变革型企业首席执行官（CEO）对员工创意行为的影响——基于契合与认同视角的分析

牛 童，刘春红

(东华大学旭日工商管理学院，上海 200051）

1 问题的提出

创新是企业经营最重要的品质，现代创新型企业的生命力和竞争优势主要来自于企业内部创新型员工的创意行为，对创新性人力资源有效的组织利用是企业激发员工创造力的关键，因此，如何有效激发员工的创造力备受管理人员和研究人员的关注。对于企业与员工创意行为的关系，以往很多的研究关注了个体与企业的契合对个体创意行为的影响，关于个人与企业的契合问题，以Schneider［1］的ASA(attraction-selection-attrition，即吸引-选择-磨合)框架为基础提出的个人-组织匹配模型能够很好地描述企业与员工的互动机制，目前有众多研究基于该框架展开了企业与员工互动的影响研究，但还存在机制过程层次不清、机制过程关键节点缺失等不足。

企业与个体的互动是一个长期双向的过程，并不能够说只要企业给予员工一定的支持，员工就会表现出极强的创新回报行为，个体与组织的价值观匹配与具体的实施过程和操作行为之间的关系并非是直接的，可能存在着复杂的转化过程。已有研究表明，高度契合的认知会让员工有一种态度或行为的转变，即吸引—选择—磨合之后存在的一个必要的转化过程［2-3］，这也是基于ASA 框架的员工组织契合理论所忽略的一个机制过程。另外，领导在塑造企业文化及经营环境方面起着不可或缺的作用［4］，ASA 模型在影响员工过程中，除相互支持及各取所需所引致的员工对企业的认同之外，还存在着对ASA 模型前置因素的影响作用。中国以创新为主的中小型企业的首席执行官（CEO）对于企业创新和成长的重视程度要远远高于其他人［5］，因此，亟需引入企业变革型CEO 和研发人员创新行为作为ASA扩展模型，即“吸引—选择—磨合—转化”(ASAT)框架模型的前置和后果变量。

本研究拟引入企业变革型CEO 和研发人员创新行为作为ASAT 模型前置和后果变量，构建变革型CEO、员工-领导契合、员工-组织契合、领导认同、组织认同及员工创意行为的关系模型(见图1)，试图对ASA 框架下企业与员工创意行为关系的影响机制进行扩展分析，以期加深对ASA 框架模型的理解，也希望对基于人境互动理论视角中企业员工创意行为的研究提供参考。

图1 ASAT 框架下变革型CEO 对员工创意行为影响模型

2 研究假设

在领导影响员工创意行为关系模型中，无论是领导或者员工，通过单方的员工或组织行为是无法有效预测个体的行为的，而人与组织之间的互动作用则更能解释个体的态度及行为的差异。企业通过一系列的管理活动试图促进员工的创新行为，除了对于员工的支持之外，还会基于企业自身的需要而对被支持的员工有所要求。基于Schneider［1］的ASA框架，员工个体与组织匹配能够将企业支持和企业要求与员工之间的关系很好地体现出来，员工与组织的匹配不仅仅体现了企业对于员工的付出和要求，也能够体现出员工对于企业的回报和诉求。鉴于企业与个体互动的长期性，及价值观匹配与具体行为结果的间接影响关系，如果员工没有对企业及核心领导的认可，将企业的发展与自己个人的利益有效绑定，则员工的创新行为很难表现得更为频繁和突出［6-7］。高度契合的认知有利于吸引-选择-磨合之后的转化过程，同时Kristof［8］认为高度契合的感知会让员工表现出高的工作绩效，即当组织满足了员工资源需求，个体也通过努力工作满足组织要求时，个体与组织之间就实现了互补性契合。员工对于企业现时环境的认同极有可能将企业的支持与员工的创新回报联结起来，在这方面已有相关的案例加以分析，但是实证方面的相关研究还比较少。

在中国情景下，企业的外部经济环境与企业内部的管理环境都为领导与员工之间的关系提供了新的情景性需求。以创新为主的中小型企业的行业竞争都较为激烈，而在创新性方面的尤为重视促使这些企业的CEO 必须时刻感知企业外部和竞争环境的变化，把握企业现时和未来发展的方向，并通过自己的领导行为影响企业的其他高层和员工。因ASA模型对前置因素的影响作用，Tsui 等［9］认为变革型领导往往会通过个人的领导行为向基层灌输组织愿景，也会通过个人的官方、非官方行为激励组织成员上下一心。同时，Jung 等［10］研究者认为尽管企业CEO 在推动企业创新方面起着至关重要的作用，但以往的研究却忽略了变革型领导行为中价值理念的吸引、积聚过程中对员工行为的内容要求，因此，关注企业CEO 通过人境互动路径如何激发企业研发人员内在的创新动力，进而通过研发人员个人的创意行为表现出来是本研究关注的重点。

2.1 变革型CEO 与员工-领导、员工-组织契合

企业CEO 的一项重要任务就是在企业中营造一种氛围，促使员工产生积极的情绪、态度和情感，领导者的一举一动都起着信号传递的作用，这些信息将促进员工共同价值观和态度的形成。正如Huang［11］在对领导行为的综述性研究中指出，领导一般通过社会交换、激励、社会认同来影响下属。这些领导行为在很多研究中被认为对员工的影响是单向的，即使有些研究引入了员工的因素，但是领导起到的作用依然是占主导地位的。基于高阶理论，众多研究指出企业CEO 作为企业的核心决策者，除了会通过自己的领导行为来影响员工的行为之外，还会对企业内部文化及经营环境起着重要的塑造作用，企业中的高层领导对反映企业文化的组织结构、制度环境、员工利益等要素有重要的塑造作用。组织文化往往代表着更间接的工作环境，而领导的行为则直接影响员工的工作环境，因此变革型CEO 的影响在本研究中被分成了两部分，一部分是CEO 的领导行为对员工的直接影响，一部分是CEO 所塑造的企业经营环境对员工的影响。而以下所提到的员工-领导契合及员工-组织契合能很好地将这两种影响体现出来。

企业的CEO 作为组织的代理人，不仅仅控制组织的资源和组织内权力的分配，更是组织文化真正实施落地的关键因素，即使员工认为其与组织文化相契合，但他们仍然依赖于企业领导如何将组织文化和组织价值观传递到他们的日常工作环境中。Becker 等研究者认为如果员工认为他们的价值观、特质、兴趣、爱好与领导的价值观、特质、兴趣、爱好是高度契合的，就会在更大程度上促进自身对组织更积极的看法，削弱员工对组织的负面看法［12］。“员工-领导契合”是人与环境契合理论中的一个核心概念，是指员工和领导在价值观、性格、工作风格和生活方式等方面的相似性［13］。Avolio 等［14］的早期研究认为，变革型领导是通过改变员工的价值观和信念来提高员工的需求水平；或为组织规划一个愿景和使命，激励员工意识到工作目标的价值，进而愿意付出更多的努力来换取积极的工作结果；或是帮助员工学习新技能、开发新潜能，由此来增进组织的整体效能。根据ASA 理论，领导和员工由于价值观、特质、兴趣、爱好等方面的相似而相互吸引，因此当员工充分理解领导者的价值观、特质、兴趣、爱好时，员工就会留在或离开企业，然而，不管哪一种情形，留下来的员工与领导的价值观、特质、兴趣、爱好往往是契合的。

员工-组织契合指的是员工个体与组织在规范、价值观等方面的契合度和一致性。员工-组织契合不仅仅简单地表现为一种客观存在的状态，更重要的是，它也是员工个体对于自我的价值观、关系、需要和适应的感知。员工-组织契合包含一致性契合与互补性契合，而互补性契合又可划分成需求-供给契合和要求-能力契合。对于企业组织而言，变革型CEO 不仅会基于其作为领导的个体行为对员工产生影响，还会将自己的理念与目标反映到组织中，在变革型CEO 领导下，员工会逐渐感受到自身与组织价值观、组织信念和组织文化的一致性，从而影响员工的自我分类，员工更倾向于将组织的特征和价值观映射到自我概念和自我定义上，并逐渐将自己定义为组织中的成员。

综上所述，本研究提出以下假设：

假设1a：CEO 变革型领导会对员工-领导契合产生正向的影响作用；

假设1b：CEO 变革型领导会对员工-组织契合产生正向的影响作用。

2.2 员工-领导契合、员工-组织契合与领导认同

员工对领导的认同感也可以称为领导认同，指下属感知到的自我和领导身份的重叠程度，是一种双重关系层面上的个人认同。根据社会认同理论，自我概念是指员工对自身的认知，如对自身能力、态度、价值观、好恶的认知。认同感意义重大，它影响员工对自我认同、价值观和信念的理解。当员工形成自我概念时，他们主要通过与组织本身或其他重要人物(如领导者)的关系来实现自我概念。

领导认同是员工根据其自身与领导者的关系来定义自己的一种状态，Sluss 认为当员工对领导者的认知融入到自我概念中时，就形成了领导认同［15］。实际上，领导认同的形成往往是一个复杂的心理过程，在这一过程中，既涉及员工对员工-领导关系的评估，也涉及员工对领导魅力、情感、追随动机等多方面的感知与评价。当员工发现自己与领导有相似的兴趣、个性、性格特征时，他们很可能会被领导的态度和行为所吸引，并且积极与领导者互动，通过不断的互动和交流对领导者产生高度的个人依恋，而这种依恋感又是领导认同的重要内涵；另一方面，员工会根据自身与领导特征的相似程度对领导进行社会分类。

领导者作为组织的关键和重要成员之一，控制着组织内部资源和权力的分配，员工会主动比较领导者同时以此比较信息作为参考来定义自己的身份。当员工与领导者的性格和个性特征相似时，员工会将领导者划分为“内部群体”，并不断加强对领导者的偏好和认同。Wexley 等［16］认为，如果员工认为自己的价值观、特质、兴趣、爱好与领导的价值观、特质、兴趣、爱好相契合，他们就会对领导的行为产生认同感。

组织认同和领导认同同属于社会认同的范畴，不同的是，前者是一种群体性认同，后者是一种个体性认同［17］。根据自我分类理论，如果一组人觉得他们之间的差异小于他们和其他人之间的差异，他们可以把自己归为同一组。Edwards 等［18］指出，组织与员工个体的价值观契合度和一致性能够影响员工个体态度，其中包括对领导的态度和组织的归属感等心理需求满足特征，员工的个体价值观影响其对组织的需求，而组织价值观决定企业能够提供给员工的报酬，高度契合的员工与组织均会从价值认同、工作需要上面来反映组织与员工各自的关切，这会进一步地引致员工对组织的依赖与认同感。

综上所述，本研究提出以下假设：

假设2a：员工-领导契合对领导认同产生正向的影响作用；

假设2b：员工-组织契合对组织认同产生正向的影响作用。

2.3 领导认同、组织认同与员工创意

认同感是自我概念的重要组成部分，指个体在多大程度上将自己视为独立的个体或关系伙伴中的一方或群体中的一员。Yan 等［19］认为领导认同是影响员工行为最重要的机制之一，领导认同一旦形成，就很有可能对员工工作动机及工作行为、工作结果产生重大影响。领导认同感越高，员工越愿意强化其与领导之间的良好关系，员工越愿意努力将组织愿景内在化，也就越愿意为组织绩效、组织目标而努力。当员工拥有高的领导认同时，会以领导的价值观和信念为参照点，将员工个体作为自我概念的一部分［20］；领导认同程度高的员工往往有更积极的工作态度和行为［19］。此外，员工对领导的认同将加强他们与领导的心理和情感联系，使他们更愿意与领导同甘共苦。在组织中，员工感知到与领导在兴趣爱好、特征、价值观等方面的相似，可以增强员工的安全感和归属感，增强员工采取创新行动的使命感和责任感，进而激发创新行为。

员工对组织的认同感会强化其与组织荣辱与共的意愿，具有较高组织认同的员工更愿意将大量资源和精力投入到工作中去，而对于他们来说，提高工作产出的主要方式之一正是个体创意［21］。Chen等［22］在其研究中指出，当员工对组织认同感增强后，会在工作中寻求更多的自我引导，进而通过探索和拓展新的工作方式，产生更多的创新意识和创新行为；在创新过程中，员工可能会遇到各种各样的问题，而这些问题，对于组织认同感较高的员工来说更容易克服，这类员工的创新绩效要更为显著。

综上所述，本研究提出如下假设：

假设3a：领导认同对员工创意行为产生正向影响作用。

假设3b：组织认同对员工创意行为产生正向影响作用。

2.4 契合和认同的中介作用

不论是员工-组织契合，还是员工-领导契合，它们的理论基础均来自于员工与环境的互动理论，即个人的行为是因个人本身与环境互相影响、改变、调整而成［23］。员工-组织契合、员工-领导契合都是人-环境契合构念中的重要维度，员工-组织契合与更广泛的工作环境有关，而员工-领导契合则涉及工作环境中最关键和直接的员工与领导关系。在契合研究初期，学者多着重于个人-工作契合及个人-组织契合的研究，而鲜少探讨个人-领导契合。目前，众多研究认为，个人-群体契合、个人-工作契合及个人-职业契合均涉及到个体-组织契合，因此现时的研究更多使用个人-组织契合。一方面，个人-组织契合中的相关内容是基于个人-工作契合以及个人-职业契合拓展出来的；另一方面，个人-组织契合研究视域要较工作、群体、职业更广，互动化程度更高，更合乎现实环境动态性的要求［24］。高度契合的认知会让员工有一种态度或行为的转变。案例研究表明，以往基于ASA 的个人-组织契合研究更强调员工价值观与企业的契合累积，缺少员工与企业互动的细节考察，如Kristof-Brown 等［25］和Cable 等［26］均指出，高度的个人组织契合会使个体表现出较高的组织认同、职场外行为、工作满意度、组织承诺等；刘祯等［2］也证实了在企业大的环境下，员工对于企业现时环境的认同极有可能将企业-员工契合与员工的创意回报联结起来。综上所述，本研究提出如下假设：

假设4a：员工-领导契合、领导认同在变革型CEO 与员工创意行为之间起中介作用。

假设4b：员工-组织契合、组织认同在变革型CEO 与员工创意行为之间起中介作用。

假设4c：员工-领导契合、领导认同、员工-组织契合、组织认同在变革型CEO 与员工创意行为之间起中介作用。

3 研究设计

3.1 样本选择与数据收集

本研究的调研工作开展于2019 年6 月30 日至8 月18 之间，在某一知名创意设计师交流平台上对1 200 位创意设计师展开4 次问卷调查，在征得这1 200 人同意之后，通过网络调查收集数据。具体操作流程如下：首先，将制作好的调研问卷录入到问卷星网络调研平台上；然后，通过微信将做好的问卷网络链接定向发送给所有事先约定好的被访者，由他们在电脑或手机端填写并提交问卷。为了减少同源方差(CMV)，本研究采取多时间点收集数据的方式，每两次调查的时间间隔为两周。

为确保此次研究所用数据的质量，在调研过程中还采取了以下措施：（1）事先通过平台提前告知被访者调查将会分为4 次，为保证4 次数据的可匹配性，在电子问卷提交环节设置了被访者的微信号需要提交的规范要求；（2）要求被访者每次都在问卷的最后提供自己手机号的后4 位数字和常用电子邮箱；（3）事先会告诉被访者如果参与本次调研将会获得相应的劳务费，总劳务费的2/3 分别在被调查者参与前3 次调研后随之平均发放，待其完成第4 次调研且被研究者确认为合格问卷后发放剩余的劳务费；（4）研究人员所提取的数据是等被访者提交调研问卷之后，从问卷星后台统一下载复核的调研数据，从而起到保护被访者隐私且鼓励其在填写问卷时表达真实想法的效果。

第一次问卷填写完成后，1 200 人中共1 000 人提交了问卷(由于问卷必须填写完整才能提交，所以有些设计师由于问卷填写与提交的严格要求而放弃问卷填写)。第二次问卷是在对第一次问卷筛选后(由于问卷的收集是通过网络跟踪收集而来，问卷必须填写完整才能提交，不存在所有题项都不填的问卷。因为有些设计师会只是为了完成任务而不去认真填写，对于每次收回的问卷，我们将那些在问卷中只选择一种李克特五级评分的样本删除)，针对之前剩余的填写了有效问卷的900 人发送，共收回问卷760 份。第三次问卷也是在对第二次问卷筛选之后，针对第二次剩余的填写了有效问卷的736 人发送，共收回问卷680 份。第四次问卷同样是在对第三次问卷筛选之后，针对第三次剩余的填写了有效问卷的675 人发送，最终收回问卷670 份。经过手机号及微信号匹配后(四次微信与手机号后四位必须匹配)，最终有效问卷为640份（以下简称“样本”）。其中控制变量包括员工个体的性别、年龄、学历，CEO 的性别、年龄、学历。

3.2 变量测量与信度分析

本研究采用了发表在国内外知名期刊上文献中的成熟量表，对于来自国外期刊文献的英文量表整理工作请国内从事人力资源管理研究的两名博士共同完成，其中采用了纸笔翻译及再回译的程序，即一名博士将量表翻译成中文，多名硕士研究生对量表进行中英对照阅读，且在顺利理解它们的对应意思后，另一名博士将其回译为英文，由研究者对应原始英文量表来检验其完整性，最终成文。本研究中的量表均使用李克特五级量表进行测量。具体变量的测量情况如下：

（1）变革型领导。采用了Waldman 等［27］所开发的8 个题项的量表，由员工评价，其中有变革型领导所特有德行垂范、愿景激励、领导魅力的概念属性，如“CEO 会为了企业(或集体)利益，不计较个人得失”“CEO 会表现出很能干、有魄力和自信”“CEO 会给大家描绘鼓舞人心的未来”。该量表的信度系数为0.93。

（2）员工领导契合。使用了由Cable 等［28］开发的与员工-组织契合相同的量表(将其题项中的组织改为领导)，共9 个题项，能够有效体现个人与变革型领导之间的互补性契合、一致性契合，如“领导能满足我的需求”“领导和我之间是一个好的搭配”“我觉得我的人格特征和领导的形象特征很匹配”“我认为领导的价值观和人格很能反映出我自己的价值观与人格”。该量表的信度系数为0.94。

（3）员工组织契合。使用Cable 等［28］开发的有9 个题项的量表，主要测量员工所感知到与组织之间的一致性契合、互补性契合，这种契合是一种主观判断，如“我的组织的价值观和文化与我生命中看重的事情是一致的”“我目前承担的工作能给予我渴望从工作中获得的所有东西”。该量表的信度系数为0.96。

（4）领导认同。使用Kark 等［20］开发的有10个题项的量表，由员工评价，主要测量题项如“当有人批评我的CEO 领导时，我感觉像在对我进行人身攻击”“我在朋友面前会赞扬我的CEO 领导是好的工作伙伴”“成为我的CEO 领导的下属对于我很重要”“我认为我的CEO 领导是成功和成就的象征”。该量表的信度系数为0.96。

（5）组织认同。使用了Smidts 等［29］开发的有5 个题项的量表，由员工自评，主要包括以下题项“我感觉与公司之间有很强的关联”“在公司工作，我感到很自豪”“作为公司的一员，我感到很高兴”。该量表的信度系数为0.95。

（6）创意行为。使用来自Janssen［30］开发的有9 个题项的量表，包括创意生成、创意散播、创意实施3 个维度，每个维度均有3 个题项。本研究主要关注的是个体创意行为的实施，尽管创意生成及创意散播也是个体创意行为中的一种表现，但基于Ng 等［31］的研究表明，这3 种行为是有先后的，在不同的情景下可以使用不同创意行为量表的维度来对个体的创意行为进行评价。本研究使用个体在企业中的创意实施行为来测量个体的创意行为，这是因为对于创意产业企业而言，快速地将创意付诸以行为不仅可以有效评估员工的创新绩效，也能够有效体现CEO 领导影响的实质性。测量题项具体包括“我可以将创意转化为令人满意的应用”“我能够用一种系统的方式将创意引入到工作之中”“我会评估创意的效用/实用性”。该量表的信度系数为0.89。

4 结果分析

4.1 验证性因子分析

为了检验上述6 个关键变量之间的结构效度及相关参照指标，借鉴Muthén 等［32］的方法，采用Mplus 7.0 对关键变量进行验证性因子分析，结果显示六因子模型吻合得比较好(χ2(137)=303.78，P＜0.01；RMSEA=0.04，TLI=0.98，CFI=0.99)，而且这一模型要显著地优于其他数量的因子模型（见表1），表明本研究的测量量表具有较好的结构效度。

表1 变量的验证性因素分析

4.2 描述性统计分析

由表2 可知，变革型CEO 与个人-领导契合(r=0.48，P＜0.01)、个人-领导契合与领导认同(r=0.26，P＜ 0.01)、领导认同与创意行为(r=0.12，P＜0.01)均有显著的正相关关系；变革型CEO 与个人-组织契合(r=0.22，P＜0.01)、个人-组织契合与组织认同(r=0.27，P＜0.01)、组织认同与创意行为(r=0.25，P＜0.01)均有显著的正相关关系。以上结果初步证实本研究所设立假设变量的合理性，为进一步的假设验证提供了初步的证据。

表2 变量的均值、方差和相关系数

4.3 结构方程模型与假设验证

运用Mplus7.0 对样本数据进行整体模型拟合，主要为了检验个人-领导契合、领导认同、个人-组织契合、组织认同整合在一起所形成的“整体ASA+转变”框架在模型中的中介作用。模型拟合结果显示，假设模型与数据的拟合程度较好，χ2(252)=538.40,CFI=0.98,TLI=0.97,RMSEA=0.04。最后，利用巢模型之间卡方值的差异对完全中介模型(假设理论模型)与其他的嵌套模型(部分中介模型)进行比较分析（见表3），依据上述的判断标准(χ2/df 为3.84 时P≤0.01)，可以看出原理论模型拟合优度是最佳的(见图2)。

表3 结构方程模型比较

由图2 可知，变革型CEO 对个人-领导契合具有显著的正向影响，个人-领导契合对领导认同有显著的正向影响，而领导认同对员工的创意行为有显著的促进作用；变革型CEO 对个人-组织契合具有显著的正向影响，个人-组织契合对组织认同有显著的正向影响，而组织认同对员工的创意行为有显著的促进作用。

图2 假设理论模型数据验证结果

另外，对于个人-领导契合、领导认同、个人-组织契合、组织认同整合在一起所形成的ASAT 框架在模型中的中介效应的假设，数据结果表明，从变革型CEO 通过个人-领导契合、领导认同到创意行为的路径系数为(β=0.011，P＜0.05)，从变革型CEO 通过个人-组织契合、组织认同到创意行为的路径系数为(β=0.012，P＜0.001)，ASAT 框架在模型中的中介效用系数为0.023，P＜0.001，支持了ASAT框架在模型中的中介效用假设。尽管在结构方程程序分析中，变革型CEO 在影响员工-领导契合方面要强于对员工-组织契合的影响，但是通过两条中介机制的路径系数对比，本研究发现两条影响路径的中介效应差异不大；尽管变革型CEO 在影响员工-领导契合方面要强于对员工-组织契合的影响(Δβ=0.35，P＜0.001)，但是，通过个人-领导契合、领导认同的中介效应与通过个人-组织契合、组织认同的中介效应差异不大(Δβ=-0.001，P>0.05)。

4.4 中介效应稳健性检验

参考PREACHER 等［33］和PREACHER 等［34］的方法，本研究使用Bootstrapping 分析技术来对上述结果进行检验，设定程序迭代次数为5 000 次，保证了路径系数的结果稳健性，而程序分析着重关注从变革型CEO 到员工创意行为之间不同路径系数的显著性。最终结果列示在表4 中，可以看出对于变革型CEO 与员工创意行为之间不同的中介机制，总体中介效用在99%的置信区间范围为［0.007,0.070］，此区间不包含零，因此说明总体中介机制是显著的；对于总体路径系数下的两个部分中介系数，其中变革型CEO->个人-组织契合->组织认同->员工创意行为的中介效用在99%的置信区间［0.004,0.036］上显著，变革型CEO->个人-领导契合->领导认同->员工创意行为在95%的置信区间［0.001,0.029］上也是显著的。上述结果进一步支持了本研究假设4a、假设4b、假设4c 提出的个人-组织契合->组织认同、个人-领导契合->领导认同及它们作为一个整体的中介作用假设。而对于两条路径系数的差异性，本研究在Bootstrapping 分析技术中分别对个人-领导契合、领导认同及个人-组织契合、组织认同在变革型CEO 与员工创意之间所起中介作用进行了对比，结果表明不同中介关系的路径系数差异不显著(Δβ=0.14，P>0.05)，该结果再次支持了上述结构方程分析的结论。

表4 变量中介效应的稳健性检验

5 研究结论与讨论

5.1 结论

中共十八届五中全会明确了“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，其中“创新”一词排在第一位。如何推动企业的创新，人才创新驱动是第一位的，“人才是创新的根基，是创新的核心要素。创新驱动实质上是人才驱动。”［35］本研究在对个人-环境契合相关文献梳理的基础上，重点关注在企业中CEO 如何推动员工创新行为的机制传递问题，基于对人境互动理论研究的梳理，提出了“ASA+转变”的框架模型，将领导在个人层面及组织层面的影响均纳入了研究模型，并对ASA 框架进行了完善和拓展；利用创意企业设计师的数据对模型的分路径及总路径进行了数据验证，通过对640 家创意产业企业的创意设计师追踪问卷数据分析，不仅检验了变革型CEO 通过领导-员工互动层面对员工创意行为的影响机制，还检验了变革型CEO 通过组织-员工互动层面对员工创意行为的影响机制，同时在检验了个人-领导契合、领导认同、个人-组织契合、组织认同的中介效用。实证研究结果如下：

首先，变革型CEO 会显著促进员工的创意行为，ASAT 在这个关系中起到部分中介作用。尽管从研究中相关系数计算中可以看出，变革型CEO 与员工的创意行为关联并不显著，但是CEO 对员工创意行为的影响却可以通过ASAT 的中介机制传递，这既可以对以往研究表明的契合与员工绩效之间的关系并不明确进行再次印证。

其次，变革型CEO 通过个人与环境的互动对员工产生的影响，有可能是一种类似螺旋上升的过程。由于Mplus 7.0 软件可以在既实现结构方程的同时又能将中介变量的中介效应明确计算，本研究利用Mplus 7.0 结构方程程序对相关假设进行了检验；在收集数据时，采取了一定的匹配手段(CEO 与企业的核心员工)，这就去除了跨层研究所需要的聚合或者验证上相关数据处理的复杂性，使得研究模型的检验更容易也更平稳。这不仅在方法上弥补了以往研究数据或方法上的问题，打通了从CEO 到员工层面的影响链条，也从另一方面说明从CEO 到员工的影响更有可能是一种类似螺旋上升的过程，而这种影响是要通过个人与环境的互动才能实现。

最后，研究结果除了支持假设之外，也表明变革型CEO 的教育程度对员工的创意行为有显著的正向影响(β=0.16，P＜0.001)，其年龄对创意行为有显著的负向影响(β=-0.01，P＜0.001)。这在一定程度上说明了CEO 的教育程度越高，其从外界吸取市场信息、创新知识资源的能力越强，并能很好地将市场信息与创新资源应用到企业中；尽管这其中有很大的风险，但是随着CEO 年龄的增长，冒险的倾向性会减弱，而这些表现最终会反映到对员工创意行为的影响上。

总之，本研究从理论上拓展并用数据检验了ASAT 框架模型，研究结论在员工与环境互动研究领域具有一定的理论意义，同时也对企业的管理实践活动具有一定的启示。

5.2 可能的理论贡献

首先，本研究证实了变革型CEO 对个人-领导契合、个人-组织契合有显著的正向影响，这与之前变革型领导对员工-领导价值趋同、员工-组织价值趋同的正向影响有共同之处(一致性契合)。当然，除了价值趋同之外，本研究还证实了变革型CEO 对个人与领导各自工作要求、资源支持的互补性契合有显著的正向影响，这说明在领导对员工发生影响的过程中，除了领导价值观的影响，还存在着领导对员工的资源要求及资源支持，这不仅印证了以往的研究结论，也为后期的研究广泛开展提供方向性的指引。此外，本研究发现变革型CEO 对个人-领导契合的影响要较对个人-组织契合强，但最终对员工创意行为的影响却没有太大的差异，这也从另一角度说明变革型CEO 通过对个人-组织契合加认同的作用机制更强，与目前将研究的重点放在个人-组织契合的研究现实相符。

其次，本研究还证实了个人-领导契合、组织契合会影响员工对领导、对组织的认同，这不仅明确了个人-领导契合如何发挥作用机制，还将旧有的ASA 框架中“吸引—选择—磨合”过程有效扩展为“吸引—选择—磨合—转化”框架，并证实了“整体ASA+转变”框架在研究模型中的完全中介效用(β=0.023，P＜ 0.001)。这个结论是对本研究可能存在的主要理论贡献的一个最终概述，拓展了其他后续研究的理论基础，即ASAT 框架中不仅仅有人与环境的价值趋同和激励，还有各自的付出与交换及最后的认同转化。

最后，本研究结论不仅可以分为领导-员工层面，还可以分成组织-员工层面，这说明，ASAT 框架既可以用在组织层面，也可以用在个体层面，这将为未来的人境互动研究提供更强的理论支持和方向指引。以往人与组织契合的相关研究较多是从个体层面展开，也有部分是从组织层面展开的，而在现实的企业管理实践中，人与组织的契合应当从个体、组织层面同时展开，而ASAT 框架在某种程度上打通了从组织层面到个体层面的渗透过程，这可以弥补以往只是单纯研究一个层面的人境互动的不足，将人境互动的过程变得更加丰富化。

5.3 管理启示

自党的十八大以来，我国把创新摆在国家发展全局的核心位置，高度重视科技创新。正如习近平总书记在党的十八届五中全会第二次全体会议上的讲话中强调，坚持创新发展，就是要把创新摆在国家发展全局的核心位置，让创新贯穿国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。那么对于本研究中的创意行业企业而言，如何推动员工的创新行为呢？基于本研究的结论，对于企业领导来讲，首先要将自己的价值观念(如个性、做事准则、企业文化等)、对员工的需求及资源支持(如工作要求、业绩目标、权力、资金支持等)明确及时地传递给员工，从而让员工能够很好地形成个人-领导契合，因此CEO可以通过企业或个人的官方平台来与员工就某些问题进行互动，以让员工充分掌握上述信息，同时也能让员工有效地监督这些信息的执行情况；通过日常的高层会议及决策执行向员工明确及时地传递上述信息，这是一种从高层向基层的信息层层传递涓滴效应，这种传递的影响尽管要比第一种策略慢，但是这种传递是自上而下的，要较第一种策略的影响效果更加持久和稳定；通过企业多种渠道的传媒(纸媒、多媒体、网络等)将上述信息简化成口号或标语传递给员工，尽管这种方式会更容易为员工记忆，但是这种简略的信息传递只能是上述两种策略的辅助，因为它无法像第一种方式更加直接，也没有第二种方式更加详细明确。此外，CEO 在企业招聘人员之初，就应当将自己的价值观和组织目标标识化，将用人的需求及企业满足员工的要求尽量明确，这有助于员工明白企业的愿景和目标，更有利于促进员工与企业的契合；后期CEO 可以将那些与自己性格相近、达到自己要求的员工纳入“自己人”的圈子，将个人的意志有效地传递给他们，打上“自己人”的烙印，从而强化他们对领导的认同。

其次，抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。创新驱动发展是国家发展的重大战略，因此企业CEO 还应从以下方面把控战略性的问题：一是更应当发挥自身战略长处，而不是发挥那种基层管理者事必躬亲的管理行为。企业不仅应当注重CEO 领导行为的具体影响，还应将组织制度、文化、程序纳入到CEO 领导行为的关注范围，这将有利于形成企业员工与领导及组织的契合。对于员工而言，CEO领导行为能够发挥作用并不是其个体单凭一人之力就可完成，组织氛围在领导与员工之间发挥着重要的信息传递、合作纽带连接、转化员工思想、指导员工行为等作用，因此，对于CEO 领导而言，其言行的战略指引、对企业文化的塑造作用及影响都是非常巨大的。二是真正能够促使员工作用转变的是CEO 领导行为所塑造的整体氛围。在这个氛围内，所有的人基本上都秉承着相同的价值观念、工作态度及情感状态，拥有相同组织的人际交往、资源分配、职位升迁等规则，此时个体的转变是至关重要的，因此只有这种转变才是企业创新潮涌的关键。