评估标准进行客观科学的设置，同时要建立考核监督机制，确保绩效考核不再流于形式，真正将考核落到实处，并根据实际情况修订考核指标和考核内容，真正实现以让员工在绩效管理上得到实在、合理、公平的回报。逐步完善绩效考核办法，通过结合岗位评价，确定岗位分配系数或调节系数，优化绩效工资和奖金的分配办法，逐步实现考核结果和岗位评价结果统一。

3.2配套体系发展建设与完善，增加绩效管理对员工的积极作用

完善绩效管理管理配套制度，比如绩效管理预算管理办法、绩效管理调整办法、绩效管理办法、个人绩效评估管理细则、绩效管理实施制度等相關的内容、办法和实施细则，明确绩效管理内容的制定、规则及考核项目、权重，并确定绩效管理的计算过程、调整流程等，实现定期调研，动态调整，真正推动绩效管理的落地执行。人力资源部要及时总结、梳理绩效管理管理方面开展的工作，并重视绩效管理实施过程中存在的问题，进行整理汇总、提出整改和处理意见，再对绩效管理做进一步的修订完善，促进绩效管理体系良性运转。

3.3成立绩效管理改革部门，重视市场与公司自身发展相匹配

绩效管理涉及员工的切身利益，企业的管理决策层要对该优化设计给予大力的支持。因为绩效管理的变革在战略层面也需要自上而下的支持，要得到管理决策层的认可、理解和支持。需要成立专门的工作领导小组，由各部门及员工代表参与前期的优化准备、过程实施与后期的相关保障工作，最后还要充分发挥组织的作用，对整个优化的情况进行总结。这样不止在前期更加民主化，防止信息不对称，在实施的过程中更为有力，最后针对实施的情况进行总结，才能采取措施及时解决绩效管理实施中出现的问题。

参考文献：

[1] 李晓贝.基于战略导向的集团化企业绩效管理方法设计与研究[J].企业改革与管理， 2021，11（004）：34-35.

[2] 方鸣，高秀凤.知识管理，战略导向与企业绩效：基于中小跨境电商企业实证研究[J].安徽理工大学学报：社会科学版， 2020， 22（3）：6.

[3] 郑俊圭，余明阳.战略导向与企业社会责任影响关系的实证研究——以在华韩资企业为例[J].上海管理科学， 2020， 42（1）：6.

[4] 胡银霜.战略导向的制造业企业现金流管理研究——基于H公司的案例分析[J].经营与管理， 2020，12（001）：4-4.

[5] 刘雨诺.基于战略导向的"BSC+KPI"企业绩效评价研究--以华为公司为例[J].中国管理信息化， 2021， 24（22）：2.