浅谈商业银行事业部制发展的建议

刘莹莹

摘 要：近几年，一些商业银行在发展过程中陆续引入事业部制，将一些专属业务以事业部的方式组建发展，整体架构逐步向以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构转变。如何促进事业部向更加专业化的方向发展，是当前应认真研究与思考的战略问题之一，本文笔者通过调研分析，给出一些建议。

关键词：商业银行;事业部制;发展建议

一、事业部制发展概述

发展事业部是银行实现人员专业化、管理专业化、业务专业化的途径，它的发展定位主要从三个方面考虑：市场、客户、业务，市场即解决到什么地方做业务的问题;客户则是解决事业部要办理哪一类客户;业务即事业部要办理什么样的业务。一个专业事业部应该为客户提供的是综合的金融服务方案。当然，要实现综合金融服务，所在地机构联动营销也是非常有必要的。

二、发展中可能存在的问题及困难

人员方面，可能会存在专业人员数量不足，专业知识结构不均衡的现象;业务流程方面，容易出现的问题是全行业务流程统一，未能根据各事业部的行业特点制定切实有效的业务流程;产品方面，专业化产品缺乏，主要原因是实质性创新不足，创新的扶持力度缺乏;市场定位界限不明显，标准不统一，行业内的大的龙头企业未能进行业务屏蔽，总行对于事业部的授权不足;绩效考核方面，可能存在的问题是未能考虑事业部之间的发展差异，比如以规模定绩效的方式对处于发展期的事业部打击较大;事业部要实现机构的下沉，跨区域发展难度较大，单独设置办公设备有些浪费;可能没有相关客户资源共享政策，导致事业部之间客户推荐及资源共享没有积极性;对事业部的授权可能存在不足的情况，导致政策制定具有滞后性，不能及时根据实际情况做相应调整。

三、事业部专业化发展的建议举措

对于事业部专业化发展举措的研究，通过分析调研，有以下七大建议举措：

（一）专业化团队

专业化的团队是保障事业部专业化发展的第一要义，专业化的团队包含两个方面的内容：一方面是组织架构的专业化;另一方面是人力资源的专业化。

1、组织结构的专业化

按照“总、分、支”三级事业部制进行内部组织架构管理。总部作为一级管理机构，大区域中心作为二级管理机构，县域（区）分中心作为三级管理机构。总部内部设置比如业务支持部、贷后管理部、营销管理部等单独部门;在人力资源不充分的情况下，可暂时采取在营销部下设营销小组或营销团队的二级组织架构方式，等人员充足形成一定规模后，再设置三级的分中心。

2、人力资源的专业化

“以客户服务为中心”的金融服务理念目前已深入人心，但具体到各个事业部的落实措施却较少。我们提倡的专业化的事业部服务应该是超值的、多层次的，除去方便快捷的基本金融服务外，应该为客户量身打造个性化服务，从储蓄到理财，从房贷、车贷到经营性贷款，鼓励事业部的每位客户经理都能成为自己每位客户的银行代表与理财顾问。这种专业化的服务的取得需要客户经理业务技能的全面提升。基于此，我们对于事业部发展中人力资源的配置建议如下：

对于行业特征不明显的事业部，在人员招聘时，可不限专业招聘，增加人才选择范围;而对于行业特征较为明显的事业部，可侧重招聘直接或相关专业的人员，从人员角度促进其事业部专业化的发展。

根据行业特点、业务特征有侧重的开展培训，结合不同类型，制定专门的培养措施，开展专业化的培训，举办人才工程等针对特定类型员工的系统培训计划，使得人员整体知识结构符合事业部专业化发展的要求。

（二）专业化流程

专业化业务流程大致分为事业部内部流程和部门间业务配合两部分

第一，各个事业部应结合自身行业客户的实际情况精简业务操作流程，制定符合行业特征的专门业务流程并向总行部门报批，由总行授信管理部等相关部门进行审批后试运行，而后评价纠偏，而非采取 “一刀切”的业务流程。

第二，事业部的客户在办理业务时，应体现专业性，各支行网点应设立专门柜台，提高事业部客户办理业务效率，提升客户对事业部的满意度。否则因事业部与相应支行营业室之间的配合存在不足，很容易使得“以客户为中心”的服务理念在营业室办理业务环节大打折扣。

（三）专业化产品

事业部的最大优势在于灵活，在于创新的周期短，事业部根据自己的目标市场制定自有的产品营销方案，自主创新自己的产品，利用专业化的产品增强专业化水平。产品创新是一个银行实现“二次创业”的关键。

改革创新机制，用最有效率的团队打造最有效率的创新，比如总行可以成立几个产品创新审查小组，小组成员只需包含法律顾问、行规熟知者和市场调研员三人，事业部有产品创新意向时，只需提交审查小组研究，通過者报总行备案便可，如此一来，就可以极大地提高产品创新效率。同时，建议总行层面增加对事业部的创新授权，鼓励事业部在保证风险或收益涵盖风险的前提下大胆尝试，甚至对监管法规的约束进行创新试验，以进行更加实质性的创新。

（四）专业化营销

针对特定事业部明确营销范围、营销区域及目标客户，尽量减少事业部之间的交叉营销，要实行无缝链接的金融服务，避免恶意竞争带来的负面影响。总行应有明确的业务屏蔽和合作的制度，严格执行。

第一，市场定位明确。对于其他支行在区域屏蔽的基础上可混业经营，而专业事业部的目标客户进行约束，正常情况下仅限于本行业内的客户，也就是说专业事业部和支行之间可存在交叉营销，但必须实现有序营销，有序的前提是专业事业部是行业产业的标杆，负责制定该行业客户操作的标准，其他支行要参照此标准操作业务。但需要说明的是，在因受宏观环境影响而导致行业不景气的事业部则要实行短时间内的业务屏蔽，其他支行建议不在此期间交叉营销。

第二，专业化的授权。总行对专业事业部的授权要大于支行，在该行业产业上的授权度应更大，资源配置更倾斜。专业事业部应享有授信资源的审批权、使用权。

第三，专业化定价权。专业事业部应在总行指导审批下拥有对该行业的标准定价权，其他支行应参照执行。

对于链条式产业的集中营销涉及到对主营业务的辨别问题，同一个企业从事不同的行业，以主营业务划分业务办理所属的事业部，既方便管理，又一定程度上减低了信贷风险。

（五）专业化考核

在事业部制改革中，绩效政策担当着风向标的角色，“以客户为中心”的金融服务理念的实践需要与客户资源的优化配置及合理的绩效政策挂钩。总行对事业部实行的绩效政策应基于以上专业化的操作配套以下四个方面的考虑：

一是事业部的绩效政策应体现事业部的特色。事业部所处的发展时期，是上升期还是成熟期。绩效政策应有长远的规划，要有可调节空间，不对处于发展上升期的事业部硬加指标，但基本的考核维度是确定的，即业务的存量与增量，按劳分配。整体来说，对于发展较为成熟的事业部可以存量考核为主，增量考核为辅，而对其他发展期的事业部则以增量考核为主，存量考核为辅。对不同的事业部采取不同的考核方式。

二是对于新员工应有一定的保护期和容忍度，对于在入行一年以内的新员工，可采取考核其50%的任务量，两年以内的员工考核70%，三年及三年以上的员工考核100%的方式，一方面保护新员工的工作热情，另一方面激励事业部培养新员工的意识。

三是绩效政策的制定应有相对稳定性。经反复论证后的政策一经公布便不可随意更改，倘若规定了更新周期，政策的出台也应从速。同时也要考虑事业部面临的具体市场环境，在宏观环境变化后及时调整。

四是从总行层面考虑事业部之间客户共享或客户推荐的绩效分配方案。

（六）资源共享

办公资源共享。因各事业部业务范围不同，其他事业部可在需要的地区安排1-2人，负责该区域相应的营销和客户维护，与其他事业部共享办公资源及办公设备，从整体上减少成本开支，同时又能实现事业部的机构下沉工作。

客户资源共享。事业部之间的客户有大有小，打通客户晋升机制通道，不仅仅是维护客户的需要，更是加大客户与我行粘性的需要，对促进与客户关系的长远发展至关重要，比如银行的小微客户在发展到一定规模后，可以晋升为公司客户，如此一来，客户眼中的事业部是潍坊银行的一个整体部门，而不是“各自为政”。当然，客户晋升机制的顺利执行必须配备完善的监督机制，可以组成监督小组执行。

同时建议总行层面制定绩效转移政策，对于事业部之间的客户资源共享及客户推荐制定绩效分配政策，比如对于小微客户，输送至公司部后，在前三年仍能享受该客户带来的一定比率的绩效，激励各个事业部之间的资源共享，维护银行整体利益。

贷后管理共享。随着事业部客户数量的增加，风控压力会日渐加大，出现了风险，仅仅依靠公检法的手段很难达到预定效果，需要我们加强日常贷后管理，将风险前移，而进行集中贷后管理是比较适合的做法。可由总行由相关部门建立集中的大贷后管理部，向全行支行区域及事业部派驻专门的贷后团队或人员的方式进行贷后管理。当然，要实现以上方式不是很容易，可在初期采取事业部之间共享贷后人员的方式，或者在事业部以及支行之間共享贷后人员的方式，同时配置以一定绩效分配（如5%-10%），减少人力的基础上完善贷后管理。