平衡计分卡在研发企业应用——以KJ公司为例

段伟西

随着经济全球化的深入，国内企业越来越重视业绩评价。但是，传统业绩评价体系侧重于财务指标的考查，存在评价指标单一、评价数据滞后、评价指标设置不适宜等问题。同时，传统业绩评价体系局限于计量、描述有限资产的运用和企业内部信息的评价，无法对研发投入、人力资源储备、市场开发等无形资产及顾客满意度、市场份额、竞争对手等外部信息进行分析。为此，论文采用案例研究法，对目前研发企业传统业绩评价方法存在的问题进行了深入研究，在此基础上，提出了应用平衡计分卡的新思路，并就如何应用提出了对策建议。论文对于提高相关企业绩效评价质量具有一定的启示作用。

随着市场竞争的日益激烈，能否达成企业愿景和战略，满足顾客需求，研发出适销对路的新产品，提高员工满意度，对研发企业越来越重要。对于根据订单业务进行项目产品研制的研发企业，绩效考核方式和方法起到了导向和引领作用。沿用传统绩效考核方法对研发企业进行考核，由于其本身的局限性、滞后性和片面性，已经无法满足目前研发企业的管理需求。为此，论文就平衡计分卡考核方法与传统绩效考核方法进行了对比和探討。

一、平衡计分卡的内涵及适用范围

平衡计分卡，是从企业战略出发，将战略目标逐层向财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面分解，使其达到目标具体、互为因果、相互平衡的绩效指标体系，依此进行绩效管理的方法。

平衡计分卡的基本思想是：企业追求利润最大化往往会造成短线思维，企业要想长期经营，在市场中立于不败之地，实现其战略目标，应致力于追求未来的核心竞争力。

由于平衡计分卡通常与战略地图等管理工具共同使用，且采用多重指标、从多个层面对企业进行绩效评价，因此其适用于战略目标确定、管理制度完善、管理层次明晰、管理水平较高的企业。

二、KJ公司简介及目前业绩评价方式和存在的问题

（一）KJ公司简介

KJ公司是一家国有精密机械研究所的全资控股公司，由该研究所的研制工厂改制成立。经过十余年的发展，公司已成长为一家致力于航空航天领域的高精密光、机零部件及光机电系统整机研发、生产制造和装配的高科技企业。

公司产品分为两部分，一部分为公司长年定型标准化产品;另一部分为公司对外承接的研发项目，这部分产品均属于订单业务，由客户提出需求，公司组织相关研发、制造和装配部门协调完成。

近年来，公司订单业务产品比重不断上升，已达到年产值60%以上。虽然每笔订单均为单一台套或小批量台套项目，却都是项目周期要求紧，精度要求高，技术附加值大的高科技项目，并且从研发设计、生产制造到项目交付存在多个项目同时开展，交叉进行的情况。

（二）KJ公司目前业绩评价方式

KJ公司目前业绩评价方式多采用传统业绩评价方法。

公司业绩考核以年末董事会形式进行，分为财务决算和财务预算两部分，并经董事会批准同意。

财务决算由公司高管层对本年度公司经营、生产、任务承接、研制项目等情况进行述职，并报告年度财务决算和各项经营指标，包括：年度生产计划完成率、年度公司合同签订金额、年度公司回款金额、年度公司成本金额等指标，以及提供由中介机构出具的审计报告等鉴证文件。

财务预算由公司高管层提出，根据本年财务决算情况提出下年度经营计划，公司财务部门根据计划进行财务预算及各项经营指标预算编制。

董事会后，公司财务部门协助公司高管层将各项预算指标按部门进行指标分解，直至分解到相关员工。

（三）KJ公司业绩评价方法存在的问题

1.绩效考核指标单一，侧重于财务指标的考核

KJ公司在评价业绩时，只考虑了财务指标，财务指标属于结果计量类指标，指标反映数据滞后，只能反映当年完成情况，而公司长期发展目标的动因类指标未进行针对性考核，造成短期考核指标与公司长期目标脱节。

2.考核指标设置不适宜，未能体现战略目标的考核

KJ公司目前设置的考核指标中，仅对成本、收入、财务状况等常规财务指标进行考核，未能充分体现股东需求和公司价值等描述战略目标的有形成果，诸如：投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值回报率等指标。

3.绩效考核偏重于有形资产的考核，未能体现无形资产的投入作用

KJ公司业绩评价中只对设备投入、生产材料耗费、人工耗费等有关产品产出过程中涉及的有形资产进行了考核，而对影响深远的研发投入、产品开发、市场推广、客户需求调查、潜在客户管理、人力资源能力提升、人力资源储备等无形资产的投入无法体现，造成企业长期核心竞争力的管理缺失。

4.绩效考核过程缺乏反馈

通常情况下，董事会主持的绩效考核只在年末进行一次，由于市场的瞬息万变，公司面临情况也发生了改变，势必造成某些考核指标脱离实际，不适宜当年公司发展，如不能及时反馈，造成当年考核指标的失效。

三、平衡计分卡在研发企业应用对策

（一）KJ公司应用平衡计分卡的可行性分析

1.绩效考核指标均衡，更加注重无形资产等影响深远的指标要求

平衡计分卡的底层思维是绩效评价和公司战略目标结合。由于通过对四个维度的考核评价，使考核指标互为因果、相互平衡并最终以财务数据来计量其结果，使公司管理与公司愿景、使命和公司战略相吻合。在四个维度的指标中，客户、内部业务流程、学习与成长三个层面较全面地反映了无形资产管理的指标要求。

2.充分体现公司价值和股东需求

设置财务考核指标中，可以充分考虑股东需求和公司价值等描述战略目标的有形成果，增加诸如投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值回报率等指标。

3.考核指标追随市场变化

利用平衡计分卡在考核企业战略目标实现过程中，可以根据市场变化适时调整考核指标。客户层面的考核指标中，可以设置考核细分客户和开发、维持市场的能力等专门考核市场变化指标。另外，由于平衡计分卡指标设置层次多元化，不会造成个别指标的失效，影响整体评价体系的指标失效。

（二）平衡计分卡在KJ公司的应用

平衡计分卡的应用从以下方面来执行：

1.构建战备地图

企业在应用平衡计分卡时，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战备目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地表达出来。战略地图一般按战略KPI设计，战略KPI责任落实、战略执行、改善、评价激励等程序进行。

2.平衡计分卡设计

平衡计分卡指标体系的设计应围绕战略地图，鉴于研发类型企业本身的特点和要求，平衡计分卡的应用可以从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个传统维度进行设计，其中的评价指标应与评价目的相适应，并能引導企业发展与企业愿景、战略目标相契合。

3.指标权重及目标值

平衡计分卡的客户层面、财务层面、内部流程层面、学习与成长层面等四个层面指标权重可以分别设置为：25%，20%，30%，25%。理由如下：

（1）客户层面

没有市场和客户，公司就没有存在的意义，更妄谈企业愿景、股东利益等因素，因此了解客户的需求，理解客户的需求并能引导客户的需求是公司的首要工作，应该在指标权重和目标值设计中予以倾斜。

对于客户层面，管理者应对市场和客户进行细分，设计相关的绩效指标考核细分客户和开发、维持市场的能力。

常用指标：市场份额、客户满意度、客户忠诚度、新客户开发度等。

（2）财务层面

财务层面以达成股东要求为出发点，保证股东收益最大化，股东利益保值增值为前提。

常用指标：投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值回报率、息税前利润、资产负责率、资产周转率等。

（3）内部流程层面

内部业务流程涉及三个方面的主要过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。内部业务流程是对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程。

常用指标：交货及时率、产品合格率、存货周转率等。

（4）学习与成长层面

管理是人的管理，企业中人是最活跃的因素，也是最关键的因素。该层面为其他三个层面目标达成提供坚实的基础，也是影响最为深远的层面。是促进平衡计分卡上述三个方面创造卓越成果的关键。

提升员工的学习能力、拓展员工思维、提高员工的主观能动性，员工的培训必不可少。为了增加短期财务收入，而减少对企业学习和成长财务投入是得不偿失的短视行为，由此造成的不利因素将在未来面对激烈市场竞争中，逐步显现出来。特别是对达成企业长远战略目标造成无法挽回的后果。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

常用指标：员工保持率、员工满意度、培训计划完成率、员工生产率等。

（三）平衡计分卡应用KJ企业可能出现的问题及对策

应用平衡计分卡时，合理设计评价指标和设置指标权重尤为重要，由于指标选择和权重赋值存在较多的人为估计因素，造成考核结果不适合实际情况，因此在平衡计分卡时，注意指标选择的合理性与权重赋值的导向性。特别针对某些研发类型复杂、研发周期较长项目，应从研发企业的实际出发，选择更为切合实际的评价指标和权重进行绩效考核和业绩评价。

四、结语

传统业绩评价模式不能直接反映企业战略的执行情况，平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来，并且在企业中建立起跨部门团队合作，使内部管理过程和内部信息传递更为顺畅高效。从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整;不仅注重了企业价值、股东利益、客户需求，更关注了员工的发展要求。在实际操作执行过程中，指标权重分配存在人为估计因素，部分非财务指标量化困难，并且涉及面广、系统性强、信息量大、操作人员要求高等客观情况，但从企业管理角度出发，仍不失为一种全面化、流程化的现代管理思想。

（作者单位：西安科佳光电科技有限公司）