农业银行营业网点运营管理转型的相关探究

李贵军

[摘 要]农业银行网点是我国银行系统的发展体现，其中结合了服务、科技、产品、营销等多个方面，面对如今外部金融环境迅速发展和促进，使得营业网点处在不断的转型和改革之中，所以营业网点需要迎合时代的要求，加速提升营业网点的运营管理转型。文章主要通过三个方面分析解决了网点转型现存的问题，农业银行网点转型现状、网点转型的意义和该如何实现转型。通过实地考察和研究，并在很多方面已得到了一些实证与予以参考的情况下，最终提出了一些新的观点和想法。

[关键词]农业银行;营业网点运营;管理转型

随着我国经济的不断发展，互联网渗透到人们的生活，線上支付、网上理财等改变了人们的消费方式和金融方式，对于银行业的影响更加凸显，其中对银行营业网点的运营产生了一定的波动，由于网上银行的不断创新，客户对于网络的依赖越来越大，很多能在网上快捷办理的事情，很多人都不希望到营业网点去办理，因为营业网点位置的固定性和费时性，导致了人们尤其是上班族不愿把更多的时间花在手续的办理上，最终使得银行营业网点的转型成为亟须解决的一个新问题，如何转型和转型以后的效果，都是值得人们需要研究和深思的问题。

1 农业银行网点转型的现状

1.1 银行对其重视度不够

银行的网点转型是一个综合性的工作，尤其对于如今银行各个部门联系愈加紧密的情况下，若要想彻底的进行银行网点的转型，就需要各个部门做好相互配合和合作，如一项大工程的实施需要受到总行和各级管理层的支持，所以这就让庞大的转型工作变得非常困难。转型过程中主要存在以下两个方面的阻碍。首先，需要庞大的资金支持，通过调查可知，一个网店的转型需要涉及网店装修、设备采购、软件开放和人员培训等方面的问题，所以在成本的投入上对于小规模的银行网点来说太大，后续的维护费用太多。其次，由于没有总行的战略部署，各个网点管理层都有着自己的管理方式，所以很难统一各个网点转型项目的实施。

1.2 各个网点转型模仿度高

各大银行的转型时间基本都在2012年以后，首先由四大国有银行的转型开始，之后各个银行开始不断效仿，无论是规模大的网点还是规模小的网点，一味不切实际的跟风，从网点的LOGO到网点的运营方式进行了全方位的效仿和统一，这种不结合网点实际情况，全盘学习大型国有银行网点的转型方式，使得很多小型网点大材小用，造成了一定资源的浪费。

1.3 工作停留于表面

很多网点对于电子化的投入充分体现了其工作的表面性，例如现在很多网点都投入了机器人服务，但是由于网点环境的嘈杂影响了声音的辨析度，最终导致了机器人实用性不强，由于工作的效率性，让智能机器人成为了摆设。还有一些开发使用的电子设备，如电子化的输入系统和一些电子的搜寻系统，由于和主网系统的联动性不强，最终导致了使用率不高，使得智能化的网点转型成为一种形式。所以对于智能化的联动性和配套设施的优化是尤为重要的，这种智能化的转型需要结合该网点的具体情况，才能实现银行网点的真正优化转型。

1.4 人员转型具有阻碍

由于营业网点转型的最终目的是解放人力，用大量的智能化操作来代替网点服务人员，以此让网点的服务人员投身到银行更加人性化的销售业务中去，增加银行的营业额。但是通过实际的调查发现，很多一线营销工作的压力都是非常大的，奖金是与销售额相联系的，白天不仅需要应付形形色色的客户，需要绞尽脑汁地留住客户，晚上还需要进行加班和培训，这种高强度的工作让很多处于网点的服务人员望而生畏。通过各种取样调查可知，有些网点工作人员的平均年龄在49岁，像这种高强度的工作对于他们来说力不从心，所以在营业网点智能化代替人力的同时，也产生了很多人员岗位胜任度的问题，最终造成了人员转型的阻碍。

1.5 营销服务水平低

首先，由于营销和服务之间的割裂而导致的观念性错误，需要进行进一步的转变提升，往往营销岗位认为能让顾客买到所推销的产品就达到了好的业务绩效，而网点的服务人员则认为能顺利的为顾客办理好业务就达到了既定的目标，但是银行的管理是需要一整套体系的，需要将顾客和被服务人员作为一样的人员看待，顾客也可以是被服务的人员，被服务人员也可以是顾客，只有将服务和营销相结合，才能真正意义上赢取企业的老顾客，为企业创造价值。

其次，在营销领域，营销人员还需要改变其营销的方法，不能完全以推销产品为目的，而是先应该了解顾客的需求，为顾客介绍合适的产品，这样才能保证顾客对于银行销售的接受度，这也是一种服务水平的体现。所以银行网点的营销和服务都要进行彻底的转型才能真正意义上提升其销售和服务的水平。

2 营业网点运营管理转型的意义

2.1 客户使用发生改变

如今，在移动支付的影响下，使得很多人的支付习惯都发生了改变，自2012年以来我国第三方支付取得了合法地位后，移动支付快速占据了人们的生活，从而使得普及率越来越高。通过调查发现，有98%的人把线上支付变为了日常消费主要来源，其次是购票类的人群占86%，最后是通行方面的支出，占有人数为68%。客户使用的方法发生了改变，对于银行网点各种业务的冲击是非常严重的，尤其是以银行卡和信用卡为主的消费方式，支付宝的花呗和借呗等的信贷应用不断地出现，对于小额贷款也造成了一定的影响，人们在支付方式得到满足的同时，也希望在更多的银行业务上得到全方面的改革，以此来顺应客户的网络移动办事方式，所以客户使用方式迫使银行营业网点运营各项业务的转型。

2.2 业务结构发生改变

首先，近几年随着人们支付方式和现金使用方式本质上的变更，导致银行卡和现金储蓄的使用也有了明显的下降。根据数据的统计，银行金融机构所发生的电子支付业务为1525.80亿笔，而非银行支付机构发生网络支付业务92867.47亿笔，这种悬殊说明了非银行支付的普及度和受众度。2018—2020年我国网上用户的规模从2.21亿增加到了4.75亿，使用率从39.1%增长到64.9%。我国第三方支付交易规模从2018年的8.1万亿元增加到2020年的20万亿元。其次，现金交易逐渐减少。由于现在现金支付的兴起，尤其在发达地区已经完全实现了无现金支付的局面，据统计到2020年年末，银行卡存取现出现了大幅度的下降趋势，存现业务下降了7.95%，取现业务同比下降了3.78%。由于现金的交易风险大，不方便，所以移动支付给现在银行业网点减少了很多的业务量。

2.3 网点定位发生改变

由于互联网金融的改变，导致人们对于营业网点需求量的减少，并且实现了营业网点的升级转型，从而适应了金融环境和市场需求。其一，对于区位优势不明显和布局密度过高的网点进行关停;其二，控制营业网点的规模数量。通过不同的客户需要布置网点，并升级网点的一些设备，最终实现网点的升级转型，从而适应相应功能的需要，减少了市场的营业成本。

截至2020年年末，银行业金融机构营业网点总数达22.79万个，同比增长1.7%，增速较2019年下降了1.44个百分点;其中新增营业网点3800多个，比2019年降低了44.93%。农业银行柜员人数减少了9189人，建设银行柜员人数减少了7264人。

2.4 客户渠道发生改变

如今客户都可以在网上银行及手机银行等电子渠道完成交易，所以大大减少了对于人工柜面的操作和传统营业网点服务的依赖。这样网点的工作重心也越来越网络化，一些网络的服务方式和销售方式也开始逐渐变化，柜员开始走上街头或公司，在一些微信朋友圈社交媒体上发布信息，寻求客户等出现了新的销售方式。

3 实现运营管理转型的举措

3.1 促进网点深化改造

由于受到网络银行的冲击，传统的银行网点已经不如原来具有竞争性，所以应该改变网点现行的营业状态来实现网点的深度转型，要以顾客需求为中心，找准网点定位，最后实现网点的功能和作用。

3.1.1 确定网点定位

网点不再是传统意义上只办理银行业务的网点，可以选择具有区位优势的商业中心，然后可以尝试与商家进行合作，引入图书、文化产业、甜品饮品等各种其他产业的联合，在顾客到店期间，可以介绍推荐银行的一些优惠产品，从而促进企业银行产品的销售。

3.1.2 选择网点区位

根据网点的优势和特点选择合适的优势区域，例如，作为与餐饮结合的网点就应该选择居民区和商业区，与汽车保险有关的银行应该靠近汽车修理厂、加油站附近等。并且结合网点自身的优势方面，如信用类产品优势的网点，就可以选择结合一些奢侈品或珠宝店，在办理网点优惠信用业务时来促进消费。若是保险类业务优势的网点，可结合汽车4S修理店或保险业专柜来实现网点优势的促进链条。总而言之，要避免网点特征同质化，应该丰富各网点的共性。

3.2 发展新型金融科技

若是网点想要真正实现工作效率的优势化和基础业务的提升，那么就必须要在网点科技上下工夫，实质性的提升网点的办事质量和办事效率，最终实现网点内部的转型。

3.2.1 通过掌握大数据来实现精准营销

大数据的建立有利于银行掌握客户的信息，然后分析客户的需求，从而实现产品的推销。通过挖掘客户，从而实现客户的需求。如通过与支付宝、淘宝还有微信平台的联合，然后分析客户的需求度，根据需求度信息的分析，进行产品广告定向的推销。

3.2.2 通过智能设备改善业务程序

在网点服务应该大量促进自主化的智能服务，从而减少服务的工作量，减少银行人员的成本开支，每个网点只需要配备1～2名工作人员进行客户必要时的询问。此外，还要建立完善的相关设施，例如各网点进行业务的联网、网点与银行内部系统联网，以及一些安全保障措施，如摄像头、报警器等，真正意义上实现智能化的网点服务。

3.3 开展服务营销转型

银行网点是面向顾客服务的营销一线，所以对于服务营销的转型是至关重要的。网点需要建立服务营销文化、线上线下的渠道链接、网点服务营销体系等，这些措施的建立都可以提升网点的竞争力，从而实现网点的营业目标。

3.3.1 建立服务文化

在网点的服务和销售方面都是一个网点服务质量的体现，所以建立一个网点的服务文化是十分重要的，应该从员工培训、服务规范、营销策略、员工生涯规划等方面着手，最终实现整个企业服务文化的建立。

3.3.2 提升服务的能力和客户的体验

服务是主动的，是一种企业的象征，只有做好了服务，企业才能在其他方面进步。作为前台的人来说，平时的工作可以通过服务场景模拟、服务换位体验、服务案例分析等来提高服务能力。其次是需要对客户的服务体验感做系统的调查，通过问卷、参访、意见信箱等的方式，主动收集客户对于网点的体验评价，并综合反馈信息，做到及时地改正。

3.4 实施人员岗位重组

网点从服务、营销、管理三方面来说，需要做一个合理的安排，用合理的科学考核机制分析其业务水平，通过筛选合适的人才，帮助人员发挥所长，尽快地适应岗位。

3.4.1 安排岗位劳动重组

由于设备的更新，网点人员的变动是毋庸置疑的，很多网点前台服务的人员都需要转向销售，并加大在销售部门的培训和资金投入，让转岗的员工对其工作更有吸引力和积极性。建立了一套合理的人员使用機制，对于排班、人员间的配合，都应该符合工作效率和人员需求，这样才能充分发挥人员的价值和工作的稳定性。

3.4.2 提升人员综合化的专业水平

由于客户金融知识的不断提高，服务人员也应该不断提升专业知识和综合化专业水平，在与客户沟通、交流的过程中取得客户的信任。网点需要定期举办讲座、学习讨论会、组织内部人员跨专业培训等。

3.4.3 完善考核机制

考核机制是硬指标，网点运营方式的转型和岗位职责的提升，必将带来不同标准的考核机制，若只采用传统的客户量和上班时长来决定员工考核，那么就不能促进员工的工作积极性，应该采用跟踪的考核机制，如进点客户分流率、客户维护率、应替代未替代率、网点常办业务量、设备日均业务量等，促进网点考核机制的转型。

4 结语

通过一系列的分析和阐述，对于农业银行营业网点运营管理转型有了初步的了解，很多想法都是从实践中来的，最后也必将投入到实践中去，通过发现问题、分析问题和解决问题这一步骤，真正实现了网点转型这一问题的深刻理解，最终通过实践和思考得出一些行之有效的模式，希望通过这些叙述能为营业网点运营管理转型提供一些可靠的帮助。

参考文献：

[1]陈宁军.农业银行营业网点运营管理转型探讨[J].现代金融，2020（2）：7-9.

[2]赵睿铎.邮政储蓄银行营业网点转型研究与实践[J].投资与创业，2019（2）：158-159.

[3]徐南玥.科技金融背景下的我国商业银行基层营业网点转型问题研究——以某商业银行为例[D].杭州：浙江大学，2018.