“预算”如何发挥价值？

唐雪

又至年末，全年总结与下步计划部署工作正同步进行，而在下步计划中，“预算”可谓是重中之重。预算本就是一项工程量繁重的工作，加之会展企业受疫情反复的影响较强，更为未来的趋势判断与发展规划蒙上一层迷雾。笔者近期也在开展明年的预算编制，工作之中有诸多感受与体会在此与大家探讨一二。

一、 什么是预算？

谈到预算，我们会很快联想到企业财务部输出的关于费用、收入、GOP等一系列数字组成的表格，普遍理解大致就是“如何花钱”、“如何省钱”、“如何赚钱”。都知道预算很重要，但如何真正发挥预算的价值，用预算指导实际工作也是个难题。笔者认为核心在于要意识到预算其实是一种管理手段，同时要对预算的含义有新的认识。第一，预算是企业上下的协同共识。预算的各项数据必须是企业达成共識的结果，只有对目标认同才能够步伐一致。那么如何达成共识？这就意味着预算并不是财务部或者个别部门的孤独狂欢，是需要企业上下共同参与。第二，预算是企业发展的数字化行动方案。预算的制定是基于企业战略指导，同时也是未来发展规划的数据化体现。与其说是达成“经营数据”，不如说是实现“发展目标”。

二、 如何做预算？

多数企业使用的预算编制方法有两种，一是“自上而下”，领导层对每年的增长额度都有一个期望值，并且结合对市场趋势的判断、对历史经验的总结等要素决策出一个预算值，在此基础上再根据业务分布、组织运营等维度进行分解到个人 ;二是“自下而上”，从下往上逐层汇总，尤其像销售是最了解市场规律的人，他们对于未来市场变化的把控更深入。以杭州国际博览中心展览项目的收入为例，测算的时间点约在10-11月左右，根据历史数据、市场变化、客户情况等因素得出普遍规律是展览市场在当年看第二年的收入，大概率能成交的是80%左右，那么就意味着如果展览10月预计明年的预订项目收入可以到1个亿，收入预算大概就会放在1.25亿。无论是“自上而下”还是“自下而上”，都切忌拍脑门子做决定，既要考虑目标的可实现性，也要思考过程的可操作性。

三、 预算如何执行？

从预算管理的角度而言，预算编制的结束并不意味着预算工作的停止，恰恰是其发挥管理价值的开始。

第一，之所以称预算是数字化行动方案，在于数字背后蕴含着企业的经营逻辑。要让背后的逻辑更加清晰，关键途径在于对预算进行合理分解。分解的方法有两个参考方向，一种是从总量上进行分解，仍以会展场馆举例，如要实现1个亿的收入预算，可往下划分为展览占比，会议占比以及其他业务占比，接着再分给相应的团队直到分解为员工个体的指标，这种方式有利于强调目标的明确性。另一种是将总目标进行实现的路径分解，如销售额可拆解为客户数、客均消费次、次均消费额等要素，而客户数又可分为新客户、老客户，以此类推分析要素的逻辑关系，形成有据可依的行动计划，这种方式更有利于对过程的把控。

第二，预算的管理价值不仅在于对业务的促进，同时也可以体现在组织提效上。为强调预算的权威性、严肃性，也常常与绩效考核挂钩。《全面预算管理：让企业全员奔跑》一书中提到，如果将企业发展比作汽车，那么全面预算管理就好比汽车的油门。一方面，预算实质上可以作为发展的动力，尤其是针对创新业务。将创新业务的拓展体现在预算中，再与绩效考核进行对应，那么就可能达到双重马力的效果，进一步刺激企业全员的创新意识，提升创新能力。另一方面，预算更是责任分配的重要依据，因此说预算一定是基于企业上下的协同共识，尽量避免推诿责任的情况出现。

再次强调，要将预算当成是一种管理手段，而“带着追求的结果去行动”则道出了预算管理的内涵。其实关于“预算管理”、“全面预算管理”早已有诸多讨论，同时也被许多企业所认同与实践，用预算来解决企业经营的实际问题。笔者建议管理者可进一步了解思考，或可为经营管理提供新思路。