论科技企业的愿景、使命、价值观

黄杜

摘要：企业的愿景、使命、价值观关乎企业文化，关乎企业发展，关乎企业基业长青。愿景是共同的目标，使命是共同的责任，价值观是共同的选择。愿景、使命和价值观引领企业文化建设，影响企业生产经营，对于企业行稳致远具有重要作用。一个合适的愿景、使命、价值观要领导重视，共建共享，与时俱进，体现世界格局、时代特征、行业特性、自身特色，经得起考验，能量化考核，内化于心，外见于行。文章探讨了科技企业的愿景、使命、价值观，以阿里巴巴为案例，对比其他类型企业以及社会组织的做法，展示内容，分析特点，剖析作用，给创业者、守业者提供鲜活素材，打开眼界思路，为加强企业管理，打造百年老店提供理论支持和实践经验。

关键词：企业;科技企业;愿景;使命;价值观;阿里巴巴

企业文化伴随着企业的诞生、成长、成熟、衰退全生命周期，没有永远的企业，但有永远的企业文化。企业的愿景、使命、价值观是企业文化的重要组成部分，是企业基业长青的文化基因。科学技术是第一生产力，在信息社会、智能时代到来的今天，科技企业在国家经济社会发展的过程中越发重要，具有示范引领作用。

一、概念的提出及梳理

企业是创始人通过凝聚人，发挥人的聪明才智，创造产品或服务满足市场需求，以盈利为目的经济组织。科斯在《企业的性质》中认为企业存在的原因是节约市场交易费用。现代经济学理论认为，企业可以优化资源配置，是一种资源配置机制。 但随着科技的发展进步，去中心化、去中介化越来越明显，市场交易费用相较以前越来越低，加上科技的透明化带来市场交易的公正，人与人的信任机制得到重建，无中间商赚差价逐步实现，信息不对称逐步打破。人的才能、团队的力量越发受到重视，人成为了企业资源配置中最重要的资源。

科技企业是企业中的一大分类。从经营范围来看，企业可分为科技类、文化传媒广告类、咨询类、管理类、商贸类等。科技企业是指持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的企业，是人才密集、知识密集、技术密集的经济实体，其最大特点在于创新动能和创新能力较强，对核心科技人员的依赖性较强。

愿景：是希望看到的情景。头脑中对想实现的结果形成的想象或概念。描绘团队、组织、企业应实现的结果。愿景描述有助于他人设想要实现的目标。这是企业长期的目标，值得付出所有努力追求的结果。愿景是由企业创始人和核心团队共同形成，引导与激励企业成员，激发个人潜能，以实现企业的长远目标。

使命：原指出使的人所领受应完成的任务、应尽的责任。见《左传·昭公十六年》：“会朝之不敬，使命之不听，取陵于大国，罢民而无功，罪及而弗知， 侨之耻也。”企业使命带有利他性，是社会责任，是境界追求，是社会利益与企业利益的统一，是企业价值和社会价值的统一。描述了领导者想如何运作团队以实现愿景。

价值观：是认为什么是对的，什么是错的，什么是重要的，什么是不重要的信念。是人对于特定事物，遇到特定的环境做出的认知、判断、决策和行动。是引导领导者和团队行动的基本信念，被领导者和团队视为重要的和值得追求的事情。

阿里巴巴：阿里巴巴网络技术有限公司，简称阿里巴巴，是以曾担任英语教师的马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立的公司。阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月19日，阿里巴巴集團在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”。近年来成立了达摩院、平头哥等组织和公司，从软件平台型公司拓展到硬核科技的基础研究和核心技术的研发，逐步成为“软硬”兼施的科技集团公司。

愿景、使命和价值观的关系：企业文化是企业管理的重要组成部分，文化是最高效的协同，影响管控与活力的微妙平衡。企业文化分为物质文化、制度文化、精神文化三个层面。愿景、使命、价值观同属于精神文化，是企业文化的高阶文化，重要组成部分，是团队成员的行动指引，是凝聚人心的信仰。愿景是共同的目标，使命是共同的责任，价值观是共同的选择，三者解决了一个企业是谁，为了谁，依靠谁的问题。三者既相互独立，又辩证统一。使命激励员工实现愿景，价值观为愿景和使命服务。

二、科技企业愿景、使命、价值观的主要内容

成功的企业离不开合适的愿景、使命和价值观。科技企业的愿景、使命和价值观一般体现时代特征、行业特点、企业特性，和创始人的性格密切相关，也要取得员工共识，为社会公认。

2019年9月10日，在阿里巴巴年会、马云宣布退休之际，阿里巴巴公布了全新的愿景、使命和价值观。

从表1可以看出，愿景清晰而具体。活102年;到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。这些具象的数字清楚地告诉员工企业的时间表、路线路和任务书。愿景不是高不可攀，是跳一下能摸得着的目标，要让员工觉得努力能达到，切实可行。为何是活102年，一般人们说百年老店，但阿里具体到那一年。阿里成立于1999年，如横跨三个世纪最快是102年，有创意且吸引眼球，容易被人记住。什么是好公司，马云在演讲中也给出了标准：我们的目标从来不是为了打败对手，而是希望给世界带来更好的变化。我们也不想、不愿意变成一家强大的公司，我们只希望自己在社会上，在世界上，在老百姓和用户心里，我们是一家好公司。做好公司比做强公司更难，强大的公司是商业能力决定的，好公司是担当、是责任、是善良。

使命要激发人的使命感，使命带有利他性，是更高层次的精神追求，有利于激励员工实现愿景。让天下没有难做的生意这一使命，切合阿里电商平台的定位。在互联网环境中，在电商平台上，相比现实的线下交易，更透明的，更有规则，门槛低，信息更对称和充分，特别有利于中小企业的发展，迎合了消费者的需求，解决了行业的痛点和难点，形成了新的经济增长点，得到了国家、社会、公众的广泛赞誉。一个好的使命，要贴近企业战略定位，更要担当社会责任，体现社会价值。

价值观是从企业的创业历史中、发展进程中、企业家的故事中、员工的亲身经历中总结提炼出来的，是一个企业的本质的和持久的一整套原则，不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。价值观有普适性，也有鲜明的个性。这种个性是从员工的故事中体现出来的。阿里的六条价值观，每一条都凝聚着阿里人的故事，所以能为员工接受。就像马云所说，阿里的每一个重大的决定，都和钱无关，和价值观有关。也只有价值观能传播深远，行稳致远。

阿里价值观中，颠覆了传统经济学的原理，第一条价值观，不仅提到了“客户第一”，还特别强调“员工第二，股东第三”。传统的经济学认为，资本是最大的，股东是最重要的因素之一。但阿里作为互联网新经济组织，认为客户才是最重要的，员工次之，股东排在第三位。这个定位特别符合平台经济的特征。很多企业也认为客户重要，但说得多，做得少。第二条价值观，因为信任，所以简单。这条特别符合经济学原理，根据科斯定理，企业的产生是因为要降低交易费用，交易费用的产生是因为信息不对称，为了解决信息不对称的问题，要制定契约加以约束，这会导致市场交易变得复杂。但契约也不能穷尽瞬息万变的市场情况，唯有信任才能解决效率低下问题，并有效降低交易费用，从而使市场活动变得简单。阿里作为经济活动的交易平台，是在虚拟的互联网环境中开展经营活动，营造信任的氛围，打造信用體系，对促进经济社会健康发展具有重要意义。

阿里的价值观中，每一条都能讲出一个故事，不是天马行空得出的，而是实践经验的总结提炼。例如客户第一这条，典型体现在“中供欺诈事件”，以时任CEO辞职收尾。

三、科技企业间及不同类型企业愿景、使命、价值观的比较

科技企业间及不同类型企业的愿景、使命、价值观符合普适性的价值观，比如公平正义、诚信守法。但凡是成功的企业，愿景、使命、价值观的辨识度都很高。

阿里和京东的比较：都是国内电商平台，业态相同，功能类似，是同业的竞争对手。京东的愿景、使命、价值观相对简约，辨识度不高，和很多行业、企业有类似的地方。从中可以看出，京东和阿里在企业文化的重视程度上有差异。这跟企业的创始人有关，京东的创始人刘强东和阿里的创始人马云都是嗅觉灵敏的企业家。刘强东是技术出身，本身是做编程的，马云是教师出身，专业是英语。两人学科背景对于企业管理的模式有差异。马云会更注重从企业文化的角度来管理企业，他说过，我不懂技术，就找技术最好的人来阿里。刘强东更注重从技术专业的角度来治理企业。

阿里和迪士尼的比较：属于不同类型的企业，一家是科技平台公司，一家是文化娱乐公司，相同之处是都承担社会责任，以人为本，追求快乐。不同之处是阿里的愿景更为具体，可量化，具体到数字。迪士尼的愿景更为抽象，给人更大的想象空间，更在意人的感受。在价值观上，阿里更具有心灵鸡汤色彩，有激励鼓动性。迪士尼的价值观更有针对性，结合企业的特点，为期企业的愿景和使命服务。

阿里和苹果的比较：同属科技公司，但阿里主要做平台，属于软科技，苹果主要是做硬件，属于硬核科技。反映在愿景、使命和价值观上，苹果更简单，都是利他，强调大众、公平。更强调大众的参与，发挥产业链上下游的积极性，例如苹果的开发者大会就做得很成功，吸引了全球的开发者参与，聚众智，集众力，成就最好的产品。

阿里和格力的比较：属于不同的行业，一个是电商，一个是制造业。马云和董明珠都是个性鲜明的企业家。董明珠的“让世界爱上中国造”和马云的“让天下没有难做的生意”一样喊得响亮。两人所处行业不同，所站的立场不同，对事物的看法也有差异。董明珠对互联网经济模式并不看好，认为电商对实体经济造成冲击，在一次交流中曾对马云说：“如果没有制造业，互联网什么都不是。”马云表示赞同，但马云认为，在互联网时代，不是实体经济不行了，是你的实体经济不行。各行各业都要适应互联网。我觉得他们说得都有道理，有争论是好事。横看成岭侧成峰，每个人的立场不同，所在的行业不同，对事物的看法也会不一样，犹如盲人摸象，从自身的感觉看，只会感受到一部分。如果我们跳出行业看行业，从全局看行业，正是不同的商业模式、不同的业态产品，构成了一个健康的经济生态。

四、科技企业愿景、使命、价值观的形成

一个企业的愿景、使命、价值观跟企业创始人息息相关，刚开始很大程度上就是创始人的愿景、使命、价值观。但一个基业长青的企业，会凝聚全体员工的智慧和力量，一方面企业招聘符合愿景、使命、价值观的人，另一方面，也会征求员工的意见建议，根据形势的发展变化不断完善愿景、使命和价值观。一个好的愿景、使命、价值观，对于企业来说，要经历发现确立到达成共识到形成习惯的过程。对于消费者来说，要有眼前一亮到引发好奇到产生共鸣的效果。

阿里的愿景、使命、价值观，俗称“新六脉神剑”诞生，最大的特点是：这是一场由阿里巴巴不同事业部、不同级别、不同司龄的员工，共同参与、探讨而来的企业文化升级之旅。“新六脉神剑”历时14个月。这14个月期间，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论;对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条，修改过20多稿，最终正式出炉。阿里巴巴一直是一家非常注重企业文化和价值观建设的公司。马云曾经说过：“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。可能全世界很少能找到这样的一家公司，花这么多时间对价值观进行讨论。”阿里花大量的人力物力去讨论，可见一个企业的愿景、使命、价值观，一把手具有决定性作用。同时也是走群众路线，从群众中来，到群众中去。这样才经得起实践和时间的检验。

在阿里20年的发展历史中，阿里的核心价值观经历过四次关键变化：

1999年：可信，亲切，简单。那时候阿里刚创立，成员很少，所以提出的价值观也很简单，严格意义上来说只能算是一个雏形，因为这三个关键词更像是在表达一个互联网网站对外界客户的友好。

2001年：独孤九剑。在当时刚进公司担任COO的关明生主导之下，马云、彭蕾、蔡崇信、吴炯、金剑杭等几位阿里创始人一起，从阿里的创业经历中提炼出了九大价值观。因为马云非常热爱“侠”文化，所以称之为“独孤九剑”。

创新轴为：激情、创新、教学相长;系统轴为：团队、专注、质量、客户第一;另外还有“简易”贯穿两轴。其中的质量和客户第一，关明生曾经明确表示是他从通用带来的。而其他几条，则是他和其他几位创始人一起从马云和阿里的经历中提炼出来的。2004年，阿里进入一个蓬勃发展期，“六脉神剑”出炉：激情、诚信、敬业、团队合作、拥抱变化、客户第一。

这次最重要的操刀人就是时任人力资源负责人的邓康明。邓康明在微软和强生待过，他曾在公开场合表达过对他个人影响最大的就是强生的价值观。强生教诲每一位员工：首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们;其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值;另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产;最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。邓康明也将强生坚持的“客户第一、员工第二、股东第三”带到了阿里。

2019年9月，阿里发布新的六脉神剑。

新的六脉神剑结合了关明生主导的“独孤九剑”和邓康明主导的“六脉神剑”，以及马云身上鲜明的个性标签，当然其中还有阿里二十年来的实践总结。升级后的价值观取材于“阿里土话”，是非常阿里式的话语表达体系。用一位阿里的HR的话来说，“阿里的这六条价值观，一听就是阿里的，辨识度非常高”。

从阿里核心价值观的变迁及形成，成功者对于成功本身的诠释、解读和定义，是企业文化DNA的内核，而创始人天性的释放过程就是企业文化内核不断外延的过程。所以，阿里从早期“永不放弃”、“此时此刻，非我莫属”、“认真生活，快乐工作”，到“侠”文化，再到新六脉神剑，这个过程既是马云不断通过外部学习，整合其他企业的最佳实践，打造属于自己的独特文化的过程，也是企业家寻找自己的过程，也是员工参与企业管理，成为主人翁的过程。

五、科技企业愿景、使命、价值观的考核

企业的愿景、使命、价值观不是嘴上说说，重要的是落到实处。企业文化是虚的，但虚事要实做。无考核的价值观不算价值观，也只有真去考核了，才会发挥作用，也必将发挥作用。价值观如何考核，这是一门学问，也是一门技巧，关键是要下决心去做，设计一套科学的考核体系，把价值观纳入到绩效考核中。企业的愿景、使命、价值观是原则，是大是大非问题，容不得挑战，也不能束之高阁，成为摆设。

有两件事说明了阿里真正践行了价值观，以价值观作出判断和选择。一是2011年的供应商黑名单事件，阿里巴巴B2B公司有人把关不严，或是为了自身利益把一些骗子供应商列入供应商名单，欺诈客户。马云知道后，彻底调查，并严肃处理，辞退有关责任人，该司CEO卫哲也引咎辞职。二是在一次公司年会上，一位做技术的员工利用自己的掌握的IT技术，耍小聪明拿年会的抽奖奖品，被发现后，被开除了。虽然一个礼品金额不大，但违反了企业的价值观，就是触犯了天条。这两场典型的人事处理，恰如其分的反映了马云强调多年的价值观在一家企业里的作用。

对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。阿里巴巴将这种独特的价值观管理，完全融入了绩效考核体系中。阿里巴巴的首席考核官介绍，阿里巴巴内部有一本价值观手册，里面具体说明了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50%，价值观占50%”。阿里巴巴利用电子绩效管理模块，构建了集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台。在审批页面上，则提供了“271”的分数分布图。“271”20%的员工为企业明星，70%的员工是中坚力量，10%的员工不合格。以“今天最好的表现是明天的最低标准”这条价值观为例，如图4。

阿里形象地把员工绩效考核分成四类：业绩和价值观都有，但不是特别优秀，就是“牛”;有业绩也有价值观团队精神的，而且很优秀的则是“猎犬”; 没有业绩但价值观很好的，是“小白兔”;有业绩没价值观团队合作精神的，是“野狗”。按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除：而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉：只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。

伴随阿里价值观演变的，还有其考核方式的改变。

（一）通关制

在2004～2013年，阿里的价值观考核满分是5分，3.5分以上必须提供案例证明。

（二）ABC档位制

从2013年至今，阿里价值观考核运用的是档位制，重弘扬和倡导，去分数化，以A、B、C三档呈现，不设比例;A和C档都需要多个领域的事例支持及综合评估描述。

对应的各档标准为：

A：超越：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评.

B：符合：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是个合格的阿里人.

C：不符合：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线。根据程度不同，需要改进甚至离开。（不参与奖金、调薪、股权、晋升）

考核方式：自评+他评。

（三）20项行为描述打分

随着阿里新的核心价值观的发布，价值观考核方式也在调整。从过去的ABC三档打分调整为20项行为描述打分。除了最后一条“认真生活、快乐工作”不作考核外，前面五条价值观各自又列出了4条“行为描述”的细项，一共20项，总分20分，每一项打分为0分或者1分。20分和ABC三類打分将会有一定的对应关系。

价值观考核方式调整的用意在于，将过去很难标准化的价值观进一步细化。过去的ABC三档打分，采用“自评+领导打分”的方式，多数人都会自评为B档，这样就不会影响奖金和绩效，员工和领导也不会对此有更多沟通，使得考核逐渐流于形式。而新的考核方式中的20项行为描述的设置，给员工和领导就打分不同的具体细项提供了沟通基础，目的也是进一步强调价值观的重要性。

价值观为企业发展服务，而企业发展是充满不确定性的，所以在价值观的变化中，要遵循三大原则。

1. 动态诠释：奉行价值观不是让员工遵从一个概念化的、静态的、一成不变的价值判断，而是体现为一个基于场景的、随着企业的发展动态诠释的过程。举个例子，早期阿里对客户第一的诠释是上述考核表格中的五个行为规范，后期的诠释变成一句话：客户虐我千百遍，我待客户如初恋。这很符合时代的特点。

2. 助力发展：价值观的活力和生命力，体现在结合企业不同发展阶段的问题和挑战，与时俱进地突出、强调和丰富价值观某些特定的内涵和要求，为企业发展提供思想导航。

3. 继承发展：企业在不同发展阶段对价值观的诠释，总体上应保持一致性，尽可能避免造成思想上的混乱。各个阶段的价值观是一脉相承的。

六、结语

企业的愿景、使命和价值观是企业文化的重要组成部分，一般来说，科技企业研发周期长，需要十年坐得板凳冷，久久为功，资金需求量大，汇报周期慢，科技企业往往更注重愿景、使命、价值观的塑造。愿景是共同的目标，使命是共同的责任，价值观是共同的选择。愿景、使命和价值观引领企业文化建设，影响企业生产经营，对于企业行稳致远具有重要作用。愿景、使命、价值观和企业创始人密切相关。一个合适的愿景、使命、价值观要领导重视，共建共享，与时俱进，体现世界格局、时代特征、行业特性、自身特色，经得起考验，能量化考核，内化于心，外见于行。

参考文献：

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【作者單位：深迪半导体（上海）有限公司】