国有企业科研项目精细化过程管理探究

张南极　李蕊　贾爽　张旭卓

摘  要：当前我国经济发展步入新常态阶段，科研项目发展是企业知识资本积累的必然过程，在经济转型、产业升级的大背景下，国有企业科研项目数量和规模都持续增长，这使得项目管理难度和运行风险都有所增加。该文主要探讨国企科研项目过程管理典型问题，结合国外先进经验提出加强科研项目精细化过程管理的建议，以期为其他国有企业提供参考。

關键词：国有企业  科研项目  精细化  过程管理

中图分类号：F270          文献标识码：A            文章编号：1672-3791（2021）02（a）-0096-03

The Research on Refinement Process Management for State-owned Enterprises

ZHANG Nanji1  LI Rui2  JIA Shuang1  ZHANG Xuzhuo1

（1.China Huadian Engineering Corporation Limited， Beijing， 100160 China; 2.China Huadian Corporation Limited， Beijing， 100031 China）

Abstract： At present， China's economic development has entered a new normal stage.The development of scientific research projects is the inevitable process of the accumulation of enterprise knowledge capital. In the context of the economic transformation and industrial upgrading， the number of scientific research project of state-owned enterprises and the scale continues to grow， which makes the difficulty of project management and the risks of operation increasing. This paper mainly discusses typical problems existing in the process management of  state-owned enterprises' scientific projects. Combined with foreign advanced experience， suggestions to strengthen the management of scientific research project refinement process will be presented to provide reference for other state-owned enterprises.

Key Words： State-owned enterprises; Scientific research projects; Refinement; Process management

当前我国经济发展步入新常态阶段，普遍低速增长的大环境下各行业应坚持技术发展与创新，因此近两年国家在科研领域的资源投入和政策支持力度较大。政策变化有效地刺激了国家科研发展，但部分国有企业科研项目快速增长但项目管理能力不足，导致项目资源利用质量、项目推进效率和成果质量不理想。对此，国有企业需针对科研项目多样化、规模化发展的现状制定精细化的项目管理机制，以此加强资源利用的集约性并提高项目运行效率和质量。

1  我国国有企业科研项目过程管理现状及问题

科研项目的本质是创新活动，因此科研项目管理必然存在风险性，这使得除行政事业单位直管科研单位外，大多数科研机构在项目管理中都将风险管理作为核心。而且科研项目与生产和经营项目不同，其不存在固定的工序或开发逻辑，项目执行过程和结果通常也与任务书等存在偏差，这导致科研项目过程管理的难度进一步增加，因此部分国有企业更重视科研项目风险控制和经费管理。在这一背景下，国企科研项目管理通常倾向与采用如下3种方式：一是目标式管理，即以论文、专著、专利、样机等的数量和质量为标准进行评价和管理，难以有效控制过程风险和问题，属于典型的事后管理;二是“强立项”管理，即在立项前对课题选择、资源需求分析、目标与过程规划管理方面较为细致，但在后期项目推进和成果评估方面管理力度弱[1]，难以保证科研资源利用质量和成果质量;三是管制式管理，主要通过贯穿项目全过程的考核对科研部门、团队进行管理，其中管理者与项目组分离，管理活动中管理者和项目组长期存在博弈关系，且二者间的沟通为非即时性，不利于及时发现和解决科研活动中的实际问题。

这3种管理模式存在一个共性问题，即对科研项目研究过程的管理不全面，导致项目研究任务的执行不到位。这还会引发两类衍生问题：一是降低激励效果，项目激励一般集中在项目结束后发放，在成果不确定的情况下，项目实施过程中部分管理人员、科研人员对项目成果预期下降，有可能导致研究效率放缓、项目推广质量下降，不利于科研资源的募集和成果转化;二是限制项目内控质量，由于过程管理不到位，项目内控机制也有可能存在漏洞，引发各类形式化问题，例如，立项流程不完善导致低质量项目占用过多资源、过程管理监管不足导致部分科研人员积极性不高等，这都不利于保障项目质量。

2  国外先进经验对我国国有企业科研项目精细化过程管理的启示

2.1 西方发达国家科研项目管理的先进经验

结合国有企业科研项目管理现状和特点来看，其主要的管理问题表现为过程管理不全面，这也是目前国有企业科研项目管理的共性。目前部分西方发达国家在科研项目管理方面有一定优势，例如，美国国家科学基金会（NSF）和英国研究理事会（RCUK）采用的科研项目全过程管理方案就采用了精细化的过程管理策略，实现了对科研項目实施全过程的有效管理，大大降低了项目实施中的弹性空间，从而有效降低了科研项目推进过程中的形式化问题、资源利用质量不足、科研人员积极性缺失、成果及成果转化质量不佳等问题，这种精细化过程管理值得我国国有企业借鉴。

以美国NSF为例，其科研项目过程管理分为以下几个部分：一是选题管理，采用双向决策机制（自上而下的方向规划和自下而上的科研方向建议），但项目遴选必须由国家专业咨询委员会进行评估，这一方面保证了国家意志和科学声音的有效结合，也有效保证了立项项目的价值，进而为具体项目分配刚性资源（刚性预算、经费），此外NSF还提供了项目申请指导手册，进一步保证了申请过程的规范性，提高了选题效率和质量;二是项目评审和立项，以科学价值、高质量、潜在先进性、社会价值、资源供给的可行性等为基本指标，评审项目的研究背景、内容、方式和价值，根据项目价值确定是否分配资源或分配多少资源;三是项目执行与执行过程评估，主要评估队伍中科研人员数量、队伍中科研人员稳定性、项目相关论文发表与引用率、对外部资助的吸引力及其变化、研究主题的灵活调整与扩展能力、自主延续能力、队伍内部资源需求的响应效率等，较为全面地考虑了科研项目推进与监督的需求;四是项目结束后的评估与成果转化，此项工作在制度层面上属于立项管理的后续部分，但一般在项目结束后执行，评估过程仍由选题遴选、项目评审阶段的专家和负责人进行综合评估，保证资助者利益诉求，从而维持科研项目投资的良好环境[2]。

2.2 国外先进经验的启示

结合西方发达国家科研项目过程管理的模式来看，其在科研项目实施过程管理中强调精细化、全过程化和全面监督，这对于解决国有企业科研项目管理粗放化、过程管理不全面、过程监督不到位有明显帮助。当然，NSF、RCUK等组织的科研项目管理是面向全国的，与企业项目管理的定位不同，国有企业在科研项目管理中不需要（也不可能）完全套用其管理模式，而应借鉴其精细化过程管理思想，对科研项目管理中从立项、实施到成果转化的全过程进行精细化管理，充分保证科研资源利用质量和科研成果价值。

3  国有企业科研项目精细化过程管理的改革建议

针对目前我国国企科研项目过程管理精细化不足的问题，建议国企开展科研项目精细化过程管理改革，具体可从以下3个方面着手。

3.1 确立高度精细化等科研过程管理原则

国有企业首先应对科研项目管理模式进行改革，重视项目全过程管理，具体可以依照项目推进的大阶段制定详细的管理制度。一般应按照选题、立项、执行和成果评审来建立详细管理制度，具体应注意4个原则：一是管理制度应覆盖项目全过程，尤其要重视科研项目执行过程中的资源分配与利用、研究团队成员约束与激励、动态评估与改进等，有效提高过程执行质量;二是管理方案应逐层分解和细化，尤其是科研过程管理的责任分配应细化到基层岗位，说明其管理责任、对象和目标，同时纳入绩效管理体系，保证过程管理的落实质量;三是管理沟通双向化，管理部门应详细调查和分析科研团队的实际需求或研究困境，及时发现并优先满足其对科研资源或渠道支持的需要，制订人性化的管理和服务方案;四是激励优先，加强激励，避免单一“管制式管理”消磨科研人员的热情。

3.2 完善从科研到成果转化的全过程管理和服务

在确定管理制度精细化设计思路后，国企科研项目管理部门可着重对以下4个方面的管理和服务内容进行细化设计。

3.2.1 建立专业化选题研究队伍

由产业政策研究人员、企业战略委员会成员、科研团队负责人的共同构建选题组，围绕企业科技创新发展目标，制定选题组专家遴选机制、选题组专家轮换机制、选题评审机制，同时由企业财务管理和内部审计部门共同负责对项目预算问题的评审与分析，由此最大限度地确保选题价值，有效控制科研方向选择风险。

3.2.2 建立细化的评审立项制度

科研方向的选择确定后，科研项目管理部门与科研团队应共同对项目实施的需求、基本方案进行分析，提前对项目过程监督要素、项目实施过程中的推广与宣传需求、项目目标及结果公示方案、项目推进中各项资源流动的合同规范与转移流程、经费使用与监督、成果转化方案、知识产权保护和利用相关注意事项进行详细分析，形成详细的立项方案计划书，针对具体科研活动、部门或岗位工作的拨款方案，提供标准的知识产权转化与保护方案。由此，保证项目在立项后，各管理和研究部门的工作有据可循。

3.2.3 建立严格执行标准和制度，并规范化地执行

主要面向项目执行过程制订管理、激励和监督的方案，根据科研项目的具体特点，开展必要的绩效考核，依照事前设计的“经费使用与监督”方案分配一定比例的项目资金用于团队内部激励。除通过论文发表数和引用率、成果数量等进行评估外，还应由选题组专家定期对科研团队的阶段性成果进行评估，重点开展项目研究方向或目标调整的可行性评估、研究计划滞后风险评估、同领域研究发展对该项目预期成果价值的影响评估等[3]，根据评估结果决定是否应调整资源分配、调整研究方向等，避免低效化项目持续占用关键资源。

3.2.4 制定明确的成果转化内部管理制度

管理部门应在立项后第一时间构建科研部门与生产研发和技术服务部门等实时沟通的机制，提前做好专利申报、知识产权保护、试产或技术升级试点工作准备，规避“强立项”管理模式常出现的成果质量低、成果转化难等问题，真正让科研成果及时转化实实在在的经济和社会价值[4]。

3.3 建立基于全过程评审的项目内控制度

在科研项目精细化过程管理实践中最核心的工作仍是项目风险和项目质量控制，上述精细化管理策略虽然能够规避以往项目实施过程管理不到位的问题，但这一管理模式也高度依赖评估与监督方案的有效性，评审结果利用率低时也会导致过程管理虚化等问题[5-6]。针对此类问题，国有企业需要进一步加强科研项目全过程评审制度建设，除严格执行基本的评审制度和流程外，还应加强评审标准的动态改进、评审程序的持续优化、面向科研团队的评审结果实时反馈等，充分发挥专家评审团队的保障功能，对不确定性的科研过程进行可量化的、标准化的管理，从而提高项目推进效率和成果质量。

4  结语

总体而言，当前国企科研项目并行和复杂化的情况比较普遍，传统项目管理对项目实施过程的管理不够全面。建议国有企业借鉴西方发达国家的项目精细化过程管理思想，在强化管理、研究和服务主体凝聚力的基础上创新科研过程规范化管理手段，提高科研效率和质量。

参考文献

[1] 侯晓辉，谢祥，黄磊.国家科技计划管理改革前后科研立项合谋博弈研究[J].科技管理研究，2018 （6）：184-196.

[2] 李贺，袁翠敏，赵蕴华，等.美国NSF科研项目立项与专利信息关联关系分析的案例研究[J].情报学报，2017（1）：5-17.

[3] 曹希敬.系统论视角下的科研项目管理研究[J].科研管理，2020（9）：280-285.

[4] 武翘楚.科研工程项目的风险管理及应对策略研究[D].合肥工业大学，2020.

[5] 雷洁.基于知识图谱的科研档案管理研究[D].中国农业科学院，2020.

[6] 姬伟.浅谈国有企业科研项目管理的问题及解决办法[J].中小企业管理与科技，2020（12）：1-2.