巧用相对剥夺，促员工密切协作

孟亮 钱睿妮

第二次世界大战期间，美国社会学家S. A. Stouffer在调查中发现：在美国，军事警察要比陆军航空兵晋升更慢，但前者却认为自己更容易获得晋升的机会，士气也更为高涨。从我们的日常经验来看，理应是奖励越丰厚，工作热情越高涨。从这一逻辑出发，陆军航空兵们士气应当更高，但事实却恰恰相反。

2019年6月，优衣库推出全新夏季Kaws联名限量发售系列，发售当日凌晨，全国各大商场的门口便挤满了人。人们等到优衣库的营业时间一到就蜂拥而上，整个店铺的联名系列被一抢而空，就连穿着衣服的假人模特也被拆得四分五裂。该系列的衣服后续在二手转卖平台上也卖出了10倍于原价的天价。

无论是从时间地点还是从观察对象的角度来看，以上两件事看似都毫无关联。其实，他们背后隐藏着同一个社会心理学概念——相对剥夺。

什么是相对剥夺

哈佛大学社会学教授Stouffer在其1949年出版的《美国士兵》一书中，对其有关军队士气的调查结果进行了分析，认为这种反常现象出现的原因在于士兵们不会依据军衔等绝对标准来评价自己，而是会根据他们相对于周围的人所处的位置来对自己进行定位。获得宝贵晋升机会的军事警察总是将自己与身边的其他军事警察进行对比，他们的参照对象不是待遇更好的陆军航空兵；同理，获得晋升的陆军航空兵总会关注身边同样获得快速晋升的同僚们，通过这样的对比所获得的满足感自然大相径庭。

早在1776年，英国经济学家Adam Smith就在《国富论》中对“相对剥夺”进行了一定的具象描述，他以亚麻衬衣在不同时代的必需与否为例，提出生活必需品不仅仅包含能够满足人们基本生存需求的物品，还包括那些能够让人保持体面、自尊（即使是生活在最底层的普通人，也同样需要维持这样的体面和自尊）的物品。这样的“必需品”正是人们与身边人对比出的需求，是“剥夺”出来的需求。虽然他并未提出“相对剥夺”的正式概念，这段话却在一定程度上阐释了相对剥夺的含义。遗憾的是，后来的经济学家们沉浸于经济学之父带来的无尽宝藏，没有深入去探究这“必需”背后的學问。相对剥夺的理论未曾得到关注，直到一百多年后Stouffer才正式提出这一概念，引发众多社会学家和心理学家的兴趣。

马克思曾给出这样一个比喻：“一座小房子不管怎样小，在周围的房屋都是这样小的时候，它是能满足社会对住房的一切要求的。但是，一旦在这座小房子近旁耸立起一座宫殿，这座小房子就缩成可怜的茅舍模样了，那么较小房子的居住者就会在那四壁之内越发觉得不舒适，越发不满意，越发被人轻视。”这段话说的其实就是相对剥夺。相对剥夺是人们产生的一种有权享有但并不真正拥有的感觉。产生这种感觉通常需要具备以下四个条件：自己不具有、他人具有、自己渴望具有、自己有能力具有。当这四点同时满足时，个人或群体就会产生相对剥夺感。

读到这里，对于文章开头提到的优衣库抢购事件，你是否已经豁然开朗了呢？当和你处于同等地位的人拥有一件你没有的东西时，你或许对它本身没什么兴趣，只要你是有机会拥有它的，就会产生一种“为什么我不可以拥有”的感受，进而积极投身于抢购狂潮中，并且愿意为这次抢购付出超出物品价值的代价。事实上，相对剥夺感非常普遍，存在于我们工作、生活的方方面面，无论是日常生活琐事还是企业管理问题，甚至是社会事件中我们都能看到相对剥夺的影子。

个体相对剥夺与群体相对剥夺

根据被剥夺对象的不同，相对剥夺可分为个体相对剥夺和群体相对剥夺两类。麦肯锡公司每两年对中国奢侈品消费者进行一次调查，2019年中国消费者在奢侈品上消费超过5000亿元人民币，占全球奢侈品年销售总额的三分之一。人们往往通过高端品牌的消费展示自己的财力和地位，从而建立起精英的优越感。国际奢侈品牌最初的目标客户是能够承担得起高消费的人群，此时普通人不会产生相对剥夺感，因为他们根本不具备购买奢侈品的能力，即不满足产生条件的第四点。如今，许多国际奢侈品牌纷纷推出了副线的轻奢品牌，这些轻奢品牌在没有失去主品牌本身吸引力的同时，其略低的价格使得许多普通人满足有能力购买这一条件，更多的人因此产生了“我也可以拥有奢侈品”的心理，产生了个体层面的相对剥夺感。营销者正是利用人们的这种个体“被剥夺感”扩大目标客户的范围，从而刺激了消费。

在介绍群体相对剥夺之前，我们先来了解一下“内群体”的概念。内群体又称为“我们群体”，指的是我们经常参与、生活、归属的群体。一个人总是在不同的群体间转换，比如家庭、同事、朋友圈……根据不同的划分标准，这些都可以是一个人的内群体。感受到同样的被剥夺感的一群人，以这种剥夺感为划分标准，又形成了一个全新的内群体。

因为内群体的规模并没有数量上的限制，当其规模足够大时，群体相对剥夺会产生更大的集群行为，甚至引发群体抗议行为。2020年，全球深陷新冠肺炎疫情带来的低迷状态，美国却在这一特殊时期爆发了一次大规模抗议游行，其导火索便是弗洛伊德事件。

在美国，长期积累的种族问题让黑人群体始终处于被剥夺的状态，黑人的身份归属感也不断强化，黑人内群体的内部凝聚力不断加强。尽管弗洛伊德也曾因为贩毒、持枪抢劫等恶行多次入狱，但在此次事件中，他的黑人身份让黑人群体中的绝大多数人忽视了他曾经的罪行，宁愿冒着被病毒感染和被警方逮捕的两种风险，也要为这位黑人同胞申冤，为这样备受歧视的黑人群体申冤。

不论被剥夺的对象是个体还是群体，相对剥夺都是我们在工作、生活中难以避开的重要现象。一项研究发现，比起绝对地位，人们更加关心相对地位。假如一个人在与他人对比时处于劣势，即使他们拥有的物质资源和社会地位处于较高水平，他们仍然很有可能感受到相对剥夺感。也就是说，即使拥有再多财富、再大权力的人，他们在一生中也会不停地与他人进行比较，在无尽的比较中难免会产生一定的不满足，因为没有人能够做到事事完美、顺意。

组织管理中的相对剥夺

相对剥夺现象在管理情境中也时常出现，给管理者带来了不小的挑战。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，其员工待遇也令绝大多数人羡慕不已——远高于行业内平均水平的薪酬、舒适的办公空间、优厚的员工福利……但近年来，谷歌员工的职业幸福指数却逐年降低，甚至对公司产生不满和怨恨的情绪。这究竟是为什么呢？

一直以来，谷歌都只雇佣最优秀的行业人才成为它的员工。然而，谷歌并不能让这些顶尖人才获得同等程度的重用，也就是说，很多顶尖人才认为自己的才能被公司浪费了。可以想象一下，你经历重重筛选，过五关斩六将，好不容易进入谷歌，你的同事被派去开发公司最热门的人工智能程序，你的能力不比那位同事差，公司却仅仅是让你去进行搜索引擎的日常维护工作。这并非你放弃其他数家公司的offer选择谷歌“应得”的待遇，你入职谷歌，原本是为了从事更有意义的、更符合自身能力水平的工作。

这种“应得”感受就是员工产生的个体剥夺感。由于谷歌招募的人才素质和规模不断在提高，这样的员工越来越多，而公司的业务拓展速度跟不上人才的输入，这种被剥夺感提升了员工对其获得待遇公平性的敏感程度，不仅导致员工持续的不满和难以管理的集群抗议行为，还可能使谷歌陷入回报递减的陷阱。为此，谷歌不得不向其员工承诺更多符合他们预期的工作待遇，以消除这种个体剥夺感，从而维系员工的敬业度和对企业的忠诚度。

或许有人会说，相对剥夺感不就是攀比、嫉妒吗？从某种意义上说确实是这样，相对剥夺感是通过对比发现自己处于劣势时产生的一种消极情绪，但其带来的却不一定都是负面的影响。在企业管理中，合理利用群体相对剥夺可能会产生出人意料的激励效果。

Halevy等学者在2010年曾开展一项实验，他们将参与者分为两组。实验设有两个资金池，每位组员都会得到一笔资金，并且可以自主决定这笔资金的去向：既可以贡献到增加本组内部收益的池中，也可以贡献到损害对方小组收益的池中。研究发现，无论是由实验预先设置的因素还是实验中小组或个人决策造成的落后，当小组成员处于不利地位时，就会加剧群体间的竞争，即选择将更多的资金投入损害对方收益的池中，以弥补群体之间的不平等。但是，当一方员工以对方团队为参照物，对比发现自己的团队处于劣势时，他们也就产生了群体的相对剥夺感。这种相对剥夺感会使个体宁愿放弃个人利益（将资金投入增加组内收益池）也要换取团队胜利，即此时员工会认为团队利益要大于个人利益，团队凝聚力得到了增强。

管理者如何合理应用相对剥夺

相对剥夺理论的研究开端于美国军队，在军营中其应用也是最直接的。长期以来，美国军队通过“辱虐管理”这种负性的方式提升队伍的凝聚力。有经验的教官会故意对士兵做出语言羞辱和暴力行为，从而让士兵们一致对外、同仇敌忾，这个共同的敌人恰恰就是教官自己。

需要指出的是，“辱虐管理”的价值导向是错误的，它违背了基本的伦理道德观。但不能否认的是，它确实能够在最短的时间内打造出一支高执行力、高凝聚力的队伍。远离“辱虐管理”的同时，企业管理者完全可以挖掘出其中高效率的秘诀并加以改造，削减剥夺的程度，合理选择剥夺对象，再应用到管理活动中。大量研究表明，如果个体产生了个体相对剥夺感，会更倾向于采取负面应对行为；若个体产生了群体相对剥夺感，则更倾向于做出支持其所属群体的行为。这意味着，管理者要学会合理地消除员工可能产生的个体相对剥夺感，引导团队内员工产生群体剥夺感，从而达到快速增强团队凝聚力的效果。

●创造共同的敌人

合理利用“共同的敌人”，以催化团队凝聚力。

在进行团队作业时，管理者往往要为团队设定一个具体的目标：找不到努力的方向可能会让员工缺乏工作动力，从而工作效率低下。目标意识是工作中必不可少的，但管理者设定的团队目标却并不一定能够得到每一位成员的认可。合理利用相对剥夺创造假想敌，就可以很好地帮助管理者解决这一问题。

西点军校作为美国历史最悠久的军事学院之一，在培养现代型的管理者时就巧妙地融入了军队特色。他们的一个主要的训练策略就是给团队创造共同的敌人。这里的敌人既有刻意与学员处于“敌对”状态的教官，也有与其竞争第一位置的其他团队。

在以往的企业管理实践中，管理者通常会利用团建、工作绩效评估、荣誉感等要素在潜移默化中将团队凝成一股绳，这种方式能够正向引导员工的工作热情和集体荣誉感，但其代价往往是大量时间和精力上的投入。

在市场竞争愈发激烈以及新媒体高度发达的当下，突发事件频现，需要企业组建临时团队来快速响应。此时，提升团队凝聚力的“慢效药”很难起作用，且其临时性意味着企业不值得投入过多的时间精力。在这种情况下，树立团队的共同敌人，例如一个“刻薄”的上级领导，可以很好地起到凝聚团队的作用。这位坏角色会不讲情面地指出员工的失误，反驳员工的解释，或许还会适时讽刺几句、“唱白脸”。

这种与日常工作截然不同的待遇和体验可以让员工感受到被剥夺，迅速团结起来。不过值得注意的是，待突发问题解决后，需要减少团队成员与这位被迫“刻薄”的领导的接触，避免私下矛盾升级带来的严重后果。

同时，对被剥夺的员工以及实施剥夺行为的领导也要进行一定补偿，避免降低他们对企业的忠诚度。当然，如果员工规模允许，针对同一事件的响应设置两支团队以形成竞争，同样可以快速提升团队凝聚力。

●相对公平的剥夺

剥夺也要做到相对公平，从而引导员工产生群体而非个体层面的相对剥夺感，避免引发离职行为。

学者们发现，共同内群体通过感知相似性对心理融合产生显著的促进作用。放在剥夺情境中这意味着，同一个团队（内群体）的员工有着同等的被冷遇感受时，员工们会因为这种相似性而产生同理心，也就是群体相对剥夺感，进而产生发自内心的團结感，团队的凝聚力由此快速形成。

与之相反的是，组织不公正导致的相对剥夺感会降低员工的组织承诺、提高离职率，并且降低员工的合作意愿。如果不能公平地对员工进行剥夺，具体表现为员工们受到冷遇、受到批评的次数明显不等，此时内群体的范围就会由整个工作团队缩小到待遇相似的员工群体。简单来说，我们会获得一个企业管理中错误的结果示范——形成小团体。这不仅不能快速提升团队凝聚力，还会适得其反，团队效率可能还不如一群素不相识的员工一起工作来得高。相对剥夺理论指出，相对剥夺会诱发个体的一些消极心理和行为。凡事过犹不及，管理者在进行剥夺的同时应该密切关注被剥夺员工的心理状态，以人为本，避免本末倒置的悲剧。

●选择合适的剥夺内容

管理者在对员工进行剥夺时，应当注意避开员工的直接利益，选择非实际的情感内容。

有研究发现，当对员工剥夺的内容涉及绩效考核时，团队氛围和工作效率都出现显著下降。还有研究发现，当提高了个别员工的薪酬待遇时，其他员工会产生更严重的不公平感，个体相对剥夺感会明显增强。

可见，当涉及工资绩效时，不仅不能形成积极的群体相对剥夺感，反而会降低团队效率和凝聚力。因此，管理者应当将剥夺的重点放在非实际的心理因素上，例如个人的自尊心、虚荣心。为避免员工对企业的心理预期下降，管理者在事后要积极与团队成员分享胜利果实，以弥补其在心理上的损失。

在管理活动中，相对剥夺的合理应用对于员工个人和组织而言都大有裨益，管理者通过相对剥夺的合理应用，慎重地选择剥夺对象、内容和程度，可以达到欲扬先抑的效果，帮助员工在集体成果中收获成就感。而在团队层面，能在短时间内提升团队的凝聚力和员工的忠诚度，这样的“双赢”局面，管理者何乐而不为呢？

作者单位 上海外国语大学国际工商管理学院