业财融合助力企业全过程成本管控

王勇（杭州金杭包装印业有限公司 浙江杭州 311106）

近年来，随着管理会计在国内的兴起，企业管理层愈加认识到财务部门在经营管理过程中的重要性，迫切需要财务转型，利用智能化、数据化不断推进财务与业务深度融合，发挥财务风险防控能力、价值创造能力与决策支持能力，助力企业提升营运能力和市场竞争力。企业是靠产品或服务来获取利润的，产品或服务在激烈的市场竞争中保持强有力的优势，实现的途径有多种，成本领先战略就是其中一条重要的途径，通过持续提升企业成本管控水平，有效降低成本，使其低于竞争对手，以期获得高于平均利润率的收益率。基于此，本文探索业财融合在企业日常经营管理中的应用，促进成本全过程管控。

一、业财融合的内涵

业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合企业发展的目标方向。经济新常态下以及新冠肺炎疫情的影响，国内许多企业生存与发展面临巨大的压力，面对不确定性因素的影响，管理者的思想与观念需要更新转变，将财务管理提升到企业管理的核心地位，充分发挥财务管理优势，与业务部门协同共进，努力实现降本增效目标。企业经营者财务思维的高度在很大程度上决定企业未来能够做得多大、走得多远。

（一）思维与理念的融合。业财融合本质上就是财务转型，财务转型的关键是财务人员转型。财务由过去的核算功能，逐渐向营运过程管理、企业风险管控、战略决策支持等领域延伸。首先，财务人员自身要做好角色的转换，由财务会计转型为管理会计，参与公司生产经营的各个环节。其次，财务人员应定位于管理人员，不要囿于固有的会计核算思维，要从公司整体目标去思考业务单元所做的事情是否符合整体目标方向，帮助业务单元分析数据、把控风险、评估效果，最终实现整体目标。不能只“头转身不转”，仅凭公司高层管理者的意识转型，财务人员更应冲在前面。最后，建立和应用量化指标体系，推动全员财务思维意识改变，即数据化管理。业财融合就是要尽可能以数据量化业务活动，客观反映业务活动，从而更好地服务于业务。

（二）技术与知识的融合。财务部门需要储备相应的知识。财务人员需要扎实的财税金融等专业知识，能够完成账务处理、报表编制和财务分析；还得涉猎经济、管理、质量、统计等多学科交叉知识，具备良好的沟通能力、较强的业务能力和优秀的团队合作精神。财务人员只有深入到业务的前端，了解研发、采购、生产、仓储、销售等诸多环节的经营活动，从被动的信息接收者变成信息传递的参与者，掌握业务部门的诉求和关注点，发现公司的价值创造及关键控制点，才能充分利用财务人员数据分析优势，帮助业务部门降低产品成本、挖掘企业价值。

企业在激烈的竞争中要保持优势，光靠财务人员做到懂业务还不够，业务部门也需要了解适当的财务知识。财务人员走出去，业务人员请进来，通过必要的财务专业知识培训，培养全员成本理念、风险管控意识，在业务开展的全过程，财务与业务密切配合，协同共进，为公司创造价值和带来利润。业务部门对财务部门的认同与支持，能够很好地保障业财融合顺利进行。

二、业财融合在成本管控中的应用

（一）案例公司简介。J公司是一家生产和销售食品包装袋（膜）的企业，属于软包装印刷行业，经过十多年的发展，年产值已达2亿元的规模，主要采用客户先下订单后生产的模式。近年来随着客户个性化需求的增加，单个订单的产品数量呈下降趋势，而种类、规格却变得越来越多，由此给公司的成本管理带来较大的挑战，需要企业由早前的粗放式管理，逐渐向精细化、集约化转变。为此，公司高层管理人员的成本理念、精益管理意识在不断增强，大力提倡业财融合，鼓励财务管理工作向生产经营前端延伸。但仍存在一些问题，主要表现在：一是业财数据不统一。生产管理系统与财务系统各自独立，基础数据不统一，供应链管理系统尚未启用。财务人员需耗费大量的精力录入业务数据进行成本核算，人工制作会计凭证工作量大。二是部门“领地”保护意识较强，各自站在部门的立场思考问题，缺少大局观，彼此间缺乏有效的沟通，无法及时准确地传递与成本相关的信息，致成本核算难以达到预期效果。三是缺乏复合型人才。现有人员囿于固有思维，只专注于自己擅长的财务核算领域，缺乏处理综合问题的能力和经验，企业急需既具备综合专业知识又能够很好地将业财融合在一起的复合型应用人才。

（二）业财融合的成本管理体系建立。

1.健全完善科学的成本管理制度。现代化成本管理的全过程包括成本的预测、决策、计划、核算、控制、分析及检查七个环节，每一个环节间都是紧密联系且又能相互促进；成本管理的中心环节是成本控制，它是决定企业经济效益和产品竞争力的关键因素。为此，J公司紧紧围绕成本管理的七个环节，从以往偏成本核算转变为成本核算与成本控制并重，经营性成本控制逐渐向规划性成本控制发展，摒弃只重视制造成本管理思维转向产品全过程成本管理，注重产品结构的动态分析，强化成本动态管理，健全完善全员成本管理制度。（1）增强全员成本管理意识。利用会议、宣传栏、标语等多种形式向员工灌输全员成本理念，增强员工对成本管理的认识，充分发挥每位员工的积极性，主动参与成本管理，持续改善以求降低成本。（2）夯实成本核算、管控的基础工作。合理制定产品的BOM表即原辅材料、包装材料的定额耗用清单，能源与人工的定额消耗标准。准确计量物资的收发、领退、结存，认真落实盘存制度，真实完整记录生产过程中的原辅料、机物料、能源和人工的消耗，以及成品、半成品等在内部的流转，正确划分资本性支出与收益性支出的界限、生产费用与期间费用的界限、不同产品间费用界限、各月份间的费用界限等。（3）落实完善成本责任制。成立由总经理牵头各部门负责人参加的成本管理小组，经常性地培训成本管理专业知识，学习先进的成本管理理念和方法，提升管理人员成本管理水平。明确各部门在成本管理过程中所担当的角色，界定相应的职责范围，责任细分落实到员工个人，将成本管理落实的好坏与个人绩效挂钩。

2.加快信息化建设，搭建统一的数据平台。互联网的飞速发展为业财融合提供了便利，同时也能保障财务管理转型升级和财务职能的创新发展。由于包装印刷工艺流程较多且复杂，市面上成熟的ERP系统需经大的改造后才能应用到生产中，而且也会产生一笔不菲的开支，公司经过审慎研究后决定现阶段生产制造环节仍然采用自主开发的软件，投入资金购入用友U8系统，先行整合供应链系统与财务系统，在保有生产部门和财务等部门各自信息系统的基础上，搭建新的数据管理平台，通过对数据的转换和再加工实现数据共享。财务人员也从繁重的数据录入、繁琐的账务处理工作中解脱出来，将主要精力投放到成本过程管理、决策分析环节，提高了经营决策的准确性和及时性。

3.完善沟通协调机制。公司建立了层级较高的协调机构，用于协调业务部门与财务部门间的信息交流与沟通。要求各部门做好业务数据记录工作，确保单据信息完整、清晰，并与上下游部门的数据核对一致后及时传递给财务部门核算。财务部门统一成本核算相关数据的统计口径，特别是分期成本费用的时点和时期概念，减少各部门间的认知差异。当部门间出现意见分歧时，及时有效地沟通，消除彼此的误解，必要时由高层领导出面协调。

4.财务团队重塑。为了适应新形势下企业转型发展的需求，财务部门依工作内容并结合现有财务人员的个人专长，分成核算组与管理组，核算组主要承担先前财务审核、核算、记账、分析功能，管理组则承担管理会计职责，推行全面预算管理、成本管控、绩效考核等工作。为提高财务人员的专业化水平，公司开展多种形式分层次的会计继续教育培训活动，着重加强财务团队文化建设、专业素养提升、管理知识储备等方面的培训，帮助财务团队成员提升个人沟通能力，做个既懂财务又了解业务活动的多面手，能够承担公司财务管理专业责任，成为上级领导财务问题解决方案的提供者、公司经营决策强有力的支持者、公司项目改善的驱动者。

（三）业财融合的成本管控实践。

1.事前成本管理。事前成本管理主要是指企业对产品未来成本水平及其发展趋势进行科学的预测与合理的规划，通常包括成本的预测、决策和计划等步骤。（1）推行全面预算管理。公司以战略目标为导向，通过目标分解与统筹，将目标分解成一个个具体的、可量化的计划，落实到生产经营的各个环节及各个部门，推进战略计划实施；建立完善控制体系，将全面预算与成本管控相结合，以成本标准为依据层层分解预算，实行责任制，各部门严控消耗不超标。（2）加强研发管理，深挖企业内部价值链。公司在产品的技术开发设计阶段就非常重视成本管理，工艺设计要求做到精益求精，在保证产品品质优良的前提下竭力降低用料成本。（3）变动成本法应用于短期经营决策。目前企业执行会计准则采用完全成本法核算产品成本，将材料、人工、制造费用加总，不论是固定成本还是变动成本，都归纳到产品中，而忽视了成本的相关性，在短期经营决策上明显弱于变动成本法。考虑到公司的主要客户为休闲炒货类食品加工企业，生产季节性较强，而J公司，每年2—5月份也进入生产淡季产能严重过剩。为了充分利用闲置产能，鼓励业务人员开拓新客户，拓展夏季食品或冷饮类包装订单业务，接受订单的价格能产生边际贡献即可，此类产品对外报价竞争优势明显，取得了良好的效果。

2.事中成本管理。事中成本管理主要是指企业对营运过程中所发生的成本进行全程监督和控制，并结合实际情形将成本预算作必要的修正，即成本控制步骤。（1）标准成本法在制造成本中应用。企业先行制定产品的标准成本，将实际成本与标准成本作对比，计算原材料、人工、费用差异，分析其属于量差还是价差，如是材料量差、能耗量差、人工效率差异则归属生产部门，从工艺流程、机器设备、操作人员、材料质量等方面核查原因，提出改进措施；如是材料价格差异归属采购部门负责核查价格变动是否合理，改善对策以控制和降低采购总成本；人工工资率差异则由人力资源部门对薪酬结构及标准检核是否符合公司制度。每月财务部门向各相关部门提供成本比较差异报表，由各责任部门具体分析成本差异形成动因、规模、趋势及其可控性，重点关注反复发生的大额差异，将作为专案处理，分析其形成原因并寻求解决方案。生产部门在现场实施过程中应实时跟踪分析材料、人工、能源的耗用情形，发现重大异常，及时查找原因并采取措施控制住现场成本，同时将信息向技术、人力资源、采购、财务等部门反馈，共同实施控制。（2）作业成本法管理。公司同一生产线生产多种产品，间接费用所占的比重较大，如按传统成本法分配不能准确反映产品实际耗用，且间接费用与分摊基准渐失相关性，严重扭曲了真实成本，容易误导成本决策。作业成本法依成本动因将资源按受益大小分配到具体对象，极大地提高成本的精度，克服了传统成本法下间接费用责任不清的不足，一些原本不可控的间接费用在作业成本核算系统中能够找到对应的责任人，并加以成本管控。同时，在作业成本动因分析时区分增值业务和非增值业务，合理安排作业，努力提高增值业务的执行效率，重点对非增值业务进行管控，降低或减少不必要的等待、返工、延误、废品清理、次品处理等非增值业务活动。经过作业关系分析，生产部门切换订单时，需要停机更换版辊、重上油墨、调机等准备时间，尽管不增值但是不可或缺，降低成本的途径就是尽量减少准备次数和缩短准备时间，所以在保证顺利生产的前提下合理安排同类产品生产尤为重要，减少切换工装次数，提高效率。

3.事后成本管理。事后成本管理主要是在成本形成之后进行的核算，对成本的差异进行分析和研究并探究改进措施，对责任主体作相应的考评奖惩，通常包括成本的核算、分析和考核步骤。（1）本量利分析应用。在成本习性分析基础上，运用数学模型或图示揭示产品价格、单位变动成本、销售量、固定成本及产品的品种结构等因素间相互关系，研究其变动规律性，提供企业经营决策与成本控制的一种方法。以A产品为例，提取公司实际经营数据，计算出保本销售量为199.28万只（固定成本21.52÷单位边际贡献0.108），进一步对影响利润的单价、单位变动成本、销售量和固定成本四因素按10%变动率作敏感性分析（见表1），通过分析论证可知影响利润的敏感性由强至弱为：单价＞单位变动成本＞销售量＞固定成本。接下来经营思路非常明确，改进生产工艺和品质管控，降低产品变动成本，加大研发提高产品附加值，可以适当提高产品售价，拓宽销售渠道，稳定并逐步增加产量，最大可能地摊薄固定成本，进一步提高企业的市场竞争力。（2）成本标杆管理应用。公司精选在行业领域里绩效卓越最佳实践的企业作为对标对象，通过毛利率、净资产收益率、存货周转率、人均产值等关键指标的分析与比较，找出本企业与标杆企业间不足与差距，就发现的问题和短板深入分析其形成原因，从管理流程、经营模式、业财协同等方面提出针对性的解决方案，不断提升管理水平，持续改善经营业绩。（3）绩效考核。采用定量、定性有机结合的方式，对责任部门及关键岗位实施KPI考核，将个人、部门与公司的利益紧密地联系在一起，激发员工的潜能，进一步提升公司的成本管理水平。例如，制袋车间员工薪酬从计时制改为计件制，采用“单项考核+行为考核”的模式，将消耗作为重要指标纳入考核；管理人员对效益负责，也对负责的部门或单元成效负责，其薪酬与部门或单元整体绩效目标挂钩。

表1 A产品影响利润敏感性分析 单位：元

三、未来展望

业财融合是一项系统性工程，需要公司管理层及业务部门给予更多的关注与支持，财务管理人员更应不断学习提升自我综合素质能力，积极参与业务经营活动，建立数据为表层的深逻辑思维，协同业务部门共同完成公司既定目标；业财融合也是一个持续跟进不断创新完善的过程，重点是要做到事前有规划，事中能控制，事后要评估，牢牢地把握住各业务环节的关键控制点，随着公司战略调整与技术的发展与时俱进。也期待公司未来继续加大信息化系统建设投入，将生产系统、供应链系统与财务系统整合到一个平台，突破模块间信息孤岛，源头上保证财务数据和业务数据的语言一致，促进数据在各部门间流转效率，实现资源共享，更好地为业财融合服务。