新时代中小会计师事务所的战略选择

林燕玲 刘继承

正如中小企业在国民经济中的地位不可替代一样，中小会计师事务所已成为中国注册会计师行业重要的组成部分，它们与大型会计师事务所相辅相成，在为经济社会提供专业服务推动国家高质量发展方面发挥着不可替代的作用。随着企业经营规模的不断扩大和我国资本市场以及金融服务业的高速发展，提高我国注册会计师行业的社会影响力和总体水平，合理优化会计师事务所的规模结构，提升行业及事务所的核心竞争力已成为我国会计师事务所共同的努力方向和目标。 会计师事务所适应新时代经济的发展，摆脱传统业务的依赖，应从战略层面研究事务所的发展方向，评价事务所的竞争优势，两者协同作出适当的战略选择。国际会计师联合会（IFAC）2018年发布了中小会计师事务所业务管理指南（第四版）。该指南分为八个独立模块，提供中小会计师事务所管理原则和实践指导，其第一个板块就是战略规划的内容，足以说明在国际同行中对于拟定会计师事务所的战略规划并以此指导事务所的行动计划已经形成共识，对我国中小会计师事务所发展具有重要的借鉴意义。本文旨在探讨如何结合我国中小会计师事务所的现状，为中小会计师事务所选择发展战略提供参考。

一、中小会计师事务所的发展战略

1.多元化发展战略。随着市场经济的逐步成熟，传统的审计业务和验资业务已不能满足企业的需求。着力于传统业务的中小会计师事务所正面临来自越来越多客户的压力，要求他们覆盖所有商业问题。税务服务、管理咨询服务、个人财务计划、诉讼支持等非审计业务成为新兴的需求热点。因此中小会计师事务所要不断开拓新的业务，开发新的服务产品，使其服务实现多元化，如开展投资咨询、管理咨询、海关保税核查服务、破产管理人等业务，提高服务品质，这样才能适应客户的新需求，建立稳固的优秀客户群，进而增强其自身实力，提高其信誉度。要把事务所作为专业服务的综合平台来打造。以审计鉴证为基础，全面拓展新业务领域，使事务所成为能够为市场主体提供综合服务的平台。

因此，如果中小会计师事务所定位为多元化服务，准备在未来几年通过逐步增加服务范围来响应客户的需求，或者是计划加入一家现有的会计师事务所，很多战略选择都已经确定了，则需要找出当前提供服务的差距，然后与合作伙伴用新服务或现有服务的新方式方法来弥补这些差距。中小会计师事务所增加新的业务不一定会增加经营成本，可以充分利用现有的人力资源，利用富余的人力和技术资源，提高会计师事务所的盈利能力和收益水平，也可将现有的竞争力转移到新的业务中，利用自身竞争优势，如良好的信誉和口碑，开拓新的业务领域。从战略的眼光看，实现多元化经营即使没有增加利润率，但不会因为不能满足客户的需求而使客户流失，也是可行的。例如上海瑞和会计师事务所设立瑞和财务管理部，专业提供财务外包、代理记账、 代理报税审计、税务筹划、财务咨询及顾问等服务，以“创新驱动，共赢未来”为主题，积极拓展政府平台，联合区财政局、税务局，依靠瑞和事务所丰富的财税咨询经验及强大的专家阵容，构建小微企业财务会计培训咨询基地。 同时，还利用移动互联网的优势， 如：开通微信报名通道，发布无纸化培训课件，组织课后微信讨论群，制作系列“微课”等，让小微企业的个性化需求随时随地及时得到满足。将小微基地打造成独具特色的公益服务平台。

中小会计师事务所选择多元化的发展战略，关键的挑战是要跟上所有服务领域的变化，因此技能和知识是非常重要的。向客户提供广泛的专业服务，需要大量的专业研究，获取更多更新的技术资源，以掌握全面的详细信息。

2.国际化发展战略。在经济全球化和国内经济转型的推动下，中国企业国际化发展的速度不断加快。企业国际化发展为会计师事务所“走出去”提供了机遇。顺应中国企业走出去战略，注册会计师行业国际化趋势日益明显。在我们的惯性思维中，国际化是大型会计师事务所的专利，中小会计师事务所难以从中分得蛋糕。事实上在经济全球化与企业国际化进程中，众多中小企业同样基于产业转移、获取海外客户、加速业务增长和进入新的业务网络等原因而踏足国际市场，大型会计师事务所服务大型企业，而中小企业更多只能选择中小事务所寻求国际税务、监管合规、外汇和获取外部融资等方面的支持，这就为中小事务所跻身国际舞台创造了条件。例如苏州众勤会计师事务所以“面向国际化，构建区域领先竞争力”为愿景，积极试水转让定价咨询新业务拓展。在过去的三年里，转让定价咨询业务为众勤所贡献了近 500万元的业务收入。比经济收益更为重要的是事务所因此得以调整了业务结构，磨练了团队研发能力，提升了事务所整体的竞争力，有了一个更好的基础去展望更具行业发展意义的业务创新。

中小会计师事务所首先需要转变观念，不能认为国际化离自己很遥远，与自己关系不大；其次需要培养具备国际视野和熟练掌握国际投资环境、监管要求、会计准则和税务政策的注册会计师，人才的国际化是实现事务所国际化的基础；再次，不同于大型会计师事务所具备创建自己的国际化网络的条件，中小会计师事务所难以实现全球布局，而通常可以考虑的模式是与不同国家和地区的会计师事务所结成联盟，实现信息和资源共享，更好服务于国际化的中小企业，而不是一旦企业走出去就意味着客户的流失。只有这样才能不断提升专业服务能力，拓展服务领域。

二、中小会计师事务所的竞争战略

在选择发展战略的同时，中小会计师事务所也应该分析一下当前的会计服务市场以及该市场中其他事务所或专业机构的策略。通过这样发现竞争对手在服务客户的方式上的差异，在此基础上判断关键策略中哪个是最好遵循的。

1.成本领先战略。很多人对于成本领先战略存在思想上的误区，认为成本领先战略并不适应于中小会计师事务所，在他们看来，成本领先意味着降低质量、降低服务品质。其实不然，成本领先战略可以让中小事务所以更低的价格提供服务，但仍然是有利润空间的，这就需要大力关注如何降低成本，笔者经过调查发现，还是有相当多的中小事务所选择了成本领先战略。

（1）降低人力资源成本。人力资源成本是中小会计师事务所主要的成本项目，降低人力资源成本不是让事务所去招聘低层次的人员，而是优化人员结构。例如办公室文员、后勤等可能对学历和毕业院校并没有过高的要求，甚至对就读的专业也不需要设置条件；对于一些简单、基础性的工作可能并不需要丰富的工作经验，只要工作细致就可以了，对于这些岗位就可以选择一些实习生。例如广东恒生会计师事务所先后与新会高级技工学校、南方职业学院、江门职业技术学院合作建立实习基地，开设“恒生班”进行定向培养，并选派公司副所长、资深项目经理作为实践导师进行指导，这些学生因为具有实操经验，毕业以后即便没有进入广东恒生会计师事务所，同样也很受欢迎，因此虽然没有薪酬但是大家还是很愿意进入这个班。在为自身人才培养打下良好基础的同时，相当于无偿或者低成本的获得了一批固定的劳动力。

（2）降低固定成本。因为中小会计师事务所的收入规模小，因此固定成本对于事务所的利润影响非常大，中小会计师事务所应当结合自身业务实际，挖掘潜力，在不影响业务正常开展的基础上，节约固定成本。下面以事务所选址为例加以说明：

表1 北京地区专项审计占比超过80%的事务所

表2 北京地区其他收入占比超过80%的事务所

事务所选址本身就是对事务所想要塑造的形象和客户群的一个定位，中小会计师事务所应当考虑最适合的办公地点应当设在哪里。如果目标客户是高净值个人，那么需要选择地理位置和办公室装修都让客户有宾至如归的感觉，同时装修标准也会影响员工气质从而对服务品质产生潜在的影响。当然即便是甲级写字楼，对于一些利用程度不高的区间，比如会议室、会客室、培训室等有一些写字楼是可以提供共享使用的，只需要提前预约就可以使用，更好的提高使用率，而不需要单独租一个固定的区间用于会议、培训和会客等，而且也不会影响客户的体验感。同时考虑到事务所出差人员的频次，可以分析日常在办公室相对固定的人数，这样就有可能并不需要每一个人有固定的座位，可以节约办公室的空间。如果客户群主要是小型企业客户，最好的服务可能是靠近这些客户的办公室，比如工业园区或附近的郊区。对于装修要做到质量高但是又不必太浮华。话虽如此，事务所也应该被视为一个特殊的参观场所，这时可以通过提供的接待方式、团队成员对每个客户的照顾（比如在他们等待的时候提供茶点和事务所的专业刊物）等等来实现。

2.业务聚焦战略。业务聚焦战略是中小会计师事务所获得认可的一种好方法。例如事务所可能专注于一个行业或少数几个行业，在市场上成为该领域的专家，这通常意味着可以收取更高的费用。同时事务所员工在执业过程中将会积累服务对象的具体需求和业务特征，并能够确保在为其他客户提供服务时能够因为这种知识的积累而感觉到事务所人员对某一特定领域或者部门业务的熟悉程度更高一筹，全部客户都能从这些知识中受益。同时这也意味着不需要额外的学习或广泛的研究，也不需要花费更大的时间去了解行业特有的税收或面临的法律问题，只需要根据情况变化更新知识储备就可以了。如果中小会计师事务所战略是基于业务聚焦的，那么口碑推荐或高针对性的促销策略就会变得特别重要，同时，为了防止无意中泄露掌握的核心信息，对客户信息的保密性变得至关重要。如果一家中小会计师事务所选择专注于某个特定的会计服务或客户群，在战略规划时应当确定是否有意识地选择专注于一个狭窄的服务范围，因为选择业务聚焦战略可能意味着放弃竞争对手提供的其他服务，事务所的收入将来自少数竞争对手能够提供的服务，并为事务所员工提供被视为专家或所在领域专家的机会。由于同台竞争的其他事务所，能够提供更多的服务给更多的客户，想要取得成功就必须让市场认识到事务所提供了比竞争对手更大的价值。例如云南中审亚太会计师事务所选择了向企业信息化咨询进发。主要业务包括：帮助客户确定其 ERP信息化的建设总体性目标，据此指导整体项目实施；信息高度集成共享，业务财务一体化 ；提高运营效率，降低经营管理成本 ；培养信息化及复合化人才；为进一步的数字化管理打下基础。在项目进行过程中，他们结合项目特点，为客户量身定做适合其特点的信息化业务流程，项目给客户带来了显著的效益 ：业务流程进一步规范，企业管理效率明显提高，信息的监控力度加大，企业对市场的应变能力提高，同时还培养了一批熟悉计算机技术和企业管理的复合型人才。信息化咨询项目实施收入和软件销售收入实现了1：1，项目实施税前综合利润率接近40%，同时进一步实现了人才综合性培养和项目经验的积累。

2019年9月10日，北京注册会计师协会发布北京地区2018年度业务收入排名前100家会计师事务所相关信息，其中前100家会计师事务所中有部分中小会计师事务所专项审计业务收入占比高达80%以上，表明在北京地区已经有部分中小会计师事务所将战略类型选择定位为业务聚焦而且取得了成功，说明这一战略类型在中小会计师事务所是可行的。

要使业务聚焦战略在经济上可行必须做到几点，否则可能不具有持续性：

（1）必须有高技能的团队成员。他们掌握了聚焦的业务所需要的专有知识，例如对某一特定类型的税收或财务规划有深入理解，非常详细和精准掌握这方面的知识，而且竞争对手对这些知识的掌握是比较模糊的。或对某一过程有知识，如处理所得税申报表的快速、准确和可靠的过程。

（2）必须在足够大的市场中推广服务以产生足够的客户。大多数中小会计师事务所处于二三线城市，如果团队成员具备某些专有的知识和技能可能为客户提供服务，但是只局限于所在城市的话，市场容量非常有限，难以发挥业务聚焦的效果。当然这并不意味着必须把办公室设在大城市，但必须通过结合营销策略扩大影响力，向大量潜在客户推广服务。通过这种方式，中小会计师事务所才可以产生足够的收入来支持事务所的长期运营。

3.差异化战略。差异化战略要求中小会计师事务所在提供服务时采取不同于大多数竞争对手的方式。这种策略的成功需要事务所非常了解自己的竞争对手。在会计服务市场中要完全了解竞争对手可能是比较困难的，因为中小会计师事务所提供的会计服务市场有许多竞争对手，既有审计市场的其他会计师事务所，也有提供代理、咨询等其他会计服务的代理记账公司和咨询公司，而他们的战略通常不易从外部看到。中小会计师事务所通常处于一些二三线城市，市场中的竞争对手相对少一些，相互之间都很清楚大家的底细，如果定位明确地针对目标群体，那么差异化就更容易采用。中小会计师事务所需要做的就是审视所能提供的服务，并决定如何以不同的方式向市场需求者提供这些服务。例如陕西益友与北京中税网通信息科技有限公司联合研发，将线上的计算机大数据分析和线下的税务专家解析指导紧密结合，研发了集查税、问税、解税、办税、税案、税课、税服、税吧等八大功能于一体的互联网+涉税服务OTO平台——中税网通，这是一般中小会计师事务所难以做到的，而且在短时间内难以复制。

经查阅北京地区2018年度业务收入排名前100家会计师事务所相关信息，其中有部分中小会计师事务所财务报表审计业务收入占比低于5%，而其他收入占比高达80%以上，甚至有两家财务报表审计业务为0，表明在北京地区已经有部分中小会计师事务所将战略类型选择定位为差异化而且取得了成功，这是值得中小会计师事务所借鉴的。

中小会计师事务所实施差异化战略就必须通过提升和持续关注差异化因素来不断加强差异化的效果，公司内的所有其他行动和程序都应该不断地促进或加强差异化因素。同时既然是差异化，无论是产品差异化还是服务差异化，在同一市场中应当是唯一采用这一方法的事务所，这样差异化才能发挥作用，一旦其他事务所开始模仿甚至改良，差异化的优势就消失了。

三、中小会计师事务所发展战略与竞争战略的协同

众多中小会计师事务所在战略规划时未能对发展战略与竞争战略的关系清晰的界定，甚至混为一谈。从表象上看，多元化战略与业务聚焦战略似乎天然就是矛盾的；而国际化战略意味着大的投入，因此低成本战略又可能难以实现了。其实如果能让多种战略发挥协同效应，对于中小会计师事务所而言尤为重要。

1.多元化与业务聚焦战略的协同。部分中小会计师事务所为他们的服务提供专门的定位：他们提供的服务范围很窄，这是一个很好的策略，因为合伙人会拥有一些独特的专业知识 (例如某些特殊交易的会计和税务处理)或一种独特的分析技巧。然而，大多数中小会计师事务所会选择提供一系列的会计服务，只要客户愿意委托，什么业务都敢接。从市场营销的角度来说，既当“专家”又当“多面手”是不可能的。然而，中小会计师事务所可以成为某一特定行业的专家，同时通过向客户提供他们需要的服务而成为多面手，反之亦然。

一种策略是在选择多元化发展战略的同时任命一些内部专家，每个人都在相关服务领域保持技术领先，也就是在整体采用多元化战略时选择一些部门的业务聚焦。通过这种方式来提高事务所的竞争力，比如说，一位税务方面的专家，一位财务规划或财富管理服务方面的专家，一位企业内控方面的专家等等。每个专家都可以支持事务所的其他员工，并与每个客户建立更多的联系。这种方法在中型和大型事务所中非常有效，事实上已经有很多事务所在尝试内部的专业化，一个部门专注于某一个领域或行业的业务，但是在小型事务所中可能没有足够的人员来承担这种职能，会存在一定的挑战。

2.国际化与差异化战略的协同。因为目前大型会计师事务所通过各种形式实施国际化，既有建立自己的国际网络，也有加入国际排名靠前的会计公司，中小会计师事务所选择国际化战略如果与大型会计师事务所采用同样的思路，选择相同的市场和业务，那么面临着更加残酷的竞争，在国内市场都无法与大型会计师事务所抗衡，到了国际市场又能凭借什么与大型会计师事务所去竞争呢？所以最好的方法是在国际市场同样采取差异化战略，尽可能避免与大型会计师事务所竞争，形成自身独特的业务模式。

3.战略类型与服务定价的协同。对于选择不同的战略类型，必须选择合适的定价策略。具体方法可能有所不同，这取决于服务对象和内容。举例来说，如果服务是基于一个非常规的知识结构，设计相应解决方案难度很大，或者采纳建议对客户有很高的回报，那么就可以采取溢价定价方法，高价格可以视为对专业技能的奖励。如果市场定位是提供快速周转和准确的纳税申报，那么低价策略可能是最合适的策略。在这种情况下，服务效率必须使事务所能够以比竞争对手更低的成本执行服务，从而能够收取更低的费用。