油气田企业财务共享建设与运行现状及完善建议——以中国石油西南油气田公司为例

张振应

（中国石油西南油气田公司技术咨询中心，四川 成都 610051）

0 引言

伴随着共享经济时代的到来，财务共享建设与运用是企业在财务组织架构深度变革基础上的财务管理模式［1］，对广大财务工作者是百年未有之大变革，一场由智能化引领的财务共享升级之路已经开启［2］。经济全球化催生了财务共享服务中心的诞生，当前国际大公司都在建立属于自己的财务共享数据中心，为了有效解决财务共享建设与运行中存在的问题，加快财务共享建设稳步推进，针对财务共享建设与运用中出现的新问题提出较为完善可行的建议措施是形势所迫。

1 研究要点概述

1.1 基本概念

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是一种将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，集中和整合到一个平台FSSC（财务共享服务中心）统一进行处理，以促进企业集中有限的资源和精力来专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到降低成本，提高客户满意度，改进服务质量，提升业务处理效率目的的作业管理模式［3］。财务共享是以业务结合越来越紧密的技术和对技术越来越依赖的业务，是实现企业向数字化平台转型的必然趋势［4］。

1.2 主要内容

财务共享中心主要业务包括基本业务、专项业务、运营性管控业务和增值服务业务。

基本业务指采购至付款（Purchase-to-Pay，简称PTP 业务）、销售至收款（Order-to-Cash，简称OTC业务）和总账至报告（General Ledger-to-Report，简称GTR业务）三大业务线。专项业务指基于三大业务线向前端和后端延伸，整合形成的一站式专项服务，如石油商旅、发票管理、薪酬发放、会计电子档案管理和纳税申报等。运营性管控业务指集团公司授权的管控支持业务，具体包括资金支付日资金计划、银行账户开立撤销变更、商业票据开立承兑背书转让等业务。增值服务业务将共享职能由后台支持延伸为数字化中枢，基于数据资产提供的业务洞察、数据服务和专家咨询等服务。当前国际大公司（表1）都在建立属于自己的财务共享数据中心。基于内外大背景下，2020年9月中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）提出：勇担使命、主动作为，加快打造世界一流智能型全球共享服务体系，为集团公司推进治理体系和治理能力现代化、建设世界一流综合性国际能源公司做出应有贡献。

表1 部分中资企业和外资企业财务共享建设启动时间表

据统计，目前集团公司财务共享业务包括三级流程15 个，四级流程70 个，五级流程352 个，国内各板块六级流程（末级操作流程）3 309 个（表2）。基于此，务必摒弃原来在经营上以开设分支机构作为业务拓展的手段，导致企业在数据传输上的成本不断增加的问题［5］，再梳理现有业务流程，将基础的、易于标准化的、日常重复性大的、信息化程度高的业务剥离出来，移交财务共享中心运营。具体来讲，由地区公司财务人员或业务经办人员在共享系统作为业务发起端，通过地区公司财务与相关业务主管部门审签之后，推送至财务共享中心进行审核和账务处理，办理支付或挂账手续，最终完成编制财务报告，形成财务分析的基本流程。

1.3 信息支撑

财务共享系统继承集团公司FMIS、HR、ERP等信息化建设成果，提升完善FMIS，支撑“财务会计、税务会计、管理会计”。为避免大量单据无法及时处理，减少人为误判，须加快应用智能化技术，研究开发具有自主学习能力的知识型I系列智能机器人，实现智能识别、智能填单、智能提示、智能对账、智能解决同类问题的处理能力。

表2 中国石油天然气集团有限公司财务共享业务流程目录表

1.4 组织架构

为加快推进财务共享建设，集团公司目前采用“1+3+N”的区域布局，服务集团公司境内外所有企事业单位。“1”为共享中心本部，设在北京，是共享运营的管理机构，作为总部、北京地区部分企事业单位的支持、服务机构，主要承担创新中心和专家中心职能；“3”为设在西安、大庆、成都的共享服务中心，负责财务具体共享运营工作，为企事业单位提供便捷、高效的专业服务，主要承担运营中心职能；“N”为设置在企业相对集中地区的业务服务部。

1.5 建设措施

1）明确工作思路：依据“分批建设、整体推进”的工作思路，按照时间节点督促基层与机关同步互动、同步推进。1 200多名财务人员，30多个处级会计核算主体，通过工作群及时了解共享建设情况，时时反馈信息。

2）融合培训与建设：边培训边建设边试点，在财务系统分层级开展培训与建设工作，整体动员，将培训与专项培训相结合，现场培训与线上教育相结合，财务骨干培育与业务骨干培训相结合。

3）紧扣“业务”破题：突出业务单元，突破业务瓶颈，打破业务系列，突击业务进度，有序高效完成单位用户培训、业务对接、数据准备、系统初始、系统测试、系统上线，达到成熟一个带领一批，成功一项分享一片的蝴蝶效应。

4）编写操作指南：为便于地区公司本部及所属单位适应新规则，经多次反复实践，出台地区公司《共享服务平台系统规则及操作指南》，对系统配置（新增部门、新增人员、流程配置、流程审批设置、单据查询、密码重置、系统界面问题）、PTP 业务、OTC 业务、GTR 业务、薪酬核算、资金支付等做出详细规定。

1.6 实现效果

1）统一报销标准：业务人员通过共享平台完成报销信息的录入、逐级审批与传递，财务共享中心进行财务审核，集中进行会计核算与费用报销管理。

2）统一资金管控：资金集中结算、账户集中管理，对外集中支付，实时监控信息，保障资金安全高效运行。

3）统一会计核算：进一步加强会计处理的标准化、规范化，有效将会计核算与预算控制、资金管理相结合，共享中心集中核算。

4）统一报表编制：按照会计职能分工企业财务报表均由共享中心编制汇总分析上报，增强了报表的精准度。

5）统一财务流程：实现业财深度融合，基础会计与管理会计、战略会计各司其职，管理创效明显。一是节约管理成本，改变了过去每个分公司都需要设立一套财务机构，公司成本将居高不下的情况；二是压缩了管理幅度，以前不同地区分公司的财务管理都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以实现快速扩大的财务服务支撑；三是避免了经营和财务风险，有效解决因为缺乏集中管控，导致问题发现滞后的情况。

6）统一上线时间：2019年，中国石油西南油气田公司全面启动该项工作，通过多方努力，在克服新冠肺炎疫情等多种不利因素影响下，2020 年10 月底前终于如期实现财务共享全业务全过程全面上线运行，初步完成了中国石油财务共享建设1.0目标。

2 主要问题及解决路径

2.1 主要问题

1）问题解决时效性弱

随着财务共享业务全面上线，将企业全部的凭证审核、会计记账等基础业务集中起来，进行流水线式操作，机械性强、工作量大［6］，由于承接方运维组人员有限、没有指定专人对业务进行对接等原因，导致财务共享系统运行中出现的问题解决时效性不理想，影响工作效率。

2）系统功能欠完善

共享系统中诸多功能尚不完善，重点是多系统联动问题和往来资金对账问题。另外还存在流程节点配置不智能、审批完成的单据不能显示审核人的电子签名等问题。

3）培训缺乏及时更新

财务共享，首要的是业财融合，需要从业务端口发起，所有业务人员，特别是企业技术骨干必须熟悉共享系统、了解线上操作流程、熟练查询自己的报账审批环节。如果只是大课培训，泛泛而谈，流于形式，难以落地生根。另外培训内容需要及时更新，可利用网络平台，将共性的问题及解决方案时时发布。将培训方式与培训内容有机结合，针对性的以点带面，才能达到既定效果。

4）基础会计与管理会计脱节

将以前基础会计的做账、对账及报表编制功能移交出去后，与共享中心工作界面不清，迁移双方业务交叉相互之间责权不明，而油气田管理会计尚未完全建立，加大了双边协调的难度。

2.2 解决路径

1）培训多元化

为确保系统上线运行推广，要持续做好员工培训工作，相关业务只能通过共享平台审签。针对不同的系统用户，持续完善培训资料，创新培训方式，达到全员全业务全过程培训目标。培训方式多样化，将现场巡回培训、远程通讯培训与网络平台咨询回复及疑难解答有机结合。

2）标准制度化

为确保运行质量，共享建设必须标准统一、制度统一、流程统一、节点统一，才能降低内控风险。同时认真分析业务运行风险，把关填单质量与附件完整性，强化审核力度，以提高运行质量，降低退单率。

3）对接常态化

建立基于全面质量管理的财务共享服务质量管理循环，采用六西格玛法不断改进业务流程，设立客户服务部门，进行服务质量对标，从而缩短实际提供的服务与客户期望之间的标准差［7］。油气田公司项目组定期组织共享中心、软件系统开发单位召开业务联席会共商决策，着重解决双方重大的上线运行问题，及时分析总结，就提高共享平台与石油商旅系统整体运行质量及效率进行充分研讨，强化沟通机制，明确职责界面，共同制定平台管理规则，以优化系统操作，提升用户体验，助推共享系统平稳运行。

4）操作指南明晰化

为提高共享业务试运行阶段的效率和质量，公司项目组可组织专题研究，针对性的更新发布操作指南，指导业务处理，提高工作质量，确保共享建设及运行高效顺畅。一是业务处理规范研究。项目组对各单位提出的系统运行问题及操作规范，及时进行研讨，并在网络交流工作平台中进行答复，指导各单位规范进行业务处理。二是系统管理操作研究。编写《系统管理员操作手册》，指导各单位系统管理员进行人员调整、增加报销权限、修改员工姓名、报销级别、邮箱等信息。三是业务链条梳理研究。梳理编制每个节点的操作流程，指导各单位明晰从业务端申请及提单、审核审批、预制凭证生成及审核、司库付款、正式凭证生成整个业务链条各个节点的操作，规范业务处理。

5）问题清单化

问题管理是保证财务共享平台系统建设及上线运行质量的重要管理环节，项目组要重视问题管理，提高建设质量。一是搜集分析问题，搜集汇总建设及上线运行过程中各单位上报的问题，根据具体内容及重要程度进行分析分类、挖掘提炼；二是编制问题清单，对搜集的问题进行梳理研讨，编制问题清单，提出解决措施及建议；三是提交跟踪解决，将问题清单提交共享中心，督促并跟踪问题解决情况，优化系统配置，提升用户体验。

6）稽核多变化

共享业务上线运行后，要从内部控制与财务管理多方面进行流程梳理，动态稽核及专项调研结合，准确了解财务共享运行情况，提前谋划，预判风险源。强化会计基础管理，找准管理会计的立足点，在风险可控的前提下，快速提升财务素养，优化业务流程，提高工作效率。

3 财务共享应用前景

数据是决策的基石。中国石油财务共享1.0建成之后，必将加速推进2.0、3.0的智能化构建，从系统自动识别真假发票、与国家金税系统接轨自动报税、海外业务模块分析、投融资模型数据支撑、战略财务管理等，充分实现将静态的数字变成动态的资讯。数据深度挖掘的结果将使传统会计脱胎换骨，管理会计升级裂变，走出一条从数字共享到智能共享，最终过渡到智慧共享的发展新路［8］，而财务共享正好体现了这一诉求。

3.1 传输效率与数据质量得到保障

作为集团公司的财务大数据中心，须规定所有业务设置标准化的数据接口，提取会计数据的处理流程、数据标准规范统一。真正实现集团层面对分支机构数据资源的管控，改变各个会计主体为了完成KPI指标将会计核算从属于会计预算，进而保证会计数据的真实性。共享中心的规模效应也使集团缩短了生成原始会计数据所需时效性，有助于推进财务数字化转型。

3.2 业财融合与数据整合得到深化

财务共享中心基于流程再造和应用开发，可以将企业现有管理系统如合同信息系统、ERP 系统、HR 系统、FMIS 系统、司库系统有机结合，内部系统数据的互联互通，改变系统的孤岛效应，充分实现数据来源全部由业务前端产生，一次录入，系统共享，节约时间和资源，有利于业财深度融合，真正实现为经营管理效率提升和价值链管理提供体验服务。

3.3 数据规模与数字化油气田建设得到支撑

数据形成规模，就变成了一种资产。正如大数据之父舍恩伯格在书中指出：数据已经成为一种商业资产，一项重要的经济投入，可以创造出新的经济利益、更高质量的价值，在信息时代，数据就是企业的“金矿”［9］。“让数据说话”的关键在于如何打通企业内部的财务小数据、业务中数据，融合社会大数据，形成企业大数据平台［10］。在对大规模的数据进行处理、分析和运用的基础上，与数字化油气田建设相得益彰，可以发挥预测经营情况、辅助企业决策、加强规划与控制的管理会计功能。

3.4 战略财务与决策支持得到引领

财务共享中心在释放会计资源、实现专业化分工后，更有利于发挥其效能。一是有利于提高现有财务效率和升级上台阶水平；二是有利于运用数字化手段，提供基于大数据的移动端数据服务支撑，成为会计发挥数据服务功能、改善用户体验的重要方式［11］；三是有利于承担起数据管控的职责，将收集、处理和应用数据的能力进行沉淀，财务人员须解放思想，不但要记录价值，更要创造价值［12］。要寻求将财务从事后的静态核算转化为事前财务预测和事中动态分析的途径，为决策提供依据，提升财务的信息价值［13］。

4 结束语

2019 年以来，中国石油西南油气田公司响应集团公司财务共享建设工作的号召，配合中国石油共享运营有限公司成都中心开展共享实施工作［14］，取得了实质性的成果。但是，今后的财务共享建设道路仍然任重而道远，须冲破传统财务理念，把会计工作链条细分为若干模块，通过流程再造和“会计工厂化”运行，最终使基础会计和管理会计各司其责，让财务共享开道，管理会计奔跑，真正实现财务资源数字化、财务数字资产化、财务资产价值化、财务价值决策化。