财务共享模式下上市公司资金管理分析

张文秀

（中国石油集团共享运营有限公司大庆中心 黑龙江大庆 163000）

一、引言

当前，我国社会发展已进入信息化时代，信息技术的合理运用为企业的发展带来了新的增长点。财务共享模式作为新兴的财务管理方式，信息技术是其进行企业组织结构优化的重要手段，为实现流程标准化和规范化提供了技术支持。财务共享是大型企业财务管理的一种创新模式（麻阳阳，2020）。财务共享模式的发展，改变了原有的财务管理方式，提高了企业的财务管理效果，并对企业的资金管理产生了深远影响。2019年3月15日，财政部印发了《服务业发展资金管理办法》，推动了服务业资金管理的发展进程，对提高资金使用效率具有重要意义。正是由于资金管理的重要性，其职能范围已得到最大程度的扩展，目前已发展成为由企业管理者直接负责的一项管理工作。为确保企业实现资金效益最大化，企业应建立符合自身发展的、先进的资金管理方式。财务共享中心的建立不仅可以帮助企业实现财务现代化，还为企业的资金管理工作提供了全新的、专业的、符合现代化企业建设的发展平台，财务共享模式下的资金管理能够有效降低人工成本，并且管理者通过该平台可以对资金的流向进行实时监控，进一步降低企业的资金管理风险。

二、财务共享模式下资金管理的运作模式

随着国民经济的高速发展，越来越多的企业对财务管理有了更深刻的认识，并在此基础上通过建立财务共享中心进行资金管理。基于此，本文从财务共享模式的角度分析了有关资金管理的三种运作模式，具体如下：

（一）统一收支模式

即通过财务共享中心将各子公司、分公司所有资金的收入及支出信息全部集中到总公司的资金管理模式。在该模式下，各子公司、分公司的现金收支批准权全部集中到总公司，并由总公司的财务共享中心进行统一核算处理，在一定程度上能够有效控制公司内资金的流入与流出，从而提高资金的周转率及利用率。但是由于各子公司、分公司仅能使用总公司提供的商业银行账号，一旦开户银行发生法律纠纷等问题，会导致整个公司面临银行账户被封存的风险，影响了资金主账户的稳定性。此外，资金“三权”的高度集中，从侧面反映出各子公司、分公司资金管理权限的缩小，影响了各公司管理者工作的积极性，而下属员工受公司管理者的影响，不配合总公司财务共享中心工作的现象时有发生。

（二）结算中心模式

即总公司在保障各下属公司资金所有权的同时，利用财务共享模式将各下属公司所有的资金收支归集到结算中心，再由其进行统一核算处理。该模式与统一收支模式不同，各子公司、分公司拥有自己的独立账户，且管理者具有对自家公司资金收支的管理权限。结算中心模式的应用并不影响各子公司、分公司的生产经营活动，公司资金全部存放于各自独立的账户中，结算中心负责汇总并整理各下属公司资金收支的有关信息，同时根据收集的信息分析各下属公司的资金情况，并对资金活动加以监督和管控。此外，各子公司、分公司可对资金进行自主调配，激发了管理者及员工的工作积极性。但是由于结算中心并不具有筹资及投资的权力，会导致总公司出现监督力度较弱的问题，影响对子公司或分公司的远程管理，仅适用于管理距离较近的子公司及分公司。

（三）资金池模式

资金池模式主要是指总公司保留下属公司的银行账户并对其设置一定的资金限额，同时总公司在下属公司开户银行开设与下属公司相对应的资金汇集账户，当下属公司资金超过规定限额时，由开户银行自动将多余金额转入总公司账户；反之，当下属公司资金未达到规定金额时，开户银行将从总公司账户中拨付部分资金至下属公司账户中，有利于总公司全面掌握各下属公司的资金余缺情况（周燕春，2019）。财务共享模式下资金池模式的应用可对子公司及分公司的资金管理现状进行实时监控，以便于资金的内部调配及余额管理。资金池模式的应用既帮助总公司实现了资金资源的合理调配，又在规定限额内给予了各下属公司最大的资金使用权，避免了资金集中化管理对各下属公司带来的消极影响。此外，为确保公司资金管理工作的合理有效，财务共享中心需每天核查各下属公司的资金余额，充分落实余额结算活动，整合冗余资金，并按照公司规定将其转入总公司汇集账户中。

三、财务共享模式下A公司的资金管理分析

（一）A公司简介

A公司于1988年在深圳成立，并分别于2004年和2007年在香港联交所及上海证券交易所成功上市。经过多年的发展，A公司已发展成为一家集金融保险、战略投资、科技、银行等业务于一体的综合金融服务集团。由于A公司业务涉及较为广泛，集团近20家子公司几乎囊括了金融业的所有领域，集团业务的逐渐增多对集团的财务管理能力及资金管理水平提出了更严格的要求。

（二）A公司财务共享模式下的资金管理流程

1.A公司资金管理模式的变革。近年来，人们对保险及投资理财的消费逐渐成为现代消费的重要组成部分，A公司作为行业巨头，资金规模逐渐扩大，集团内部急需建立更加完善的资金管理模式。2008年，A公司在建立财务共享中心的同时，建立了B数据科技有限公司（以下简称“B数据公司”），实现了对投资业务、银行业务、保险业务的集中处理。A公司的财务共享中心由B数据公司掌管，“战略服务”成为集团财务部门主要负责的模块，包括业务部门支撑、资产管理、投资融资、资源分配、财务岗位说明等业务。此外，财务共享中心建立后，财务数据等信息的集中处理、信用管理、产品销售成本、产品生产预算等成为各子公司开展的重点业务。

2.A公司财务共享中心的建立与发展。A公司财务共享中心以上海为中心，在成都、内江、合肥、深圳等地均建有服务网点，集中处理各子公司琐碎复杂的财务信息是财务共享中心的主要工作任务。财务共享模式实施后，财务人员有了自主选择权，可以根据自身工作的完成情况选择是否接单，接单后财务人员的所有操作均可远程监控。此后，为适应不断增长的订单数量，A公司对集团内原有的财务管理模式进行了整体升级，将财务共享中心的作用范围扩展至审计与财税申报、预算编制、会计核算等业务。除此之外，A公司不断升级集团内流程管理工作的实施，具体表现在流程管理范围上，在经过多次优化后，由原来简单的会计分录录入、资金收付工作，扩展至现在的投资筹资、固定资产核算以及总账、账户、资金管理等业务。而针对A公司个别子公司发展缓慢、资金规模较小等问题，集团财务共享中心为其提供了全套的财务管理服务，弥补其在预算报表、会计核算等方面的不足，实现了精细化资金管理。但是，就目前来看，财务共享模式在A公司的应用尚不成熟，在流程管理环节仍暴露出诸多弊端，流程管理问题亟待解决。

3.A公司财务共享模式下资金管理流程分析。A公司构建了包括资金管理中心和财务共享中心在内的财务管理体系，将集团资金全部集中到财务共享中心，并由其进行核算处理，进一步为集团的财务分析及资金管理提供了数据支持，以下从资金管理的四个组成部分展开具体分析。

（1）资金预算。A公司在建立财务共享平台之前，由于预算编制涉及较多的部门及地区，而且每个部门及地区采用的预算方式均不相同，因此，集团主要采用分散式资金管理模式进行相应的资金预算，而分散式资金管理模式已无法满足企业集团正常的资金管理需求（王雁，2018）。为解决该问题给集团发展带来的困扰，A公司建立了包括资金管理在内的财务共享平台，并详细规划了资金预算的流程，如图1所示。

图1 A公司资金预算管理平台

预算制定方面，各子公司、分公司根据流程规定及自身实际情况制定资金预算，使得集团的资金管理在完成统一预算的同时实现了差异化管理；预算执行方面，预算管理平台可以针对即将达到预算上限的公司给予提示，在一定程度上降低了预算超支的风险；集团管理层方面，管理者根据预算管理平台实时查看各公司、各部门的资金使用情况，及时发现问题并提出改进建议，提高了集团的资金预算管理效率。

（2）资金控制。资金控制是由A公司财务共享中心和资金管理部门共同负责管理的，主要包括资金归集、结算、核算、银行账户管理等内容。A公司在财务共享平台上从整体的角度对资金管理进行实时控制，并要求各子公司、分公司按照集团规章制度开展具体的业务活动，推进实现资金管理智能化、阳光化，切实防范资金风险（李熔根、孙宝东，2017）。A公司资金控制管理流程如图2所示。

图2 A公司资金控制管理流程

可以看出，A公司的资金控制管理流程由多个步骤组成，以下选取该流程中的资金结算和资金账户管理两个主要步骤进行详细分析：一是资金结算管理。就目前而言，伴随着企业规模的扩大，传统的资金结算方式已不能满足企业发展的需求。财务共享中心建立后，集团内各项资金的支出均需保证在规定的限额内，且通过财务共享平台审核后方可进入支付阶段。二是资金账户管理。A公司加强了对资金管理的力度，由财务共享中心统一管理集团内各下属公司的银行账户信息，并对开户、销户程序及各下属公司的资金账户数量做出了明确规定。

（3）资金监督。集团内各下属公司均设有单独的财务部门，分散的财务核算导致集团难以实时监督各下属公司的资金流向及使用情况，资金安全存在一定隐患。财务共享平台正式投入使用后，集团管理者可随时在财务共享平台上查看资金变化情况及资金预算、资金控制工作进程，方便管理者在发现问题或风险的第一时间反馈至有关责任部门，并协助其有效解决问题，降低集团损失。此外，借助财务共享平台，还可以及时发现资金监管流程中存在的问题，以此为基础要求有关部门对资金管理制度作出适当改进。财务共享模式在A公司的顺利实施，使集团的资金监督工作取得了实质性进展，并提高了资金使用效率。具体资金监管流程如图3所示。

图3 A公司资金监督管理流程

（4）资金评价。财务共享平台以项目完成情况及相关指标为依据，对资金使用作出评价，并将该评价结果与评价标准进行对比分析，最终得出集团的资金运用效率情况。A公司在采用传统的、分散式的资金管理模式时，过于分散的资金管理导致集团各下属公司的资金考核标准五花八门，财务报告不规范、资金考核不严谨等问题严重影响了集团的资金评价效果。自A公司应用财务共享模式后，利用大数据归集并整合各下属公司的资金收支信息及数据，对下一年度的资金预算及绩效评价提供了数据支持。此外，财务共享平台的大数据功能可以针对具体问题展开错误原因分析，找出产生失误的环节或部门，推动责任部门的落实，并要求其建立奖惩制度，提高下属公司各项指标的完成效率。

（三）A公司财务共享模式下的资金管理成效及问题分析

1.财务共享模式下资金管理成效分析。财务共享平台的应用，改善了A公司的财务状况及资金管理情况，具体表现为以下几点：

（1）形成了信息集成化、流程标准化、服务专业化的资金管理体系。在信息集成化方面，A公司通过将集团各下属公司的财务、业务数据归集到财务共享平台中，由平台进行统一核算处理，使财务报告分析、绩效分析等数据分析更加科学准确，便于管理者进行战略决策分析。在流程标准化方面，A公司将梳理后的业务流程融入到财务共享平台中，经过流程再造形成标准化的流程，降低了财务风险。在服务专业化方面，财务共享中心主要是从费用报销、资金收付、资金结算等方面为集团提供优质且专业的服务。

（2）形成了统一的核算平台。A公司取消了各下属公司的财务核算部门，并将出纳岗位并入财务共享中心，通过集团内的ERP系统和银企直联系统完成各下属公司的资金收付业务，数据的集中处理避免了繁琐的数据输入工作，减少了财务人员的工作量。通过表1可以发现，A公司在应用财务共享模式后，在销售规模、财务人员数量、差错率等指标上产生了质的飞跃，进一步说明了财务共享平台的构建效果显著。

表1 A公司财务共享平台实施成效

（3）建立资金池。A公司于2013年建立了多级的虚拟资金池，并整合了原有的资金池，形成了统一的结算体系和资金池。资金池的建立激活了集团内的闲置资金，加强了资金集中管理，提升了财务管控力度（夏登梅等，2019）。由下页图4可以看出，自资金池建立后，A公司的流动资产周转率有了较大幅度的增长；营运资金周转率的增长幅度虽然较小，但始终处于稳定增长阶段。

图4 A公司营运资金周转率、流动资产周转率

（4）实现有效的内部管控。A公司以集团组织结构、业务流程及会计政策为基础，制定了统一的制度和规则，在集团内实现了有效的内部管控。在风险防范方面，A公司对交易流程做出了统一规范，要求集团内各项经营活动的开展均需经过财务共享中心的批准，确保经营活动的合规性。此外，财务共享平台还可以在资金流动过程中对其进行实时监控，以确保其在要求范围内流动，有效避免了资金流失。

2.财务共享模式下资金管理存在的问题分析。随着A公司业务的逐渐增多，加大了其对资金进行管理的难度，导致财务共享模式在实际应用中的问题日益凸显。第一，应收账款周转速度缓慢问题。经查阅资料发现，在同一时间段内，同行业企业的应收账款周转率始终高于A公司，说明A公司在应收账款管理上还存在问题，具体表现为应收账款回收缓慢，可能是由于集团较为落后的销售方式及过于宽松的信用政策。第二，信息系统风险。随着科技的不断进步，网络化管理在企业中越来越普遍，“互联网+”时代在给A公司带来便利的同时，也使A公司面临着信息泄露风险和网络安全问题。由于A公司的资金管理平台是对外开放的，一旦数据库、操作系统受到攻击，会影响系统的顺利运行，甚至会导致资金系统面临瘫痪，造成资金损失。第三，财务共享模式没有充分发挥出业财融合的作用。财务共享中心对业务流程的了解仅停留在表面，难以挖掘深层次的财务价值。而且A公司的财务共享中心对资金的规划仍停留在提供服务的初级阶段，没有充分落实日常业务信息与财务信息的结合工作，导致业财融合的作用得不到充分发挥。

四、财务共享模式下优化A公司资金管理的建议

随着信息技术的发展，A公司财务共享中心应运而生，由于该平台仍处在发展阶段，针对A公司资金管理在财务共享模式下存在的问题，本文提出以下几点优化资金管理的建议。

首先，加强应收账款管理。针对应收账款管理问题，本文主要从优化应收账款流程和加强客户关系两方面提出相关建议。在优化应收账款流程上，应评估客户履约违约情况，做好客户信用记录，并在该记录的基础上选择信用良好的客户合作，减少坏账的发生。在加强客户关系上，应加深对客户的了解，坚持以客户需求为导向，提供完善的售后服务，并利用平台的大数据功能创建一套需求预测流程，准确了解不同客户的差异化需求，并最大程度上给予满足。

其次，完善信息安全体系。技术优化和安全组织优化是完善该体系的重要手段。在信息技术优化上，A公司应采用不同层次的加密技术，并定期对资金管理系统进行风险检测和评估，对交换机、服务器等进行扫描，及时发现、追踪异常情况，有效解决风险问题。在数据安全性上，应充分考虑财务共享中心在管理、运行、通信、平台及数据方面的安全问题，充分发挥已有安全体系的作用，进一步保障软硬件设施的安全。

最后，促进业财融合。将业务端和财务端进行充分结合，业务端通过影像将资料导入财务共享平台中，财务端通过该影像进行记账操作，两端同步记录业务信息，并采用不同的方式向管理者展示，为管理者对业务活动进行绩效考核提供便利；A公司业务和财务部门应明确各自的岗位职责，深入了解各自的业务程序，以达到为管理提供财务意见的目的，使财务对企业经营管理和业务发展的支持作用发挥到极致，实现集团内的业财融合。