品牌实现高销罄高毛利经营（一）

鞋服品牌连锁，一年经营下来，明明业绩增长很好，可到用钱时，财务就说资金链紧张，更有甚者，在集中交房租那段时间，甚至会出现现金断流。

还有一种现象也很普遍，那就是，多数鞋服企业的日常流水，在扣除每月进货和支付日常费用后，都很难拿出多余的资金做市场营销和渠道扩张。

这不仅让人疑惑，老板们赚的钱到底去哪儿了？

一|低售罄率和低毛利率是问题的根源

下图是一个品牌连锁单鞋和凉鞋的销售情况，可以看出，公司虽然将进的货当季出清，但是，两季产品在每个月的平均折扣变化，逐渐降低趋势十分明显。其实，这就是我们大多数鞋服品牌连锁，比较习惯的传统卖货方式。

我们把这种卖货方式总结为：挤压采销，特点是扎堆上新，畅追滞留，频繁调拨，季末狂甩。

一开季，采购的一波波产品就扎堆上市，拥挤进门店，很快就出现了爆仓。店长带领店员，会第一时间将好卖的畅销款挑出，进行重点陈列和推荐试穿，直到把库存卖断货，再次补单，直到补不到货为止。

畅销款断货后，由于平销和滞销款多，售罄率的发展开始变慢，公司商品管理人员发现后，开始频繁进行店间调拨，策划促销活动进行平销款和滞销款的清货。临近季末，剩余库存销售质量变得更差，只能启动更大力度的清仓大甩卖，使得平均折扣很低，成为影响门店毛利率和利润水平的最大因素。

读到这里，请你先看看自己的公司，新品的销售是否也如上图那样，折扣逐渐走低？虽然也是季末100%售罄，但是牺牲了折扣？门店销售也是挑好货卖，滞销没人关注，只能等大促？

小贴士：为什么不能挑好货先卖，剩下滞销等待季末大甩卖？

当前鞋服行业面临三大冲击波：产品生命周期短、贬值速度快、同质化严重。所以一旦剩货，在第二年会很难出清，勉强进行大促也只能是赚吆喝。2018年以前，大家熟悉的季末大甩卖战术，在今天已经效果锐减，风光不再。这就是我们当前需要解决的最大问题，不光要改变方法，更需要改造商品运营思维。

二|波段采销方式提高售罄率和毛利率，

季末不甩卖还能不剩货

下图是我们给一个品牌连锁设计的波段商品销售管理模式，按照要求，公司采购每两周组织一盘货品，投放到渠道中（1年只能组20波货），这就是波段上市。

图中的投放期是指在这两周中，快速进行铺货和门店翻单备货，之后在售尽获利期，也就是从第三周开始直到波段销售第十二周，门店要进行商品销售推广，并且要在这个时间内把货卖完。

其实这就是我们推荐的高售罄、高毛利的创新卖货方式。

我们把这种卖货方式总结为：波段采销，特点是波段上市，畅追滞促，采销平衡，边卖边清。

按照模式设计，每隔一定时间，就有一波新品铺货到门店，店长和店员快速找出这一波货中，能够好卖的款，跟公司进行补单。同时对不好卖的款，协调商品部进行调换或者促销，边卖货，边出清滞销产品，争取在售尽获利期内全部变现。一波销售结束时，要把另一波也推到爆发期，同样进行快速挑选操作，每一波货都这样仔细操作，波波实现高售罄，高毛利率。

三|为什么我们也是波段管理，可售罄率和毛利率并不高？

下图是一个品牌连锁，他们采用波段销售管理，可是在季末，每一波货都卖不完。

这个品牌连锁公司，虽然也把货品分波段上市，但是并没有实现波段采销模式的先进先出，边卖边清，最后的结果是多个波段的商品积压在门店，公司不得不走回原来的老路做“季末大甩卖”。

出现这样的情况，通常要从以下三个方面着手进行改善。

第一，公司要为波段上市商品设定监控指标：用来每周监控波段商品在门店的销售情况。

公司在经理级别的周会上，要通报波段商品的KPI指标情况，并找到差异较大的波段，深入探讨改善方案。

上图是经理级周会上，商品部提供的《品牌波段商品周KPI反馈表》，从中可以看出，12A和12B的售罄率较好，但是已经销售超过5个月，都是清款率低，门店要做最后的攻坚出清。如此“排查”，销售团队就有了目标和方向。

第二，公司要抓波段上市商品的动销和清款：从关注售罄结果到控制销售过程。

公司的商品部门对售罄率的关注，要从只报告结果升级为控制过程，这就是我们推荐的动销率和清款率管理。

当波段新品上市后，商品部要严密跟进各门店对新品的推广，督促门店早一点把一款新品卖出第一件，以缩短SKU的动销时间，获得更多的可售时间，这叫动销率管理。

清款是指商品销售一定时间后，尺码不齐且仓库无货不能补充，SKU在某些门店出现断货，造成停售，这时要安排门店卖完SKU的最后一件库存，这叫清款率管理。

这两个指标抓到位了，波段的售罄率自然就高了。

第三，公司要抓波段上市后的销售管理过程：从等待销售结果到每周制定改善行动。

公司的商品部要与销售部门协作，共同完成一个波段新品上市后的销售管理。

上图中，我们将一个波段的商品划分为三个销售阶段，分别是导入期、主销期和收尾期。

一般，前1 -2周为导入期，要完成选择精品铺店、门店收货后的审版、店员推荐顾客购买收集试销反馈、各门店确定主打款。至此，商品部开始给各店备货，加大SKU深度。

主销期一般是从第三周到第八周，商品部要跟进门店的SKU动销和清款。有些公司会建立机制，奖励门店SKU的首件开单和末件出清。每周要制定畅销款和滞销款的调拨重组方案，早一点合并库存，保证商品在片区高速流转，适当根据SKU齐码率（尺码完整度）进行铺店数量收缩，保证有货的门店尺码配置最佳。

收尾期一般是第九周到第十二周，要对出现滞销的SKU进行调价，下沉折扣店，制定出清任务，监督门店把这一波货品扫尾出清，完成波段销售目标，实现高售罄，高毛利。

综上我们可以看出，高售罄、高毛利是一个组织战略问题，主要是提前做好布局，提前做好波段销售规划。公司要建立综合信息系统，每周进行假设的客观验证，找到影响商品和服务销售的因素，用商品运营对顾客需求进行高效响应。这也符合高售罄高毛利经营根基：假设、实践、验证。

小结

品牌连锁体系，在跑马圈地阶段有了业绩和规模的初步战果后，接下来面临的最大风险是库存，最大挑战是毛利水平低。很多品牌连锁经营体系，就是在这一关上沉沙折戟，生生被积压库存和低毛利壓断了资金链，难以在黄金时期取得品牌突破。所以，品牌连锁除了会做高业绩外，还要学会高售罄、高毛利商品运营，这样才能在业绩规模增长的同时，拥有高盈利的体质。

赵栋梁

慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（ PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。