基于SWOT模型分析的地方国有企业发展战略研究

金景

[摘 要]SWOT模型是进行企业综合分析和战略匹配分析的一种常用工具，文章以某地方国有企业为研究对象，通过SOWT模型对其本身的优势、劣势及外部环境的機会和威胁进行系统分析，并在此基础上对企业未来的发展战略选择进行探析，以供参考借鉴。

[关键词]国有企业;SWOT模型;企业战略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.10.072

1 前言

地方国有企业对解决地方就业、促进产业发展、提高地方资源配置效率和提升区域经济的发展质量等方面具有重要意义。作为昆山第一家国有独资公司，昆山创业控股集团有限公司经过近20年的发展，目前拥有全资及控股企业35家，基本形成以全链条的非银金融业务为特色、以燃气经营为支撑的综合型、多元化、跨行业协调发展的格局。面对复杂多变的国内外环境，“新创控之路”怎样走，成为摆在企业经营者面前的重要课题。文章基于SWOT模型进行了相关分析和战略选择研究，为提升企业核心竞争力进行有益探索。

2 创控集团SWOT模型分析

2.1 内部优势（S）分析

企业的内部优势主要表现在以下三个方面：一是金融的专业和资源优势明显。创控集团前身为昆山信托，具有深厚的金融基础。近年来，创控集团已经成为昆山国资金融支柱企业，具备丰富的区域金融经验，拥有特色金融服务及优秀金融人才资源，在全国县级市国资体系中具备独特价值。二是企业信用等级优，直接融资能力强。2017年，企业获评主体信用AAA等级，属县级市属国企首家。企业经营稳健，主要经营财务指标处于行业或区域领先地位，评级展望稳定。三是区域行业地位突出。担保和小微金融在地方处于“领头羊”位置，担保公司成为全省十家10亿元规模以上国有担保机构之一，占有昆山近80%的市场份额。在民生保供方面，集团能源板块下属公司的本地市场占有率达80%，垄断优势突出。

2.2 内部劣势（W）分析

企业发展过程中的一些不平衡、不协调、不匹配的问题是其主要的内部劣势，突出表现在以下四个方面：一是业务结构和资产布局不平衡。金融板块和能源板块的业务融合程度不高，企业营业收入主要来自能源板块，利润增长乏力，创新驱动牵引不足。金融板块业务主要是区域类金融或政策性金融，市场化创新型的金融业务占比较低。二是企业治理体系和治理能力现代化程度不够。创控集团总部集权化程度高，用制度管权管人管事的机制尚未有效建立，没有形成规范的企业管控模式和科学合理的企业治理机制。部分子公司组织架构不全，呈现部门化运作。董事会职能作用发挥不突出，监事会制度尚未建立，风控体系建设滞后，风控制度的执行力不够。三是历史包袱重。企业承担过多的政府公益性项目和业务，一定程度上限制了企业主营业务与优势业务协同发展。若干历史遗留问题有待进一步妥善解决，企业发展亟待“放下包袱，轻装上阵”。四是人力资源管理机制不完善，体系建设相对滞后。企业目前的薪酬体系与市场脱节，无法有效激励干部职工的主观能动性。传统的绩效考核模式无法真正发挥指挥棒作用，能上能下的选人用人机制也未能建立，中层干部培养出现“断层”。

2.3 外部机遇（O）分析

企业面临的外部机遇主要有以下四个方面：一是地方产业结构调整。从地区发展趋势来看，昆山已经进入高质量发展的加速期，处于新旧动能转换的关键期。创控集团要紧紧围绕市委市政府决策部署，着力在科技成果转移转化成果突破、科创载体空间总量突破、做强人才基金、优化综合风险池等方面把握先机。二是地方金控平台的重要性日渐凸显。随着金控新规的出台及五家金控平台试点监管，金融供给侧持续优化;从金融监管改革趋势来看，国家将继续扩大金融业对外开放程度，因此国家加强金融监管制度建设势在必行，与开放水平相适应的监管方式将得到完善。三是区域协同发展空间潜力巨大。长三角一体化发展已上升为国家战略，这是创控集团“家门口”的重大机遇。企业要把自身发展置于国家大环境、大发展格局中，深入贯彻落实国家《规划纲要》、省《实施方案》和苏州《行动计划》，进一步加强政策研究，主动融入，精准对接，充分发挥紧邻效应。四是国资国企改革步伐加大，国资监管正在从管企业向管资本转变。党的十九届四中全会对坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化做出了全面部署，对国资国企改革提出了新的要求。国资委加快出台国企改革三年行动方案，国企在混改及重组整合等方面将进入快速推进和实质进展的新时期。

2.4 外部威胁（T）分析

企业面临的外部威胁主要有以下四个方面：一是地方经济下行压力凸显。昆山是全国县域经济发展的排头兵，过去昆山经济的高速增长，具有典型的“要素驱动”特征，主要依靠土地、劳动力、优惠政策等要素优势。现阶段，昆山经济增长速度已出现阶段性放缓，区域比较优势有所下降，资源要素制约日益趋紧。昆山要从高速增长转向高质量发展阶段，必须依靠创新驱动。这对企业培育新的业务增长点、拓展新的产业发展空间提出了新的挑战。二是区域金融资本相对过剩。昆山的金融机构数量较多，金融资源相对充裕，区域金融市场竞争激烈。随着银行为代表的金融机构服务实体经济导向日益加强，企业传统的担保、小微、科贷等业务面临的竞争压力日益加大，传统金融业务亟须转型升级。三是我国金融监管总体趋势趋严，一方面对扩大开放金融调控能力和风险防范能力提出更高要求，另一方面也在一定程度上抑制了金融创新活力。四是天然气行业格局加速变化。2019年年底，国家石油天然气管网集团有限公司成立，能源领域市场化改革持续推进。“十四五”时期，我国将加快实现天然气行业运销分离、输配分离，促进运储基础设施建设和运转效率提升，保障行业公平有序竞争，推动天然气价格市场化改革，企业能源板块面临发展的不确定性因素增加。

3 创控集团发展战略探析

基于SWOT模型分析结果，文章认为创控集团在发展战略的研究制定上应采取WO战略，在补短板、抓机遇上下大功夫，要立足服务昆山高质量发展大局，以推动调整业务结构、优化国有资产布局为主线，以企业法人治理体系建设为突破口，推动企业治理能力现代化，切实增强资本运营能力，通过实施五大提升工程，实现业务板块统筹推进、协同发展的良好局面。

3.1 实施公司治理提质工程，致力企业发展高效能

一是健全法人治理结構和风控体系。厘清党委会、董事会等决策机构的权责界面，优化运作方式，提升决策水平，建立完善监事会，切实发挥监事会监督职能。逐步推动“大风控”体系建设，推动风险防控措施落地落实。二是加强制度建设。对集团现有制度进行梳理，开展制度执行力评估，及时废弃和淘汰一批不合时宜的制度，及时建立一批顺应时势和需求的制度，及时修订一批亟待规范、完善的制度。三是妥善处理历史遗留问题，推动不良资产处置，盘活存量资产，加快非主营业务和低效资产的退出清理，提高集团资本运营效率。

3.2 实施人才强企提速工程，致力员工队伍高素质

一是全面推行绩效考核，逐步建立以追求企业价值和经营利润为主要目标，以市场化为导向，兼顾社会效益的考核激励制度，有效激发干部职工的积极性主动性。二是建立以利润绩效为导向的薪酬体系，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效率效益相匹配的工资调整机制。三是实施人才强企战略，加强干部人才梯队建设。实施岗位价值评估，为优化人力资源配置、畅通员工晋升渠道提供科学依据。建立常态化的员工培训机制，分层分类做好员工在职培训教育，加强培训的后评估工作，切实提高培训成效。加快关键岗位的人才培养力度，构建完备的人才梯队。

3.3 实施金控板块提档工程，致力经济发展高质量

一是以股权投资为核心，构筑服务地方全产业链、全生命周期的综合性金融服务生态圈，力争取得资产管理、商业保理、保险经纪牌照，逐步发展银行、证券等持牌类金融业务，全力解决在昆企业各阶段融资需求。二是做强基金集群，围绕市委市政府重大决策部署，构建天使投资、VC、PE、产业投资等覆盖企业全生命周期的基金投资体系，充分发挥国有资金撬动作用，推动产融结合、产城结合。三是大力发展股权类直投及商业基金业务，加强对现有直投项目的投后管理，逐步退出一批低成长的投资项目。

3.4 实施能源板块提量工程，致力服务保障高精度

坚持绿色发展理念，一是天然气业务存量保增长，随着昆山市产业布局转型升级，新增的大能耗企业不断减少，存量的部分用气大户逐步迁出，传统燃气业务呈明显下降趋势，在维持现有市场的基础上，加快推进天然气管网建设和“瓶改气”工作，不断拓展非居民用气消费市场。二是拓展新业务，加快培育新业务增长点，探索能源贸易业务，主动对接“一带一路”能源项目投资，加大能源投资“走出去”步伐。三是布局新能源产业，加快“油气电”合建站的改造和建设，探索天然气分布式能源试点应用。

3.5 实施科创板块提标工程，致力功能配套高品质

一是围绕昆山科创之城建设等重要节点，快速推进铱工场科创载体建设，计划用三年时间，建设建筑面积不少于100万平方米的科创载体，占全市新增科创载体空间总量的1/5。其中，铱工场周市项目是昆山首批“工改Ma”项目，建筑面积15万平方米。二是发挥集团股权投资、融资担保、科技小贷综合性金融服务优势，加强与全市其他科创园区联通互动，实现产业周期形态全覆盖，形成涵盖初创企业、孵化器、加速器、成熟企业、区域总部、生产性服务业、科技服务业、离岸科创中心等科创产业形态全链条，条件成熟时基于科创载体进行资产证券化。三是引进长三角科创共同体基金，充分利用上海科创中心及国家技术转移东部中心企业资源，形成人才科创资源集聚效应。

参考文献：

[1]顾咏梅.国有企业带动地方经济发展研究[J].今日财富（中国知识产权），2017（3）.