运营效率提升的四个维度

丛龙峰

组织管理包括对工作的组织和对人的组织，它在整体层面影响着人们的效率和工作的达成。如何衡量组织的合理性？或者说，在同等条件下，哪种组织设计更有力量？这时，我们便需要一把尺子。管理效率是那把最可靠的尺子。

点、线、面、体是几何学里的概念，本文借用过来分析与组织流程相关的问题。按照由小到大，从分到合的逻辑，本文将企业的运营效率划分为点效率、线效率、面效率、体效率。点效率对应的是分工效率，线效率对应的是合工效率，面效率对应的是部门间效率，体效率对应的是企业间效率。

1.点效率——分工效率 点效率指代的是个人工作效率、岗位效率，或称单点效率，也是总体效率的基础和重要来源。

泰勒可谓提高点效率的典范，他潜心研究如何让员工以更小的劳动消耗，得到更高的产出和更多的回报。自泰勒之后，标准化、规范化的概念开始变得深入人心。

坪效、人效等指标排名中国民营商业企业第一的胖东来，秉持科学管理的精神与做法。它的岗位实操手册，做得极为细致、到位，对每个步骤都用图文并茂的方式进行了展示，近乎手把手地教，其精细化程度超乎人们的想象。

2.线效率——合工效率 把一个一个的点效率有效地衔接起来，是线效率要解决的问题。我们不能在分工之后再考虑整合，而是先基于整体流程，再考虑该如何分工。

历史上，第一个把企业运营水准从点效率层面，提升到线效率层面的，是福特汽车的老板亨利·福特。为了更快速地生产整车，福特汽车通过流水线把各工序有效地协同起来。

线效率對点效率的串联，涉及的是劳动的可交换性，即工作与工作之间的接续。福特解决的是体力劳动的可交换性，而华为通过导入集成产品开发（IPD）流程管理，解决的是脑力劳动的可交换性。

3.面效率——部门间效率 从线到面，涉及的不仅是长度上的延伸，更是性质上的变化。各部门能否形成组织合力及整体功能，是面效率要解决的核心命题。

为此，我们有必要从以下三方面付诸努力：（1）基于竞争需求明确组织重心。谋求组织协同的第一步不是如何协同，而是往哪儿协同。第一个要考虑的问题是，整个组织是靠什么力量被驱动起来的？第二个问题是，企业到底要靠什么能力赢得竞争？第三个问题是，基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须重视哪些核心能力的积累？（2）基于整体协同构建流程闭环。协同主要包括四个方面：生产与销售之间的协同，营销与销售之间的协同，营销与研发之间的协同，跨部门机制设计。（3）基于责任分担匹配利益分享。对激励机制的设计，要以普通人的正常需求为基准，不宜要求过高。

4.体效率——企业间效率 体效率关注的问题不再局限于企业内部，而是关注企业与企业之间的分工与协同，即如何提升不同企业体之间的合作效率。社会化合作正日益广泛，创业者、企业家需要从整个价值链条出发，思考以下问题：

第一，哪些环节可以进行合作，以提升效率？

第二，哪些环节应该予以保留，以守住核心？

第三，随着信息化社会的深化，聚焦于哪些环节的企业更具前途？

丛龙峰

恐怕许多人都会感到，组织管理是个很复杂的问题。似乎组织内部发生的一切，都与组织管理有关。高管们意见不一，是组织的问题；部门间协作不力，是组织问题；员工执行力不够，工作落不了地，还是组织问题。但许多人常常还会有另一种感觉，即这一切的问题好像又不能推到组织管理上，因为组织中没有哪个特定的部门能对这些问题负责。组织管理既不是战略部的责任，又跟常规意义上的人力资源管理不是一码事。即使有的企业设有“组织部”，其从事的工作也主要是干部管理，而非组织管理。

但这恰恰是组织管理之所以重要的地方。简单来说，组织管理涉及的是对工作的组织和对人的组织，而不是工作本身，但它在更高层面、整体层面影响着人们的效率和工作的达成。可以说，正是组织管理在战略与人才之间架起了一道桥梁。

如何衡量组织的合理性？这时，我们便需要一把尺子。钱德勒说，战略决定组织，组织跟随战略。也就是说，组织通过服务战略，服务于企业竞争力。例如，在同等条件下，哪种组织设计更有力量？管理效率是那把最可靠的尺子。

点、线、面、体是几何学里的概念，我们借用过来分析与组织流程相关的问题。按照由小到大，从分到合的逻辑，本文将企业的运营效率划分为点效率、线效率、面效率、体效率。点效率对应的是分工效率，线效率对应的是合工效率，面效率对应的是部门间效率，体效率对应的是企业间效率。这样的界定在学术上并不完全严谨，但非常便于理解和解释。

一、点效率——分工效率

点效率指代的是个人工作效率、岗位效率，或称单点效率，也是总体效率的基础和重要来源。

向单点要效率，这一问题看似容易，实则不然。就像工作标准每家企业都有，但工作习惯的养成就是另一回事了。把事情做对一次容易，但次次做对可就难了。管理效率的提升未必与先进的理念有关，但一定与把一件件小事做好有关。

华为1997年开始与国际咨询公司合作，致力于管理体系建设，也就在这一年，任正非开始推动华为的十年职业化管理变革。华为内部有两幅标语：“准时上班就是准时进入工作状态”“简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家”。

泰勒的科学管理法 泰勒可谓提高点效率的典范，他潜心研究如何让员工以更小的劳动消耗，得到更高的产出和更多的回报。他对管理实践影响深远——直至今日，没有哪个连锁型企业不重视SOP（标准操作程序），没有哪个生产型企业不致力于消除浪费。当我们购买麦当劳、肯德基的食品，享受便捷的时候，还可以看到科学管理传统所留下的影子。

似乎在历史上做出重大贡献之人，其成就都与其个人特质有所关联。据说，泰勒从小就做事认真，热衷研究，而且干什么都非常执着，就连跑步，也要琢磨出一种最不容易疲劳的跑法才肯罢休。他后来学打高尔夫球时，针对球场的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球杆，并凭借他对击球方法的改进，让他这个高尔夫球新手，屡获费城乡村俱乐部障碍赛冠军。

自泰勒之后，标准化、规范化的概念开始变得深入人心：做事的方式要受到科学理性的约束，在科学研究的基础上选择“标准作业”，逐渐找到窍门，形成“标杆管理”。

胖东来的岗位管理 早在2008年，中国零售业的统计资料就显示，胖东来的人均销售额、人均利润、坪效等核心指标在中国民营商业企业中排名第一；在包括沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等国际巨头在内的全国所有商业企业中，胖东来也居于前十之列。

胖东来科学管理的精神与做法，是促使它坪效、人效等指标排名第一的根本原因。胖东来的岗位实操手册，做得极为细致到位。它当时是把整个公司划分成10个部门121个岗位。岗位实操手册有三种版本：纸质版的口袋书、PPT完整版，以及实操视频。

我仔细看了许多手册的PPT版本，它们采用图文并茂的方式，对每个步骤都进行了展示，近乎手把手地教。仅以一个岗位的《超市部·蔬果课实操手册》为例，其中PPT版本有228页，分为7个章节，其中第六章是销售管理，第七小节是加工，每一种蔬菜水果的加工方式都讲得清清楚楚，有图有文字。例如，加工西瓜分为6个步骤，其中第2步是“偏离中心1厘米，分成两半”；加工韭菜分成5个步骤，第5步是“成品；捆扎2次，上下间距适中；备注：韭菜不能用水清洗（清洗易坏）”。它还包括一些陈列原则，比如，“商品陈列的层数：要根据商品的特性陈列，最多不能超过3层，像‘酥梨‘桃子等怕压、怕磨损的水果只能陈列一层，商品底部必须垫有黑色双层软垫”，等等。

大賣场要管理的单品数可谓多矣，数以万计，retail is detail（零售即细节）！而我所举的《超市部·蔬果课实操手册》只是胖东来众多手册中的一个，它的精细化程度大大超过我的预想。

在我看来，胖东来什么地方最可贵？最可贵之处就在于它的研究精神、钻研业务的精神与能力。做企业是一定要做研究的，不做研究是做不好企业的。谈任何管理问题都不能离开绩效。但什么叫绩效？这不是员工怎么干的问题，而是企业告诉员工怎么干的问题。

这才是形成了组织起来的力量，而不是靠每个人都从头去摸索，那样成本太高了。组织的意义体现在哪里？就在于管理，管理的价值是要让那些有三分本事的人，干五分的事，挣四分的钱。

二、线效率——合工效率

把一个一个的点效率有效地衔接起来，是线效率要解决的问题。

点效率对应分工效率，管理对象主要是岗位，或称个体工作；线效率对应合工效率，要面对的则是流程管理的挑战。在本文的界定下，线效率主要针对部门内的合工效率，或单一环节的流程问题，例如生产环节、研发环节，而把部门与部门之间、各环节间的协同问题，归到面效率的部分再讨论。

点效率很难自然聚集成线效率。许多企业的点效率并不差，个体的执行力也很强，但连不起来。不过，解决这一问题的思路，不是由点及线，而是由线到点。换言之，我们不能在分工之后再考虑整合，而是先基于整体流程，再考虑如何分工。

解决流程问题，离不开“整分合原理”，其正确顺序是整体把握、科学分解、综合组织，而不能反过来。

福特制 历史上，第一个把企业运营水准从点效率层面提升到线效率层面的，是福特汽车的老板亨利·福特。为了更快速地生产整车，福特汽车通过流水线把各工序有效地协同起来，“把人找活的状态改为活找人……如果能够避免的话，首先，工人绝对不能多走一步；其次，干活时工人不必弯下腰”。

效率的提升是惊人的。1913年，福特汽车开始建立流水线，平均12小时28分钟组装一辆汽车；1925年缩短为10秒钟。亨利·福特成为那个时代的英雄，福特公司生产的T型车家喻户晓，美国人从此步入汽车时代。

华为IPD 线效率对点效率的串联，涉及的是劳动的可交换性，即工作与工作之间的接续。福特解决的是体力劳动的可交换性，而华为通过导入集成产品开发（Integrated Product Development， IPD）流程管理，解决的是脑力劳动的可交换性。原理是相似的。

1999年，华为在IBM的帮助下导入IPD流程。IBM专家首先要求华为研发人员对其业务流程“活动”进行分解，后者经过整理提交了12项“活动”，包括需求描述、概念形成、产品初步设计等。但IBM专家认为，这是12个“阶段”，而非“活动”，还要继续细分。随后，华为研发人员提交了200多项“活动”，IBM专家仍不满意，认为这还不是“活动”，而只是“任务”，是对研发子任务的描述，还没细化到“活动”。于是，华为人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行深入分析，最终识别出2，000多项“活动”，然后在此基础上进行重新组合和再设计，最终研发周期被大幅缩短。

理想状态下，脑力劳动也可以像流水线生产那样，做到“空间上并行，时间上继起”。例如，某一项任务包括12项活动，完成每项活动需要1小时，如果依序展开，做完需要12个小时。但如果每项活动都同时开始，彼此间又无缝衔接，一共只需要1小时。通过这样的方式，使整个流程的通过速度大大提高，最终转化为市场竞争力。

三、面效率——部门间效率

在本文的界定下，线效率主要处理的是单一部门的合工效率、流程问题，而面效率则关系到不同部门之间、各环节间的协同问题。

从线到面，从一维到二维，涉及的不仅是长度上的延伸，更是性質上的变化。进一步说，部门间的功能是分化的，研、产、销等各环节创造的价值是不同的，能否形成组织合力及整体功能，是面效率要解决的核心命题。

为此，我们有必要从以下三方面付诸努力。

基于竞争需求明确组织重心 谋求组织协同的第一步不是如何协同，而是往哪儿协同。

第一个要考虑的问题是，整个组织是靠什么力量被驱动起来的？是靠产品驱动？品牌驱动？销售驱动？还是技术驱动？一个企业在成长过程中很难做到面面俱到，资源和精力总是有限的，早期更需要集中优势力量，攻下要塞地带，而不宜兵力分散。

第二个问题是，驱动力不一定等于竞争力，更不一定等于可持续的竞争优势，那么企业到底要靠什么能力赢得竞争？

企业在规模化扩张中，经常要面临许多成长的假象。比如，一家餐饮企业最早是因为产品力出众，确立起了品牌，继而走上异地扩张之路。很可能还因为它跟对了消费趋势，加上选址能力出众，所以一路顺风顺水。其间企业做了许多品牌跨界合作的动作，放大了品牌声量，刺激了消费者的购买行为。但这不意味着该企业就是品牌驱动型的，很有可能产品力才是消费者持续选择你、竞争对手忌惮你的根本原因，是需要进一步打磨与强化的地方。

因此，企业家和管理者有必要将组织重心与当前的管理重点，分成两件事来看。以上述为例，异地扩张和营销活动是最占精力的部分，对短期增长有利。但与产品力相关的体系优化才应成为组织重心，是决定企业能否赢得未来的关键。

第三个问题是，基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须重视哪些核心能力的积累，甚至是适时完成业务转型？

这往往与企业成长阶段和行业周期有关。企业若打算长期扎根于某一行业，就需要考虑：行业的终极属性是什么？最终会有哪几种业态共存？企业又该如何立足？然后，在短期与长期之间做取舍，基于长期做投入。

以智能手机行业这些年的发展来看，在早期阶段，许多企业以准确的产品定位切入，活了下来；到中期阶段，强化性价比，供应链驱动；但长期来看，仍要靠技术能力取胜。反过来，许多传统行业在终极意义上要靠规模经济，比如零售行业，物美价廉永远是王道，但问题是如何在众多的竞争对手中杀出重围，这又往往取决于差异化的价值定位与模式创新。

大多数企业都是在成长过程中逐渐认清未来，这也导致了短期、长期的组织重心很可能是不同的。而转型的困难之处在于，一个企业既有的优势、模式、文化通常是可以自我强化的，而且惯性很大，但薄弱环节始终孱弱。因此我常说，人的成长也好，企业的成长也好，要想取得实质性突破，都需要勇敢地走向自己的反面。

基于整体协同构建流程闭环 从价值创造流程的角度，协同主要包括四个方面：生产与销售之间的协同，营销与销售之间的协同，营销与研发之间的协同，跨部门机制设计。

1.生产与销售之间的协同

产销协同是人们在历史上最早遇到的面效率层面的管理挑战，也是在日常实践中最常遇见的问题。它反映的是产品的“生产性”与“交换性”之间的矛盾，想要达成的是供给与需求之间的平衡。

就像以色列学者高德拉特在《目标》一书中说的，“平衡的工厂（balanced plant）是整个西方世界的工厂长久以来致力追求的目标，在平衡的工厂中，每一个资源的产能都能和市场需求达到完全的均衡”。在高德拉特看来，企业家真正需要建立的是“流量思维”，而不是“产量思维”。

1953年，丰田汽车负责生产管理的大野耐一创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时制生产（just in time， JIT）。它打破了传统思维的定式，即按照销售预测定产能，而是反过来，按订单生产、按需生产。人们通常只是把大野耐一当成生产专家，但实际上，大野耐一是立足生产领域，解决了产销协同的问题，这才是他真正了不起的地方。

我们许多时候习惯于在别人身上找答案，而不去面对自己的问题。于是，生产把问题推给销售，销售把问题推给研发，但问题始终没得到解决。大野耐一的做法是改变可以改变的，改变自己能够改变的。事实上，但凡涉及两个部门之间的协同与合作，通常都要靠一个部门率先发起，而不能指望两个部门同时改变。最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所为：通盘思考，局部优化，以局部带动整体。

2.营销与销售之间的协同

一个企业无论理念多么先进，最终都必须要在业务层面达成交易。但交易的达成不能仅靠销售环节的努力，企业还应在消费领域施加影响，使销售更加可控，同时变得容易，为此要建立营销与销售之间的协同。

我们仍以丰田汽车的实践进行说明。一提起丰田，许多人想到的就是丰田生产体系，但实际上，丰田汽车自1950年就分成了工业公司和销售公司两大体系。负责工业公司的是石田退三，他后来被誉为“丰田中兴之祖”，大野耐一是石田的下属，主持生产管理；而负责销售公司的是神谷正太郎，他被公认为“销售之神”。遗憾的是，人们常常只知大野耐一与丰田生产体系，而不知神谷正太郎与丰田销售体系。

尽管神谷正太郎负责的是销售公司，但他操心的可不只是如何把车卖出去。神谷正太郎非常清楚，销售只是最后一步，大量的工作必须放在交易达成之前。他积极培育市场：拼命开办学校，当日本的汽车化时代到来以后，经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。神谷正太郎认为，“在车辆销售上，最重要的是出售后的服务工作”，而这些汽车学校毕业的经销商、修配人员，就成为丰田能够维系住顾客关系的决定性力量。他还通过管理二手车市场，促进新车购买。1955年，神谷就出资建立了丰田旧车销售公司，专门收购、销售二手丰田汽车，并于此后借助修配队伍，从事维修和翻新，来维持丰田旧车市场的价格，促进顾客更换新车，也促进了丰田汽车更新产品的速度。

3. 营销与研发之间的协同

通常情况下，当企业度过生存期，进入规模化扩张以后，模式创新的空间就变小了，但业务改进的空间依然很大。企业每天在流通领域、消费领域都會产生大量的市场信息，诸如经销商的意见、消费者的抱怨等。遗憾的是，许多时候这些声音都被忽略掉了，它们并没有成为企业持续改进的动力，没有对产品的升级换代产生过影响。

许多企业都宣称自己是“客户导向”，其实往往只停留在口头，只是嘴上讲的“客户导向”。如果没有付诸组织层面的努力，没有在流程上建立起日常动作及反馈机制，那么“客户导向型组织”只会是一句空话。我们之所以强调营销与研发之间的协同，道理也正在于此。

换言之，如果在组织层面没有形成一项机能，就很难指望在结果层面找到相对应的行为表现。目前中国许多行业的现状就是，品牌传播过度，但市场机能不足；对营销的理解是片面的，更多只是对顾客的购买行为进行了有效牵引；忽视了营销与研发之间的协同，没有把研发的力量牵引到顾客的需求上去，错失了产品创新及改进的机会，也没有建立起企业与顾客之间关系的良性循环。

实际上，做营销要完成一场对话，而不是进行一场演讲。就像在邻里时代，假如街角有一家粮站，邻居们反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回应的，这样才能建立起联系，关系上也更亲近。否则，生意很可能是做不下去的。

4. 跨部门机制与整体协同

跨部门协同是组织管理中经常要面对的问题，但这一表述未必能反映出问题的实质。按照业务流、价值传递的逻辑来看，真正要协同的是相邻部门之间的关系，追求流程本身能够自然而然地通过，而不是在跨部门之间建立人为协同。这种人为协同，反倒可能是因为流程设置不合理而采取的补救措施。因此，跨部门协同常常解决的不是流程上的协同，而是功能上的集合，或称汇总，是由一个部门对诸多流程的最终结果负总责。换言之，由一个部门主导，多个部门配合，形成协同作战的效果。

最早在快消品公司出现的GTM部门（Go To Market），便是一种跨部门机制设计。顾名思义，GTM解决的是产品如何走向市场的问题，它实际上是一个策略中心，将产品、品牌、渠道、终端等相关职能整合、统领起来，制定整体解决方案。尤其体现在产品上市阶段，争取第一次就做对。概言之，GTM部门对产品在市场端的表现负总责。为此，它必须有决策权，掌握资源，以便有条件对最终结果负责。

未来学家托夫勒在2006年出版的《财富的革命》中曾预言，未来会出现一种“产销合一”模式（prosumer，即producer+consumer），如今已成为现实。互联网把实体经济中的大量中间流程、环节都简化掉了，使整个经济的运转速度明显加快。例如，电商让消费者与企业直接对话，加上物流企业的努力，许多商品得以夕发而朝至。而在此之前，如何对分销商与经销商进行有效的管理，对许多传统企业都是一个难题。

于是近些年，扁平化管理、敏捷型组织、合弄制等理念备受关注。事实上，道理跟互联网公司的做法是一致的，都是在客户界面上加强了协同作战的力量。例如，华为的“铁三角”模式，以客户经理、解决方案专家、交付专家组建工作小组，共同面向客户，便是一种有代表性的跨部门协同机制，其原理与营销、研发、生产之间的协作关系相似，但管理重心被大幅降低了，响应速度大大加快了。

基于责任分担匹配利益分享 一切协同都要靠人完成，但人与人之间的合作意愿不会平白无故地产生。我们不能指望以意愿带动机制，而是要靠机制催生意愿。对激励机制的设计，要以普通人的正常需求为基准，不宜要求过高，更通常的情况是，利益不分享，责任不分担。我们必须对此做出妥当的安排。

1. 明确利益分享的原则

首先是针对组织重心及部门间关系进行价值排序。关于责权利匹配，一个基本的原则是，以责任为中心，权力跟随责任，利益跟随责任。根据责任大小、绩效结果的影响性、达成绩效的难度，遵循以下价值排序，更符合人们预期的公平公正：

（1）对创造关键价值的流程/部门的分配，不应排在非关键价值之后。

（2）对发挥主导作用的流程/部门的分配，不应排在非主导作用之后。

（3）对承担整体责任的流程/部门的分配，不应排在局部责任之后。

（4）对完成艰苦工作、取得突破性进展的流程/部门，应予以特别奖励。

同时想做一点提醒。目前许多企业喜欢搞内部赛马，然后强制排名，例如20%的A级员工重奖，70%的B级员工合格，10%的C级员工面临淘汰。但在我看来，内部赛马不可滥用。内部赛马的前提是性质相同，但数量与程度不同，才可以进行比较。不同性质的工作、难度不同的工作，不应被拉到同一尺度上进行评价，更不应为了排名而硬造出许多内部标准，那很可能是在推卸管理者本应承担的绩效评价责任。

明确利益规则的背后，考验的是管理者对业务问题的深度理解力；而能否对下属做出公正准确的绩效评价，考验的不是管理体系的优劣，而是管理者究竟有没有能力对下属进行有效的绩效辅导。

另外，管理者还需注意到激励手段可能产生的负面作用。许多管理举措都是一把双刃剑，比如，如果主张内部赛马，强化竞争意识，那么就很可能伤害到横向协同。除非作为组织设计者的你，想要的就是这种结果，并有能力将其维持在可控的水平。

2. 落实利益分享的方法

在明确了分配原则，做出了价值排序之后，各部门如何参与利益分享？

通常有两种途径，其一是以关键事件追认贡献，其二是以实际收益分享成果。

以关键事件追认贡献实际上是企业处理二次分配问题的一种办法。毕竟，不是所有部门及人的活动都能直接产生收益。企业内的许多事都是有价值、不赢利的。况且，市场本身具有不确定性，不能因为市场的波动而否定人的付出，组织的抗风险能力比个人大得多。因此，许多公司都是借助职级体系完成了由外而内的转化，即：业绩是重要的，但业绩背后是能力；职级意味着责任，但升职是能力的体现。由此，人们更关注的是企业内的机会和职位，它们比奖金更具有持续性和成长性，而组织也因此避免了震荡。

与前者相比，以实际收益分享成果是直接用一次分配的方式来解决问题。例如，销售提成就是这一类的典型做法。那么，既然可以对销售环节做获取分享，组织中的其他流程和部门为什么就一定不可以？

研发部门可以分享收益。如果技术革新、产品升级换代，能够带动老客户的汰旧换新，带动企业的利润增长，那么研发部就有资格参与新增利润的分享。三一重工就设置过“新增利润奖”，概言之，只要有新增利润，就从中提取一定比例，对研发人员进行奖励。

品牌及市场部也可以分享收益。如果某一市场活動能直接带来客流量，或新增用户，而转化率、客单价等因素又有历史数据作为参考，那么便可以估算出所带来的收入增长，进而有条件兑现为奖励。

换言之，对收入、利润、增量等收益的分享，实际上是一种“模拟市场制”。它遵循的不是外部定价，而是内部定价，但是能够有效地传导市场压力，有助于形成直接面向市场的组织能力。企业越小、越简单，衡量起来就越容易。

四、体效率——企业间效率

体效率关注的问题不再局限于企业内部，而是关注企业与企业之间的分工与协同，即如何提升不同企业体之间的合作效率。社会化合作正日益广泛，创业者、企业家需要从整个价值链条出发，思考以下问题：

第一，哪些环节可以进行合作，以提升效率？

第二，哪些环节应该予以保留，以守住核心？

第三，随着信息化社会的深化，聚焦于哪些环节的企业更具前途？

哪些环节可以合作 站在产业维度看企业，就会发现这中间有大量的重复性配置及可优化的空间。换言之，每个企业做的一条线，在产业看来可能就是一个点。只要从分工走向协同，便可能提升整体效率。

宝洁和沃尔玛两大巨头之间曾经相互斗法：宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件；而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止销售宝洁的产品，或把最差的货架留给它。但在销售帮宝适纸尿裤这款产品时，却不经意间促成了两家公司之后的深度合作。

纸尿裤的单价不贵，所占库存的空间却不小，同时销量大、走货快，因此想掌握好库存平衡是一件很困难的事，成本也很高。这对双方都有改进的空间，于是双方开始商量解决之法。沃尔玛在与宝洁的接触中感到，后者开发的“持续补货系统”能有效解决这一问题，于是将双方信息对接，纳入同一套系统。这样宝洁除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，更利于改进商品管理。而对沃尔玛来说，将库存管理权交给宝洁代为实施，从原来繁重的物流作业中解放出来，可以更专注于销售活动。

此后，宝洁和沃尔玛又合作了CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，协同计划、预测与补货）流程。直至今日，宝洁-沃尔玛模式都被视为协同商业流程变革的开始与典范，CPFR也成为供应链管理中的一种业界标准。

从产业角度来看，宝洁与沃尔玛在产品的流通领域有不少重复的资源配置，甚至部门名称也是类似的，人员能力也是相似的。实际上它们属于同一类流程，只是分属于两家企业，而且为了衔接顺畅，彼此都为对方留了接口。正因如此，反过来看，便可以合并同类项，降低交易成本，消耗更少，但效果更好。在此过程中，合作心态与解决之法同样重要，甚至更为重要。

哪些环节应该保留 以前的企业总是习惯于能自己做的就自己做，现在则是能外包的就外包。那么，哪些环节应该被保留下来？

容易想到的是把技术和品牌留在自己手里，即把研发能力与市场功能保留下来。不过，按照卡尔·维克教授的说法，还要重视那些具有“链接索”（link pins）作用的环节，正因它们的存在，整个价值链条才得以完整，得以发挥功能，它们起到了关键的连接作用。

戴尔的做法就是这样。它先从客户那里直接接受订单，在收到订单后，按照客户指定的规格立即组装产品，然后直接给客户发货。如果用现在的说法，戴尔那时就是C2B了（Customer to Business，从消费者到企业）。

有意思的是，戴尔始终没有把组装厂外包出去，一直坚持在自己的工厂里进行组装。照理来说，工厂是最应被外包出去的环节。尤其组装厂，更没必要保留。这非常符合宏碁集团创始人施振荣先生提出的“微笑曲线”理论，即企业应专注于价值链的两端——研发与营销，远离低附加值的制造环节。

时任戴尔运营副总裁的基思·麦克斯韦是这样解释原因的：

“在戴尔的制造系统下，整个组织必须进行整合。清除缓冲地带、不留库存，这意味着整个组织必须完全联动，拧成一股绳并发挥作用。不管什么工作，都无法往后推，都无法做了一半就放在一边，因为我们根本就没有‘堆积如山的工作的概念。”

也就是说，戴尔自己心里很清楚，整个戴尔模式的传动轴就是组装厂。如果失去了这一关键的组装能力，垮掉的将是整个戴尔体系。

有意思的是，针对戴尔的崛起，IBM曾进行过两轮阻击，而且时间点都很靠前。作为行业领头羊，IBM很早便注意到戴尔的威胁，1992年成立了名为Ambra的独立事业部，进行直销业务，两年后宣告失败。面对戴尔疯长，1998年，IBM再次设立独立的Aptiva产品线，通过互联网直接向顾客出售电脑，效仿戴尔，效果还是不理想。而这两次，IBM都是将组装环节外包，其中Aptiva就是由宏碁提供代工。

可见，商业模式与组织能力真的是两码事。借鉴一种模式容易，但形成一种能力不易。事非经过不知难，许多想学戴尔模式的企业，说到底还是没能参透其模式的要害到底在哪里。

哪类企业更具前途 互联网对整个产业社会的影响是深刻的，而且几乎不用怀疑，这种影响才刚刚开始。产业互联网时代的大幕，如今才徐徐拉开。

互联网令信息在人与人之间的关系、物与物之间的关系，在时间、空间维度上得到极大的释放，从而改变了信息流、资金流、物流的价值创造和价值传递的过程，与这些环节相关的产业及企业，皆会受到影响。

近几年，新生代企业的成长速度越来越快，以前要花上十几年，甚至几十年，才能走完的规模化扩张之路，现在只需要短短几年。这背后有赖于各种力量的助力，包括行业景气、技术、资本、管理，以及人的创造力等。但还需要注意到两类前提条件：其一是得益于中国制造多少年所積累下的、丰富的“关键要素市场”，诸如生产体系、供应链体系与人才资源；其二是得益于互联网与信息产业的发展，使要素之间的快速组合成为可能。企业之间的体效率得到了极大程度的释放。

比尔·科曼认为，“一个初创公司不是一个技术公司，而是一部学习机器”。这在一定程度上是对的，企业的快速成长取决于学习知识的速度。但反过来说，企业是否有未来，却取决于它积累知识的能力。

数据不等于信息，信息不等于知识。数据经过人的解读才成为信息，而知识建立在信息的基础上。真正富有前途和想象空间的企业，不是生产数据的企业，而是在其扩大再生产过程中，或称投入产出循环中，能够持续完成知识积累的企业。如果这种知识是结构化的，那便可能形成一种独特的竞争力；如果这种知识积累的过程是成体系化的，那便可能形成一种自我进化的能力。企业依靠这种能力，在本质意义上与竞争对手拉开差距。

这一内在的成长规律不仅适用于互联网企业，对传统企业同样如此，只是互联网企业有更便利的条件做到这一点。

“组织”二字在中文里都是绞丝旁，原本的意思就是“编织”，对应的是组织机制，诸如组织中横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门，乃至最终形成的画面，或称形态；在英文中，组织的词源是organ，指的是器官，对应的是组织功能、组织能力。

“组织机制”+“组织能力”构成了“组织机能”。在组织维度上，如果想发挥出一种能力，便应当有一组机制作为支撑，否则这种能力还是集中于部门、团队或个人身上，而没有被组织化。实际上它依然是一种单点能力，算不上系统能力，或称组织能力。这就像打拳一样，仅靠胳膊的力量是不够的，还需要腰、腿协同发力，才能把整个身体的力量都发挥出来。

一个组织的整体效率是由多方面因素决定的：组织流程决定运营效率，组织层级决定决策效率，组织结构产生结构效率，组织形态影响整体效率。现在许多企业主张的信息化、数字化、智能化建设，总体上是为了优化横向分工体系的运营效率；组织扁平化，主要是为了提升决策效率；而对前台、中台、后台的机制设计，则是通过提升对资源、能力的复用，进而提升整个组织的结构效率。组织管理天然是一个系统性问题，而管理者也应具备相应的系统思考能力。