A集团公司基于战略导向的全面预算管理体系建设

陈新格

（卧龙电气驱动集团股份有限公司，浙江 绍兴 312300）

一、绪论

1.研究背景

我国企业在全面预算管理中存在在发展战略、竞争策略、年度经营目标、年度经营计划、预算编制、绩效考核之间的脱节，业务和管理未形成系统化的运营控制体系，导致企业运营效率和质量不高。本文期望通过对A集团公司全面预算管理的推行进行深入研究，提出具有集团化公司运作模式、复杂化成本核算、管理复杂化的中国工业企业全面预算推行解决方案，对同类型企业具有理论和现实意义。

2.问题提出

（1）A集团公司简介

A集团公司是集团化跨国公司，拥有3家上市公司，年销售收入超过500亿元，全球范围内有60家子公司，主要从事驱动系统的研发、制造和销售。

（2） A集团公司所处行业特点

A集团公司提供产品主要服务于石化、石油、煤炭、化工、电力、冶金等行业，市场竞争异常激烈，行业内有大大小小生产厂家300多家。

2015年以来国际知名公司纷纷进行产品转型升级，产品更新换代，产品数字化、智能化、电驱化。行业的竞争也从产品的竞争、价格的竞争、质量的竞争，发展向技术的竞争、服务的竞争、企业经营模式的竞争。能否通过构建市场服务能力、技术创新能力和营销保障能力，成为企业竞争战略取胜的关键。

（3） A集团公司企业管理特点

① 集团总体战略没有得到有效执行

各产品集团经营战略没有有效地支撑集团总体战略，战略目标也未通过全面预算工具有效转化。产品集团更多的关注于短期经营目标的实现。

② 经营策略和关键行动计划与预算脱钩

各产品集团为完成集团下达的年度销售和盈利目标，编制预算时人为调整成本、费用、资本支出，以迎合集团管理意志。预算的资源配置与产品集团的经营策略、关键行动计划严重脱节，形成了业务和预算两张皮的现象。

③ 预算编制方法单一，未开展滚动预算

预算编制未根据不同的预算项目采用适宜的编制方法，大量采用增量预算编制法，同时采用定期预算管理未采用滚动预算管理，不能提升预算的管控质量。

④ 预算考评侧重目标实现而忽视预算编制质量

因没有对预算编制质量的考核造成经营主体责任人更多地对集团总部就预算进行讨价还价，过多地占用经营资源而降低经营目标。

⑤ 基础管理薄弱

基础管理的薄弱表现在各专业经营计划落地和管理规范化能力上，尤其是信息化水平较低，成本核算较为粗放，管理报表和管理数据都需要人为统计，降低了管理精细化可能和管理效能。

3.研究方法

本文主要采用了定性分析法、调查研究法、AHP分析法，演绎归纳法、文字与图表相结合法五种研究方法。

二、理论综述

1.战略、计划、预算、绩效关系

企业战略目标通过战略规划、经营计划来实现，经营计划、全面预算分解战略规，经营计划和预算指标实现需要绩效管理的监控与约束，关键绩效指标来源于计划与预算，四者联动才能保障企业经营目标的实现。

2.平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡由财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度组成，是分解企业战略目标和年度经营目标的工具。平衡计分卡指导预算编制和管控，监控经营计划实施，控制业绩考评[1]。BSC的预算指标体系与战略之间的驱动关系在各个业务单元（子公司、分公司、事业部、责任中心）间，以及与整个企业之间的策略目标与战略的动态关系间得到加深[2]。

3.商业计划（经营计划）

商业计划或称经营计划，是指根据企业战略目标分解、经营战略要求，制定的实现组织目标的方案或计划，对实施计划所需的各种资源，从时间和空间上作出统筹配置。

企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划三种；按管理层次可分为全公司经营计划、职能部门经营计划和生产单元经营计划；按计划内容又可分为销售、产品开发、生产、供应链、质量、人力资源、财务、技术改造和设备投资等计划。

4.全面预算

（1）编制方式

从编制程序上可以分为权威型预算、参与型预算、混合型预算；从编制方法上可以分为定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法。

（2）分析方法

①差异分析

差异分析包括: 销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析、利润差异分析等。

②对比分析

对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况,探讨产生差异的原因,判断企业预算的执行情况。

另外还有对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析、多维分析。

三、全面预算管理体系方案设计

1.全面预算管理体系

经过对A集团公司战略、目标、计划与预算和成本核算的分析，设计全面预算管理体系由预算体系诊断、成立预算组织、设计预算实施方案、组织预算培训和建立预算平台、确定年度经营目标、编制预算和预算执行与监控七部分组成。

2.全面预算组织机构

全面预算组织机构由三个等级组成：一是集团总部。包括集团董事会、集团战略预算委员会、集团预算管理部门（财务部）。二是产品集团。包括总裁办公会、预算委员会、预算管理部门（财务部）。三是事业部。包括总经理办公会、预算管理部门（综合财务部）、各责任主体。

各预算组织负责本层级：设定全面预算的推进方针和推进目标；制定并实施全面预算推进计划；实施计划与预算推进计划和专业知识的教育培训；制定全面预算考核评价标准。

3.制定总体实施方案

根据A集团公司全面预算诊断中存在的问题，结合战略、组织结构、BSC、计划与预算、SAP、绩效管理，制定总体实施方案，实施方案包括预算编制准备、确定经营目标（BSC）、编制预算、考评预算。

4.培训与核算平台建设

开展分层级的全面预算管理培训，各层级各环节的参与人员明白各自责任和必须具备的技能。

各责任中心均设置独立核算账套，升级SAP系统，提升核算质量；建立预算信息系统，提升预算管控的效率与质量。

5.全面预算流程与工具

（1）全面预算管理流程

A集团公司全面预算管理由全面预算管理流程、年度经营目标（BSC）确定、预算编制与下达、预算考核管理四大部分组成。预算编制采用TD和BU模式。

通过TD预算和BU预算的结合，实现了集团战略目标和年度经营目标向下分解，使各个业务单位能够明确公司发展目标与路径、明白自身所需要承担的业绩指标，同时也让集团管理层获得各业务单位实际运营能力和承担指标的极限能力。

（2）全面预算管理工具

为规范全面预算编制和提高预算编制质量，同时解决A集团公司各级员工存在的对预算编制、分析能力不足问题，编制了全面预算编制操作手册。

6.BSC年度经营目标确定

（1）基于BSC的全面预算管理模型

基于BSC的全面预算管理体系以企业战略为导向，是一套整合了企业长期发展战略、短期竞争策略、经营计划、绩效管理的系统性企业管控解决方案。基于BSC的全面预算管理模型如图1所示。

图1 基于BSC的全面预算管理模型

（2）确定BSC年度经营目标

①确定BSC年度经营指标

对120名由高层、中层管理者和骨干人员组成的专家小组实施影响战略目标实现关键业绩衡量指标问卷调查，对22个关键业绩衡量指标评分（分值由1-5分，分值越高代表该指标对战略目标实现越重要）。通过调查分析共有20个指标均值大于3，这20个指标将作为公司BSC指标。

表1 A公司BSC指标示例

②指标权重

公司预算委员会（公司内部各专业专家和外部专家）对影响战略目标实现的BSC四个维度重要性进行评价，得到战略目标（A类元素）判断矩阵。

表2 战略目标判断矩阵

说明：该判断矩阵采用9级标度。1代表对A而言，两元素相比同样重要；3代表，前者比后者稍微重要；5代表前者比后者重要；7代表前者比后者重要的多；9代表前者比后者绝对重要；2、4、6、8代表在两种相邻的判断尺度之间。

采用Analytic Hierarchy Process（AHP）分析软件计算分析[3]，得到B1、B2、B3、B4的权重分别为0.2272、0.4949、0.1、0.1778。

③BSC指标逐级分解

按照上述方法，可以将影响B类元素的指标进行权重分解。

表3 财务B1判断矩阵

④ BSC指标分值计算

根据自上而下的层次分析法，可以计算出每个BSC指标在整个绩效考评中的重要程度分值，计算过程如表4。

表4 BSC指标分值设立示例

说明，分值等于1000乘以综合权重，公司BSC指标总分值满分1000分。

⑤确定BSC年度经营目标

公司战略预算委员会根据A集团公司所处行业结构特征、竞争形势分析、战略目标和企业内部管控能力的分析，确定2020年A集团公司一级BSC指标目标值。

⑥形成集团TD预算数据

根据BSC年度经营指标目标，采用杜邦分析模型集团财务部门编制集团TD预算数据报集团战略预算委员会评审，董事会批准后发至各责任中心分解，进入BU预算流程。

集团TD预算数据包括：组织机构图；资产负债表、利润表、现金流量表预算（TD）；收入指标分解表（按组织、产品）；回款情况分解表；资本预算表（按组织和项目）；产品毛利率预算表（按组织、产品）；利润预算表（按组织）；销售费用预算（按项目，按组织）。

7.编制全面预算

（1）编制经营计划

经营计划是按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。集团公司和下属公司、业务单元和部门将战略目标和经营计划具体化、数量化，指明年度工作方向、经营目标、行动思路、重点任务，是支撑集团战略目标和年度经营目标实现的保障性工具，也是各部门关键绩效指标提取和预算编制的依据。年度经营计划只有和预算结合在一起，预算也只有建立在完整系统的年度经营计划书基础上，才能发挥其对集团战略目标的落地工作。

经营计划按专业划分，可以分为销售计划、生产计划、采购计划、人力资源计划、质量计划、培训计划、研发计划等。经营计划内容要涵盖所属单位年度经营目标、能力与资源分析、经营计划假设、部门年度工作活动、部门年度资源需求、基于BSC的KPI指标、业务预算和资本预算，以及编制依据、费用预算和编制依据。

（2）编制本系统预算

在明确集团BSC年度经营目标和TD预算数据后，各产品集团、事业部和各部门根据TD数据、本单位经营计划、平衡计分卡指标编制本单位预算形成BU预算，财务管理部审核汇总合并后报上一级预算委员会审批。

预算编制采用定期预算法和滚动预算法相结合的方式，鼓励各责任中心实施滚动预算编制法。

为提升预算编制质量，根据成本性态，分为变动成本、酌量性成本和固定成本，对变动成本采用弹性预算编制法，对酌量性成本采用作业预算编制法，对固定成本采用增量预算编制法。

同时将变动成本、酌量性成本作为责任中心的可控成本，实施考核。

各责任中心均编制完整的全面预算，涵盖利润预算、资产负债预算、现金流量预算、销售收入预算、回款预算、成本费用预算、人工成本预算、存货预算、资本预算、营运资金预算。

预算编制程序采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行。预算指导意见包括TD预算数据、预算编制要点、预算编制表格模板和填表说明。预算草案上报之前要经过所在层级预算管理部门审核、预算委员会评审、总经理办公会审批，方可报上一级预算管理部门。

8.预算考评

公司预算考核实施分层分级考核。预算考核结构包括预算目标完成情况考核和预算编制工作质量考评。预算编制工作质量考评要涵盖是否成立预算组织机构、管理制度是否完善、预算报告编制与报送质量、预算执行与调整合规性、预算分析报告质量、预算执行偏差是否控制在规定的范围之内。

9.全面预算执行、监控与调整

2020年通过采用月度预算差异分析、春季评估、年中诊断、秋季评估和年度总结，顺畅地执行各项预算项目，同时通过事前、事中和事后的预算监控，对超预算项目和预算外事项进行了有效的管控，最终高质量地完成了各项预算数据。预算调整要遵循严格条件，只有当企业的内外部环境或经营策略发生重大变化致使预算的编制基础不成立，才能按照程序调整，以保持预算的刚性。

四、结论

在A集团公司推行的基于战略导向全面预算管理体系，建立以战略为导向、以计划与预算为纽带、基于AHP分析技术的BSC导向KPI绩效管理、信息化为支撑的现代企业营运控制体系，实现全面预算的经营控制功能，对集团化企业全面预算推行有很好的借鉴作用。